美特斯邦威（以下簡(jiǎn)稱美邦）近年來(lái)高調(diào)的“平替始祖鳥”口號(hào)和一系列轉(zhuǎn)型動(dòng)作，確實(shí)引發(fā)了廣泛關(guān)注。然而，在拖欠廣告費(fèi)、品牌形象老化、市場(chǎng)份額下滑等多重困境下，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型顯得步履維艱，甚至可以說(shuō)栽在了以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上：
"1. 品牌定位模糊與老化，未能跟上時(shí)代潮流："
"曾經(jīng)的青春符號(hào)，如今的“老古董”：" 美邦在90年代末至21世紀(jì)初，憑借“美特斯邦威”品牌，成功抓住了中國(guó)消費(fèi)者的青春潮流，成為一代人的記憶。然而，隨著時(shí)間推移和消費(fèi)升級(jí)，美邦未能及時(shí)更新品牌形象，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)格逐漸顯得陳舊，與Z世代等年輕消費(fèi)群體的審美需求脫節(jié)。 "“平替始祖鳥”的尷尬：" “平替始祖鳥”的口號(hào)雖然試圖強(qiáng)調(diào)性價(jià)比和潮流引領(lǐng)，但“始祖鳥”一詞容易讓人聯(lián)想到品牌歷史悠久、缺乏創(chuàng)新，與當(dāng)下年輕人追求新鮮、個(gè)性的消費(fèi)心理相悖。這種定位模糊，既無(wú)法吸引原有忠實(shí)粉絲，也難以吸引新的年輕消費(fèi)者。
"2. 產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力："
"設(shè)計(jì)同質(zhì)化嚴(yán)重：" 美邦的產(chǎn)品線長(zhǎng)期以來(lái)以基礎(chǔ)款、快時(shí)尚為主，設(shè)計(jì)缺乏獨(dú)特性和原創(chuàng)性，容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。在眾多快

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作者|桃酥

“廣告已經(jīng)播放了，錢卻一直沒(méi)到。”

昨日的雙十一，本該是各大品牌的狂歡之日，但美特斯邦威卻被一則追債聲明拉進(jìn)了大眾視野。

據(jù)《錢江晚報(bào)》報(bào)道，去年8月至12月，吳先生廣告公司承接了美特斯邦威在新疆、上海、云南等地的廣告拍攝。讓他沒(méi)想到的是，公司上下辛苦忙活了幾個(gè)月，按期交出了成片，對(duì)方卻遲遲不付錢，總計(jì)欠款達(dá)184萬(wàn)元。

目前，該公司也在小紅書上發(fā)聲，并@美特斯邦威官方號(hào)。

這樣的消息不禁讓人感嘆：“國(guó)民老品牌，已經(jīng)這么缺錢了嗎？”

這兩年，美特斯邦威品牌創(chuàng)始人周成建一邊賣樓止血、關(guān)店瘦身，一邊拋出一個(gè)新故事——“平替始祖鳥”。

根據(jù)《錢江晚報(bào)》的報(bào)道，討薪的廣告公司特地前往了云南玉龍雪山等高海拔地區(qū)為美特斯邦威拍攝廣告，很可能就是為了推廣美邦作為“始祖鳥平替”的戶外產(chǎn)品。

當(dāng)前，戶外賽道的高端地帶被始祖鳥、凱樂(lè)石、猛犸象等玩家占據(jù)，質(zhì)價(jià)比賽道也不乏伯希和、駱駝等資深戶外品牌和虎視眈眈的眾多新興玩家。

如果單看故事，美特斯邦威講的很完整：有情懷、有產(chǎn)品、有話題，還有一個(gè)親自下場(chǎng)的老板。

但一邊是拖欠廣告費(fèi)、緊繃到發(fā)抖的現(xiàn)金流，一邊是高舉“平替始祖鳥”大旗的豪言壯語(yǔ)，美特斯邦威這場(chǎng)聲勢(shì)不小的轉(zhuǎn)型到底有幾成勝算？

“平替”的思路，來(lái)自美特斯邦威三十年前的“基因”。

1990 年代，周成建在溫州起盤，最早干的就是“平替佐丹奴”的生意：看準(zhǔn)港牌休閑裝的流行，把版型、風(fēng)格學(xué)個(gè)八九不離十，再用更低價(jià)格和更狠的鋪貨，把門店開(kāi)到學(xué)校門口和步行街上?？窟@套“對(duì)標(biāo) + 平價(jià)”，美邦一路沖到巔峰——營(yíng)收接近 100 億元，全國(guó)門店超過(guò) 5000 家，在很多 80、90 后記憶里，它是“第一件自己掏錢買的品牌衣服”。

但是老配方?jīng)]跟上新周期。快時(shí)尚、電商沖擊、產(chǎn)品迭代緩慢，2019 年到 2023 年，美邦累計(jì)虧掉 30 多億元，營(yíng)收規(guī)模和利潤(rùn)雙雙腰斬。

到 2025 年上半年，公司營(yíng)收只剩 2.26 億元，同比再跌 45.23%；歸母凈利潤(rùn) 993 萬(wàn)元，下滑 87.07%；剔除賣資產(chǎn)、政府補(bǔ)助等一次性收益后，扣非凈利潤(rùn)只剩 66.64 萬(wàn)元，幾乎貼著盈虧線爬。

在這樣一張財(cái)報(bào)底色上，周成建重新回到前臺(tái)，把話說(shuō)得很直白：過(guò)去十年沒(méi)做好，是因?yàn)槠x了“做大牌平替”的原點(diǎn)。美邦要重新站回“平替”的位置上，只不過(guò)這次的對(duì)標(biāo)對(duì)象，從佐丹奴換成了戶外圈里的頂流——始祖鳥。

2024 年 8 月 28 日，美特斯邦威把“大牌平替，潮流戶外”新品發(fā)布會(huì)辦回溫州，在品牌的起點(diǎn)米房重新開(kāi)了店。臺(tái)上一塊大屏反復(fù)滾動(dòng)兩個(gè)關(guān)鍵詞：“大牌平替” + “潮流戶外”。

周成建上身沖鋒衣、下身牛仔褲，提出了“抓鳥計(jì)劃”：不去卷極限登山裝備，而是把目標(biāo)鎖定在“城市輕戶外”——通勤、短途出行、露營(yíng)野餐這些場(chǎng)景，用幾百塊一件的價(jià)格，去搶本來(lái)由動(dòng)輒兩三千甚至上萬(wàn)的“始祖鳥們”正在占領(lǐng)的市場(chǎng)。

發(fā)布會(huì)舞臺(tái)上的主角，是兩條全新產(chǎn)品線：“華夏之殼”和“風(fēng)林山火”。

前者是“家用級(jí)”沖鋒衣，主打三防——防風(fēng)、防水、防污漬，通勤、逛街、周末郊游一件搞定；后者更偏機(jī)能感和山系風(fēng)，用拼色、剪裁去貼合年輕人日常穿搭。

根據(jù)官方給出的價(jià)格，美邦沖鋒衣售價(jià)在 200～700 元區(qū)間，而被它對(duì)標(biāo)的始祖鳥沖鋒衣大多在 2000～10000 元的區(qū)間——價(jià)格差距拉出一個(gè)天然“平替段位”。

目前，“【華夏之殼-林系列】戶外三防沖鋒衣”已經(jīng)迭代到 2025 春款，單款配色包括“黛土灰”“竹影綠”“玄影黑”。如果從小紅書、抖音等社交媒體上搜索美特斯邦威，可以發(fā)現(xiàn)它的話題流量還算可以，品牌曝光度不錯(cuò)。

但從抖音商城銷量看，就算是表現(xiàn)最好的款，銷量也只有兩百多件，其他款沖鋒衣基本維持在幾十件的水平，呈現(xiàn)出典型的“有曝光、有出貨，但離爆款還遠(yuǎn)”的爬坡?tīng)顟B(tài)。

在淘寶店鋪里，目前美特斯邦威賣得最好的單品是一款約為33元的短袖 T 恤，銷量約3萬(wàn)件；沖鋒衣里表現(xiàn)最好的一款是25年的春季新款登山服“華夏之殼-風(fēng)”，售價(jià) 199元，銷量2000件。

也就是說(shuō)，“平替始祖鳥”的概念已經(jīng)成功沖出，但在美邦自己的店里，支撐現(xiàn)金流的仍舊是那件幾十塊錢的短袖。新故事雖然掛在“空中”，但還是要靠老業(yè)務(wù)支撐“現(xiàn)實(shí)”。

而這恰恰把一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題暴露了出來(lái)：故事講得再響，最后還是要落回產(chǎn)品和營(yíng)銷的基本盤上——東西夠不夠硬、玩法頂不頂用。

如果只看發(fā)布會(huì)和物料，美邦給“平替始祖鳥”套上了一層不算難聽(tīng)的科技外殼。

從技術(shù)標(biāo)注上看，“華夏之殼”會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)三防面料、防風(fēng)、防水、防污，在部分宣傳里還把靜水壓防水指數(shù)、透濕能力拉出來(lái)講，結(jié)論只有一句——“周末徒步、露營(yíng)完全夠用?！?/p>但只要把產(chǎn)品攤開(kāi)橫向一比，質(zhì)量上的短板就藏不住了。

美特斯邦威一款價(jià)格為269元的沖鋒衣靜水壓防水指數(shù)16800mm、防水透濕9000g；而299元的駱駝牌沖鋒衣防水指數(shù)能做到22000mm、防水透濕12000g。

差距并不只是紙面上的兩個(gè)數(shù)字。對(duì)戶外玩家來(lái)說(shuō)，靜水壓直接對(duì)應(yīng)在暴雨、濕雪環(huán)境下?lián)味嗑脮?huì)滲水。業(yè)內(nèi)普遍會(huì)把 20000mm 靜水壓當(dāng)作“專業(yè)級(jí)”的參考線。

美邦的做法，跟周成建給自家產(chǎn)品的定位高度一致——他沒(méi)有硬拗“科技戶外公司”，而是反復(fù)強(qiáng)調(diào)美邦做的是“微創(chuàng)新”：不去自研膜、自研面料，而是在版型、舒適度、面料組合上做調(diào)優(yōu)，“把好看、好穿、好價(jià)做到極致”。

財(cái)報(bào)數(shù)字也很誠(chéng)實(shí)：2025 年上半年，美邦的研發(fā)投入只有 714 萬(wàn)元，同比腰斬了將近一半，這個(gè)級(jí)別的研發(fā)預(yù)算，在如今動(dòng)輒談“材料實(shí)驗(yàn)室”“自研技術(shù)平臺(tái)”的戶外賽道里，很難撐起一個(gè)真正意義上的科技故事。

但對(duì)比同樣在 200～400 元價(jià)位打“平替”的駱駝，打法已經(jīng)開(kāi)始不斷升維，并不只是單純的“低價(jià)”。

根據(jù)艾媒咨詢自主研發(fā)的CMDAS大數(shù)據(jù)系統(tǒng)監(jiān)測(cè)結(jié)果，駱駝榮獲 “2019-2024年連續(xù)6年沖鋒衣全球銷量第一” 的市場(chǎng)地位確認(rèn)。

價(jià)位上，駱駝主打的沖鋒衣也在 200～400 元區(qū)間，和美邦的“華夏之殼”幾乎是正面交鋒。

公開(kāi)信息顯示，駱駝走的是“研產(chǎn)銷一體 + 自建工廠”路線，在紹興、佛山等地建設(shè)了超 50 萬(wàn)平方米的研發(fā)與生產(chǎn)基地，自營(yíng)工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)包括沖鋒衣、帳篷在內(nèi)的大量核心品類，用重資產(chǎn)換穩(wěn)定品質(zhì)和技術(shù)積累。

在品牌定位上，駱駝已經(jīng)從“平替”向上拱。一方面通過(guò)更有機(jī)能感的設(shè)計(jì)、聯(lián)名+IP 方式提升視覺(jué)辨識(shí)度；另一方面，在線上圍繞城野露營(yíng)、City Walk 等場(chǎng)景反復(fù)做種草，“山上全是駱駝”這樣的段子在社交媒體上頻頻出現(xiàn)，逐漸讓消費(fèi)者把“駱駝 = 戶外裝備”這個(gè)認(rèn)知扎下去。

簡(jiǎn)單說(shuō)，駱駝做的是“從平替起步，往專業(yè)靠攏”。在同一價(jià)格帶，先用便宜抓住用戶，再靠持續(xù)的產(chǎn)品力和明確的人設(shè)，把自己從“平替誰(shuí)”變成“我自己就是那個(gè)符號(hào)”。

反過(guò)來(lái)看美邦，在產(chǎn)品層面，“華夏之殼”是典型的“對(duì)得起價(jià)格”的輕戶外單品：三防、Teflon 涂層、日常通勤、郊游足夠；

在品牌人格層面，它依然沒(méi)走出“便宜、青春、校門口”那套老記憶，還沒(méi)成功把自己從“潮牌 / 休閑服飾”切換成“輕戶外首選”的心智。

當(dāng)產(chǎn)品只提供“夠用”的功能，那所謂的“平替始祖鳥”，就很容易淪為一句噱頭：今天是“平替始祖鳥”的美邦，明天也可能被下一家更便宜的品牌，甚至白牌“平替”。

與“抓鳥策略”一同推出的，還有被寄予厚望的“新零售 5.0”。

按照公開(kāi)說(shuō)法，美邦的 5.0 新零售要在全國(guó)鋪開(kāi) 50 家城市生活體驗(yàn)館 + 1 萬(wàn)家社區(qū)驛站生活館。

其中，體驗(yàn)館開(kāi)在各地有文化標(biāo)簽的核心地段，上千平做品牌內(nèi)容和沉浸式體驗(yàn)；社區(qū)驛站則貼著小區(qū)、街區(qū)開(kāi)，上百平起跳，最后把門店數(shù)量重新拉回“萬(wàn)店級(jí)”。

問(wèn)題是，藍(lán)圖看的是“將來(lái)有多少店”，現(xiàn)實(shí)看的是“現(xiàn)在還有多少店”。

巔峰時(shí)，美邦全國(guó)門店一度做到 5220 家，是真正意義上的“步行街之王”。到 2024 年上半年，直營(yíng) + 加盟店加起來(lái)只剩 799 家（其中直營(yíng) 22 家、加盟 777 家）——門店規(guī)?？s水了 80% 多。

到 2024 年底，門店進(jìn)一步收縮到 607 家，其中直營(yíng) 54 家、加盟 553 家；同時(shí)，平均坪效只有 4275.75 元/平方米，同比再跌 64.7%。

也就是說(shuō)，一邊是規(guī)劃中“50 + 10000”的萬(wàn)館計(jì)劃，一邊是現(xiàn)實(shí)里不到 700 家、坪效斷崖式下滑的存量門店。渠道這個(gè)底盤，在往下塌，不是在往上托。

加盟端給出的反饋更直接。

2024 年，周成建在接受機(jī)構(gòu)調(diào)研時(shí)透露：從 2024 年 3 月到 10 月，有 200 多位加盟商選擇離開(kāi) 5.0 模式，轉(zhuǎn)投其他休閑服飾品牌。這直接拖累了四季度加盟商提貨額，同比少了大約 4300 萬(wàn)元。

另一頭，在 2024 年秋冬訂貨會(huì)上，又有 200 多位加盟商選擇放棄繼續(xù)合作，轉(zhuǎn)投其他休閑品牌。據(jù)財(cái)報(bào)披露，2024 年公司銷售商品數(shù)量同比下降 33.76%，采購(gòu)量下降 31.84%，一方面受加盟商流失拖累規(guī)模，另一方面也源于公司為加速清理舊品而主動(dòng)收緊傳統(tǒng)休閑品類的采購(gòu)。

這兩組數(shù)字說(shuō)明一件事：5.0 新零售在公司內(nèi)部是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，在加盟商和供應(yīng)商眼里卻未必是“值得 all in 的新模式”。渠道和供應(yīng)鏈的信任度，還停留在“觀望甚至撤退”的階段。

在這種背景下，2024 年 4 月 30 日那封《致尊敬的廣大購(gòu)物中心朋友們的一封信》，就顯得格外耐人尋味。

信里，周成建開(kāi)門見(jiàn)山地向購(gòu)物中心“求資源”：

希望商場(chǎng)配合做階段性的數(shù)字化新零售臨時(shí)店；希望在全國(guó)主力購(gòu)物中心給美邦更多“數(shù)字化潮流戶外店”的落位機(jī)會(huì)。

從話術(shù)上看，這是在講“合作共贏的新零售機(jī)會(huì)”；從權(quán)力關(guān)系上看，其實(shí)是在承認(rèn)：美邦現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有資格挑商場(chǎng)，只能去說(shuō)服商場(chǎng)繼續(xù)給機(jī)會(huì)。

再看 5.0 新零售本身，在與抖音本地生活服務(wù)的合作中，40 多天賣出 32 萬(wàn)張團(tuán)券，累計(jì)銷售額破 1 億元，觸達(dá)人群 2000 萬(wàn)+，單日 GMV 峰值 666 萬(wàn)，長(zhǎng)沙某門店線上銷售額 1066 萬(wàn)，核銷金額約 400 萬(wàn)，核銷率大致在三成多。

對(duì)單店來(lái)說(shuō)，這是一次堪稱“起死回生”的流量沖擊——很多合伙人都反饋，開(kāi)店預(yù)期被公司報(bào)得很保守，開(kāi)出來(lái)卻“被直播賣券帶爆了一下”，輔以朋友圈私域，做了一波不錯(cuò)的生意。

但把視角拉回公司層面，美特斯邦威還需要線上線下全渠道的革新與改變：

2024 年，美邦全年?duì)I收 6.81 億元，同比還在腰斬；2025 年上半年?duì)I收 2.27 億元，同比再跌 45.23%。

門店數(shù)量在 2025 年上半年回升到 709 家（直營(yíng) 54 家、加盟 655 家），看起來(lái)“千店萬(wàn)店”的攻勢(shì)又啟動(dòng)了，但新店坪效只有 3793.85 元/平方米/年，同比依然大跌 58.13%。

換句話說(shuō)，5.0 新零售把“場(chǎng)”包裝得更熱鬧了，卻沒(méi)有從根本上改變美邦“店不夠多、店不夠強(qiáng)、合作方不夠信”的現(xiàn)實(shí)。

從“拖欠廣告費(fèi)”到“平替始祖鳥”，美特斯邦威這兩年的所有動(dòng)作，其實(shí)都指向同一件事：要在現(xiàn)金流、品牌認(rèn)知和渠道體系都已經(jīng)塌陷一截之后，努力找到第二曲線。

換個(gè)角度看，它并不是沒(méi)有做對(duì)的地方。

選賽道，美邦沒(méi)有去碰已經(jīng)過(guò)度內(nèi)卷的快時(shí)尚，也沒(méi)有繼續(xù)在“l(fā)ogo T 恤 + 牛仔褲”里打轉(zhuǎn)，而是切到了“輕戶外”這個(gè)本來(lái)就逼著無(wú)數(shù)品牌重做一遍的市場(chǎng)；

選人群，它沒(méi)有妄想贏回所有年輕人，而是老老實(shí)實(shí)地去爭(zhēng)取那件“第一件沖鋒衣”——價(jià)格敏感、功能務(wù)實(shí)、不追究專業(yè)極限的那一批人；

選打法，它沒(méi)有停在搞一場(chǎng)秀場(chǎng)級(jí)發(fā)布會(huì)，而是把團(tuán)券、本地生活、體驗(yàn)館這些工具一股腦兒堆上去，至少證明了一件事：美邦還在動(dòng)，還能動(dòng)。

問(wèn)題在于，在一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入“存量時(shí)代”的中國(guó)服飾市場(chǎng)里，只會(huì)“動(dòng)起來(lái)”是不夠的。

這幾年，我們看過(guò)太多類似的故事：老牌連鎖餐飲學(xué)人搞小程序會(huì)員、老牌家電品牌學(xué)人做直播間、老牌家居賣場(chǎng)學(xué)人上線團(tuán)購(gòu)……它們都在努力補(bǔ)課數(shù)字化、補(bǔ)課渠道，真正拉開(kāi)生死差距的，往往是更前面一層——有沒(méi)有足夠硬的產(chǎn)品，和足夠清晰的品牌人格。

這背后折射出的，是一整個(gè)老國(guó)民品牌群體共同面對(duì)的難題：

“平替”曾經(jīng)是一條捷徑——找一個(gè)大牌當(dāng)樣板，復(fù)制成衣，復(fù)制陳列，復(fù)制門店模型，靠規(guī)模和價(jià)格吃掉普羅大眾。

但當(dāng)技術(shù)門檻被供應(yīng)鏈全行業(yè)拉平，當(dāng)渠道話語(yǔ)權(quán)從品牌手里轉(zhuǎn)移到平臺(tái)和商場(chǎng)手里，“平替”反而變成了門檻更高的生意：你既要平得出價(jià)，又要平得出體驗(yàn)，還得在別人名字的陰影下，長(zhǎng)出一點(diǎn)自己的樣子。