相關閱讀延伸：CBA聯(lián)賽的商業(yè)模式有哪些特點

CBA聯(lián)賽的商業(yè)模式特點是以賽事IP為核心，收入結構多元但俱樂部運營呈現(xiàn)嚴重兩極分化。作為中國頂級職業(yè)籃球賽事，其商業(yè)生態(tài)在傳統(tǒng)與創(chuàng)新交織中不斷演進。

收入支柱：傳統(tǒng)贊助與新媒體探索

聯(lián)賽的收入主要來自廣告贊助、媒體版權和門票三大板塊。2025年，CBA單賽季總營收突破36億元，占整個籃球賽事市場總收入的74%以上。其中，廣告贊助仍是最大頭，占比41.3%，收入約20.1億元。

贊助商高度集中在金融、運動裝備和飲料等傳統(tǒng)領域，但合作形式已超越簡單投錢，走向深度綁定。

• 金融領域：中國人壽自2017年成為官方主贊助商，不僅提供資金，還推出“CBA球員合同保障險”等定制產(chǎn)品，將品牌融入賽事體驗。
• 運動裝備：李寧作為官方戰(zhàn)略合作伙伴，合同延續(xù)至2028年，冠名費用高達3.2億元。

媒體版權是另一大支柱，占比28.6%，收入約13.9億元。過去五年，咪咕視頻依托中國移動的5G技術，形成了事實上的“準獨家”格局。但新周期中，聯(lián)賽方有意打破獨家，推動多平臺分銷。

抖音宣布與CBA公司達成合作，成為CBA聯(lián)賽官方內(nèi)容平臺，自2025-2026賽季揭幕戰(zhàn)起免費直播精選場次。

抖音引入了“版權聯(lián)運”新模式，嘗試在直播中通過電商帶貨變現(xiàn)體育流量。不過，這種探索效果尚在驗證，一場比賽帶貨收入可能僅幾千到幾萬元，對聯(lián)賽收入貢獻有限。

俱樂部運營：市場化典范與生存博弈

俱樂部層面的商業(yè)模式差異巨大，這是CBA最顯著的特點之一。少數(shù)球隊建立了可持續(xù)的“自我造血”體系，而多數(shù)則依賴外部輸血，面臨生存危機。

頭部球隊的市場化典范以廣東宏遠為代表。其核心邏輯是：

• 青訓反哺運營：建立“全國選拔-梯隊培養(yǎng)-聯(lián)賽輸出”的閉環(huán)，累計向各隊輸送超過50名職業(yè)球員，通過球員交易獲得可持續(xù)收益。
• 收入多元化：布局青少年訓練營、周邊產(chǎn)品開發(fā)等，減少對單一收入的依賴。例如，其青少年訓練營年培訓學員超1萬人。

尾部球隊的生存博弈則更為艱難。廣州龍獅隊發(fā)展出一套“球員資產(chǎn)流水線”模式，概括為“發(fā)掘-使用-變現(xiàn)”。他們擅長挖掘年輕球員，培養(yǎng)成國手后高價出售以獲取現(xiàn)金流。過去幾個賽季，僅靠出售球員就獲得了超過2億元現(xiàn)金。

同時，為滿足聯(lián)賽工資帽下限（“窮鬼線”），他們也會簽下郭艾倫這樣的流量球星來拉動即時票房。

然而，更多俱樂部如四川金強，則陷入“輸血”依賴。其母公司以房地產(chǎn)為核心業(yè)務，一旦出現(xiàn)財務問題，俱樂部立即欠薪、甚至面臨資產(chǎn)拍賣。CBA公司每年提供的約3000萬元分紅，對于高昂的運營成本杯水車薪。

CBA的投資還通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸產(chǎn)生乘數(shù)效應，每1元投資可撬動5.5-6.5元的區(qū)域經(jīng)濟增量，帶動體育培訓、裝備制造等關聯(lián)產(chǎn)業(yè)。但歸根結底，聯(lián)賽商業(yè)模式的健康與否，取決于能否讓大多數(shù)俱樂部走出生存困境，持續(xù)產(chǎn)出高質(zhì)量比賽。