相關(guān)閱讀延伸：【標桿企業(yè)】森馬：以數(shù)字化與AI重塑全鏈路，革新服飾零售競爭力

——專訪森馬高級物流總監(jiān) 劉勃如

森馬高級物流總監(jiān) 劉勃如

2024年，森馬營業(yè)總收入達146.26億元（單位：人民幣，下同），同比上升7.06%，在行業(yè)內(nèi)卷加劇的背景下展現(xiàn)出強勁韌性。面對消費升級與數(shù)字化浪潮，森馬秉承有質(zhì)量增長的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持長期主義，聚焦高質(zhì)量發(fā)展，而支撐這一目標的核心動力，源于其在零售變革、渠道與業(yè)務(wù)升級、敏捷供應(yīng)鏈、數(shù)字化AI應(yīng)用及團隊建設(shè)等領(lǐng)域的深度變革。

企業(yè)介紹

森馬是一家成立于1996年的中國上市服飾巨頭，擁有Semir和Balabala兩大主力品牌。公司通過線上線下融合的全渠道發(fā)展策略進行銷售，依靠優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和創(chuàng)新運營在市場中保持領(lǐng)先地位（Semir在休閑裝領(lǐng)域前列，Balabala在童裝領(lǐng)域市占率領(lǐng)先），并始終致力于為千萬家庭創(chuàng)造美好生活方式。

Part 01

在鞋服行業(yè)增長放緩的當(dāng)下，森馬將“零售變革”視為突破增長瓶頸的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。這不僅是渠道模式的轉(zhuǎn)變，更是企業(yè)從“以貨品為中心”向“以客戶為中心”的底層邏輯的重構(gòu)。

“以往模式下，我們更加關(guān)注的是渠道；而零售時代，必須聚焦終端消費者的真實需求，直面消費者?！鄙R高級物流總監(jiān)劉勃如坦言，這一轉(zhuǎn)變是以消費者為中心、以門店為起點，實現(xiàn)人貨場三位一體的重構(gòu)與升級，核心通過D2C模式提升單店盈利能力，全面實現(xiàn)零售變革，直達消費者。

森馬嘉興物流中心

除了戰(zhàn)略方向，組織的變革也成為轉(zhuǎn)型的重要支撐。森馬持續(xù)強化各事業(yè)部競爭力和效率，中臺管理模式轉(zhuǎn)型，更加注重中臺效率，劉勃如解釋道：“中臺模式在資源整合階段曾發(fā)揮重要作用，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度時，為了更快速響應(yīng)市場變化，我們推動了決策重心前移，讓‘聽見炮火的人’快速決策。”多品牌運營如同多車頭同時賽跑，也構(gòu)建出企業(yè)的差異化競爭矩陣，組織變革正是配合零售變革這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在品牌矩陣層面，森馬的“2+n”戰(zhàn)略持續(xù)深化。主力品牌森馬與巴拉巴拉持續(xù)強化品牌認知與品牌影響力，加深消費者的心智。持續(xù)孵化新品牌，持續(xù)夯實多品牌矩陣和策略，去穿越周期。

除Semir、Balabala兩大核心品牌外，子品牌陣營不斷擴容：“迷你巴拉”品牌聚焦3~6歲兒童市場；獲得獨家授權(quán)的“ASICS Kids”和“PUMA Kids”定位高端童裝市場；同時積極探索Z世代的潮牌聯(lián)名系列，實現(xiàn)“情緒價值溢價”，精準定位消費者。

“作為一個品牌，其生命周期遵循歷史規(guī)律。品牌不可能長期保持高速增長，若想延緩這一階段，需積極尋找新的增量或者精準細分市場，例如IP潮玩、跨境市場、戶外品牌等等。Z世代的消費場景更傾向于情緒價值的需求，因此，探索潮牌聯(lián)名合作等精準新機會也是一個新的增長曲線。”劉勃如強調(diào)。

森馬現(xiàn)已構(gòu)建起國際化的業(yè)務(wù)布局。然而，其中的挑戰(zhàn)不容小覷，劉勃如認為行業(yè)的邊際成本尚未降至理想狀態(tài)，這使得企業(yè)出海的運營成本相對偏高。經(jīng)過數(shù)年加速拓展，其海外業(yè)務(wù)已廣泛覆蓋多個國家、門店網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，銷售增長強勁。

渠道策略上全渠道布局，并且采用“多元化合作模式（直營、代理、加盟、聯(lián)營、跨境）、深度本地化運營”的發(fā)展策略。

品牌策略上實施雙品牌策略，Balabala加速擴張，升級全球化品牌，現(xiàn)有市場快速復(fù)制，同步開拓新市場。Semir穩(wěn)步推進，確定海外品牌定位，直營深度打磨模型，成熟市場周圍拓展。

立足當(dāng)下，放眼長遠，森馬海外業(yè)務(wù)秉承保持戰(zhàn)略定力，深耕亞洲、歐美等新市場，致力于將海外業(yè)務(wù)打造為企業(yè)長期發(fā)展的核心支柱之一。

Part 02

森馬在供應(yīng)鏈與物流方面進行了重大變革：將供應(yīng)鏈和物流構(gòu)建成大供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)與組織，提升全價值鏈的整體效率。森馬致力于構(gòu)建整個價值供應(yīng)鏈的協(xié)同機制，涵蓋了產(chǎn)供銷機制、柔性供應(yīng)鏈機制、拉補與快反機制、高峰協(xié)同等機制，以及解決零售變革所面臨的物流轉(zhuǎn)型與服務(wù)適配等問題。

服飾行業(yè)的供應(yīng)鏈始終面臨一對核心矛盾：如何在“缺貨風(fēng)險”與“庫存積壓”之間找到平衡。森馬的答案是構(gòu)建“敏捷型供應(yīng)鏈體系”，通過柔性生產(chǎn)、智能倉儲與協(xié)同機制，將庫存周轉(zhuǎn)率有效提升，這也是支撐其零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵基石。

森馬溫州物流中心

“公司曾提出了三個關(guān)鍵屬性：高毛利、高周轉(zhuǎn)、低成本。目前，大供應(yīng)鏈更加關(guān)注后兩點，并投入更多精力去尋找機會點。只有將周轉(zhuǎn)率控制得當(dāng)，同時優(yōu)化費用和效率，才能實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈機制的進一步提升?！眲⒉珀U釋供應(yīng)鏈邏輯，“我們的目標是建立既能快速響應(yīng)市場，又能精準控制庫存的動態(tài)平衡柔性機制?！?/span>

為支撐這一模式，森馬打造數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺，打通了全價值鏈上的數(shù)據(jù)與系統(tǒng)，涵蓋供應(yīng)鏈管理、倉儲管理、運輸管理、訂單管理、企業(yè)資源規(guī)劃、生產(chǎn)計劃等核心環(huán)節(jié)的數(shù)字系統(tǒng)，并建立了柔性供應(yīng)與快速補貨機制。

倉儲網(wǎng)絡(luò)的部署與優(yōu)化同步推進，形成“雙CDC＋N個RDC”布局：CDC承擔(dān)全國總倉職能；RDC聚焦區(qū)域爆款與拉補周轉(zhuǎn)，縮短物流配送時效，采用提時效（倉配與運輸升級）＋縮距離（RDC構(gòu)建）的雙模式升級客戶服務(wù)，并且持續(xù)迭代與升級。

工廠倉的創(chuàng)新應(yīng)用成為又一亮點。工廠倉直接對接生產(chǎn)基地，實現(xiàn)“生產(chǎn)—倉儲—發(fā)貨”一體化。劉勃如表示：“我們將工廠倉視為快速提升鏈路效率的手段和方式。在傳統(tǒng)模式下，商品需從工廠轉(zhuǎn)運至倉庫，再分撥至門店；如今，工廠倉能夠?qū)崿F(xiàn)即時生產(chǎn)與即時發(fā)貨，極大提升了商品上市的速度和部分即時零售業(yè)務(wù)。工廠倉和前置倉都是即時零售的探索，未來即時零售和垂直供應(yīng)鏈都將是機會點?！?/span>

森馬供應(yīng)鏈與物流共同針對在海內(nèi)外的倉網(wǎng)布局進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃，持續(xù)構(gòu)建敏捷網(wǎng)絡(luò)支撐企業(yè)發(fā)展，確?！胺?wù)敏捷性、戰(zhàn)略適配性、客戶快速觸達”，最終實現(xiàn)以消費者為中心的大供應(yīng)鏈敏捷柔性模式。

Part 03

在森馬的數(shù)字藍圖中，數(shù)字化與AI不僅是工具，更是重構(gòu)供應(yīng)鏈與物流競爭力的核心引擎。從智能預(yù)測到人機協(xié)同，技術(shù)正滲透到供應(yīng)鏈物流運營的每個環(huán)節(jié)，推動效率躍遷。

劉勃如表示，“AI建設(shè)是必然趨勢，也是森馬的戰(zhàn)略之一，它能幫助企業(yè)構(gòu)建新一輪的差異化競爭力。從探索到應(yīng)用，森馬在人才、場景、推廣、文化、價值、能力、組織等方面皆取得了顯著的成績?！鄙R數(shù)字中心作為技術(shù)引擎和中心，自主搭建公司級智能體和自主研發(fā)智能算法，通過分析消費特征等變量，預(yù)測商品需求，應(yīng)用多種場景，供應(yīng)鏈與物流部門成立專門的動態(tài)項目AI小組推動組織建設(shè)，實現(xiàn)組織的變革與AI的場景應(yīng)用與價值落地。

AI在物流場景的應(yīng)用仍在深化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順，最大的挑戰(zhàn)來自組織內(nèi)部?！癆I的本質(zhì)是思維認知變革，我們依據(jù)‘心態(tài)上接受、思維上提升、認知上升級、能力上構(gòu)建’的4H原則，推動內(nèi)部員工進行AI變革和文化變革。”劉勃如通過構(gòu)建VSSCOT體系（Vision-使命與愿景（使命層）、Strategy-戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略層）、Strategy-策略與路徑（策略層）、Culture-文化與機制（文化層）、Organization-組織與文化（組織層）、Target-目標與效率（價值層））驅(qū)動AI變革，利用實際場景讓員工感受技術(shù)價值；并鼓勵員工學(xué)習(xí)AI工具；此外，森馬還引入外部專家與內(nèi)部員工共同推進項目，加速知識傳遞和場景價值開發(fā)。

“AI的核心在于文化的構(gòu)建與落地，我們要構(gòu)建自上而下的賦能和帶頭，猶如曾國藩所言，領(lǐng)導(dǎo)者要躬身入局、挺膺負責(zé)，乃有成事之可冀；還要自下而上的激勵與文化閉環(huán)，我們要構(gòu)建的是全員AI的文化氛圍，星星之火、可以燎原?！?/span>

劉勃如表示，“AI將成為企業(yè)和部門核心競爭力的主戰(zhàn)場，重復(fù)性的崗位將被AI所取代。我們不僅要成為AI的主駕駛，實現(xiàn)人機深度協(xié)同，更要與行業(yè)構(gòu)建共生、共贏、共享的AI生態(tài)，引領(lǐng)發(fā)展趨勢?！?/span>

Part 04

戰(zhàn)略與組織一體兩面，戰(zhàn)略的落地終究依賴組織，森馬深諳此道。通過文化重塑與機制創(chuàng)新，一支兼具戰(zhàn)斗力與凝聚力的價值型團隊正在形成，成為支撐轉(zhuǎn)型的核心力量。

“小河有水大河滿”的共贏文化是森馬團隊建設(shè)的根基。這一傳承近三十年的理念，在新的發(fā)展階段被賦予新內(nèi)涵：對員工推行“價值共享”機制；對客戶打造全價值鏈敏捷服務(wù)體系；對合作伙伴建立“共贏生態(tài)”。

此外，談及人才培養(yǎng)經(jīng)驗，劉勃如主張從戰(zhàn)略、組織、人才、文化四個維度去踐行管理哲學(xué)，從大局出發(fā)，在確定團隊戰(zhàn)略方向后，充分授權(quán)和相信團隊，領(lǐng)導(dǎo)者則將更聚焦于戰(zhàn)略決策與資源協(xié)調(diào)。他主張，“在戰(zhàn)略層面，以‘利他和宏觀’為核心理念；在管理方面，借事修人、借人成事，以國學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力為底層邏輯，同時亦借鑒西方現(xiàn)代化管理制度?！眲⒉缯J為中西結(jié)合是最佳模式，國學(xué)為體、西學(xué)為用，將自己定位為“國學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力踐行者和賦能者”，將團隊員工定位為“戰(zhàn)略合作者”，旨在讓團隊在實戰(zhàn)中不斷成長，達到組織能力與戰(zhàn)略的知行合一。

組織力是企業(yè)的核心競爭力，包括組織能力、組織動力、組織持久力?！拔覀冋J為，強大的組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。為此，我們通過跨領(lǐng)域輪崗、實戰(zhàn)項目歷練等方式，系統(tǒng)性提升團隊的專業(yè)素養(yǎng)、全局視野和管理能力，并通過文化與激勵機制激發(fā)組織活力，確保戰(zhàn)略執(zhí)行力?！?/span>

劉勃如表示，“我們不僅要培養(yǎng)會做事的人，更要培養(yǎng)認同企業(yè)理念的人。團隊的戰(zhàn)斗力，最終體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行力上?！敝挥忻艚菪?、價值型團隊才能支撐森馬在零售變革、大供應(yīng)鏈變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域持續(xù)突破，為企業(yè)目標注入源源不斷的動力和持久力。

這些年他一直在探索領(lǐng)導(dǎo)力的變革，從個人領(lǐng)導(dǎo)力到組織領(lǐng)導(dǎo)力，個人領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)團隊和員工，組織領(lǐng)導(dǎo)力是培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者；AI變革型領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷型領(lǐng)導(dǎo)力、柔性領(lǐng)導(dǎo)力、共贏領(lǐng)導(dǎo)力等等，領(lǐng)導(dǎo)力只有不斷的變革，才能去帶領(lǐng)組織抵抗熵增，突破迷霧，更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和打勝仗。

“面對BANI和競爭激烈的市場環(huán)境，我們不僅要構(gòu)建外部業(yè)務(wù)的市場化，還要提升內(nèi)部業(yè)務(wù)的市場化能力，以效率為導(dǎo)向構(gòu)建競爭力，提升客戶服務(wù)能力、卓越運營能力、項目方案與落地能力，為客戶解決真正痛點，重構(gòu)與升級服務(wù)，達到市場化的運營水平。我們要結(jié)硬寨、打硬仗、打勝仗，全面構(gòu)建內(nèi)外部的市場化競爭力，找到最佳管理實踐和經(jīng)營實踐?！?/span>

零售重構(gòu)與變革，是森馬應(yīng)對行業(yè)變革的主動求變；從傳統(tǒng)物流到智能供應(yīng)鏈的升級，是企業(yè)構(gòu)建長期競爭力的必然選擇。在劉勃如看來，這場變革的核心不僅是模式與技術(shù)的迭代，更是組織與文化的重塑，二者構(gòu)成穿越周期的核心競爭力。

“未來的服飾零售競爭，本質(zhì)是全鏈路效率與生態(tài)的競爭?！眲⒉缱詈蟊硎?，“我們將秉承‘小河有水大河滿’的經(jīng)營哲學(xué)和共生哲學(xué)，不斷革新和構(gòu)建生態(tài)，如森馬董事長所言：只有合作共贏，事業(yè)才會久遠。這既是森馬過去30年躋身國民品牌的核心，亦是未來百年企業(yè)的燈塔?！?/span>

《現(xiàn)代物流》| 文章精選 136期

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