“曾經(jīng)運動品牌頂流”通常指的是安踏體育（Anta Sports），而非李寧。安踏在近年來通過一系列成功的策略，包括收購 FILA 在中國的業(yè)務(wù)、與耐克（Nike）和阿迪達斯（Adidas）達成合作，以及推出自家的 FILA 旗艦店，迅速崛起成為中國運動品牌的領(lǐng)軍者。然而，安踏也面臨一些挑戰(zhàn)，比如市場競爭加劇、消費者需求變化等。
關(guān)于“月虧過億”的情況，這可能是指安踏在某些時期由于各種因素（如庫存管理、市場波動等）導(dǎo)致的財務(wù)壓力。但請注意，具體的財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)以安踏發(fā)布的官方財務(wù)報告為準。
總的來說，安踏在發(fā)展過程中不斷調(diào)整策略，以適應(yīng)市場的變化和消費者的需求。通過多元化產(chǎn)品和拓展市場，安踏努力保持其市場領(lǐng)先地位。然而，任何企業(yè)都面臨挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)并持續(xù)創(chuàng)新。
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08年我咬牙花五百多買了件Kappa衛(wèi)衣，就為配那條側(cè)邊串標(biāo)運動褲，穿去學(xué)校那天，回頭率比拿獎學(xué)金還高。十六年后，同一件衛(wèi)衣袖口脫線，吊牌價跌到199還買一送一，門店貼著“清倉”倆字，像給我青春甩了個耳光——這牌子怎么混成今天這樣？

當(dāng)年是真風(fēng)光。北京奧運把Kappa推到頂流，月銷3億，門店開到三千多家，市值把安踏李寧捆一起都壓不住。我那會逛商場，一層樓四五個Kappa招牌，燈亮得晃眼，導(dǎo)購小妹說貨不夠賣，調(diào)貨電話從早響到晚。可誰也沒注意，貨是經(jīng)銷商囤的，價是加盟商亂的，品牌方只收商標(biāo)錢，庫房壓了多少舊款，他們壓根不摸。

庫存炸得比鞭炮還響是2011年，54天周轉(zhuǎn)，比同行慢出快一個月。隔壁安踏早盯死工廠，直營店一家家開，Kappa還在做甩手掌柜，一百二十家代工廠，質(zhì)檢不到二十人。衣服掉色、開線、纖維含量對不上，網(wǎng)上一搜罵聲蓋過logo，背靠背成了“背對背翻車”。

更慘的是定位搖擺。今天運動時尚，明天潮流先鋒，后天又喊回歸專業(yè)，四年換四次口號，消費者連海報顏色都記不住。李寧跑去紐約走秀，國潮風(fēng)刮得飛起；安踏把FILA喂成現(xiàn)金奶牛，Kappa卻連電商都慢半拍，抖音開播時，人家已經(jīng)換了兩代主播。

現(xiàn)在財報出來，年銷17億，只有安踏零頭，現(xiàn)金大半靠賣商標(biāo)續(xù)命。唯一動作是跑去意甲贊助羅馬隊，想靠足球翻身，可國內(nèi)年輕人連羅馬隊長是誰都未必叫得出。專家說缺研發(fā)、缺渠道、缺定位，我看最缺的是正視自己的勇氣——別再懷念08年的高光，先把脫線的袖口補上，再談重回賽道。牌子想活，得先學(xué)會不再騙自己。