這種說法更像是一種猜測或網(wǎng)絡(luò)上的評論，并沒有確鑿的證據(jù)支持。葉國富關(guān)閉80%的名創(chuàng)優(yōu)品門店，可能是出于對市場變化的應(yīng)對，或者是出于對公司未來發(fā)展的考慮。無論如何，每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營策略，我們應(yīng)該尊重企業(yè)的決策。

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名創(chuàng)優(yōu)品有大動作！

最近，有兩個男人碰到一起了。一個是“網(wǎng)紅鼻祖”，一個是“十元店鼻祖”。

剛跟西貝battle完預(yù)制菜的羅永浩，請到了名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富，后者放出了個大消息：今明兩年，名創(chuàng)優(yōu)品要啟動“騰籠換鳥”計劃，計劃關(guān)閉并重開80%的門店！

看來，“廣州阿富”又要折騰自己了。

這個全球擁有超7900家門店、年營收破百億的“十元店頂流”，突然要推倒五分之四的線下版圖。

葉國富這不是小修小補，更像是要親手推翻自己一手搭建的商業(yè)帝國。

事實上，這已經(jīng)不是葉國富第一次推翻自己。

1977年，他出生在湖北十堰丹江口的雙龍堰村。1998年，21歲的他中專輟學，揣著借來的路費南下廣東，從鋼管廠工人做起，后來轉(zhuǎn)做銷售，一年就成了銷冠，賺得人生第一個12萬。

2004年，他創(chuàng)辦“哎呀呀”飾品店，瞄準年輕女孩的低價美妝需求，靠明星代言和規(guī)模擴張，把門店開到3000家，成了飾品連鎖第一品牌。

2013年，電商沖擊下，他又轉(zhuǎn)型創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品，把日本設(shè)計美學和中國供應(yīng)鏈結(jié)合，用“高顏值、低價格”的打法，3個月跑通自營模式，5年就做到百億營收。

如今，他身家超345億，躋身全球富豪榜，入席國家經(jīng)濟議事堂，和頂級智囊、央企掌舵人同席座談。27年里，他從窮小子變成商業(yè)巨子，核心是精準的判斷力。

早期，他借力廣交會優(yōu)質(zhì)廠商資源，通過極致整合把成本壓到行業(yè)底部，用“高顏值+低價格”的性價比護城河，快速席卷大眾消費市場。這一招是把握供應(yīng)鏈命脈，做了個聰明的“中間商”。

接著就是緊跟消費變遷節(jié)奏，不與趨勢對抗。從“哎呀呀”瞄準少女美妝需求，到名創(chuàng)優(yōu)品主打全民生活好物，再到敏銳捕捉Z世代興趣消費浪潮，每一次轉(zhuǎn)型都踩中了用戶需求的迭代節(jié)點。

還有一招是死磕線下價值，在爭議中筑壁壘。電商鼎盛、“實體已死”的論調(diào)漫天時，他反其道而行，將門店開進紐約時代廣場、巴黎香榭麗舍大街等核心商圈，用線下場景的體驗感和品牌曝光，筑牢了線上難以替代的競爭優(yōu)勢。

不過，在經(jīng)濟下行和消費趨近理智的當下，這些手段似乎在逐漸失靈。因此，他迫切地想要推翻“舊版圖”。

想要推翻舊秩序，就會有爭議。

葉國富走的每一步擴張之路，都帶著“對標強者”的激進，同時難掩“模仿者”的底色。

2024年9月，他豪擲62.7億，近乎掏空名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)金儲備，拿下連續(xù)三年虧損超80億的永輝超市29.4%股權(quán)，成為第一大股東。

這場“蛇吞象”式收購，源于他對胖東來模式的迷信——親眼見證胖東來改造永輝門店的成效后，他認定品質(zhì)零售是“20年一遇的機會”，想把永輝打造成第二個胖東來。

但現(xiàn)實挑戰(zhàn)重重：永輝股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、歷史戰(zhàn)略分歧遺留問題未消，名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌在超市渠道，能否對抗傳統(tǒng)知名品牌的用戶心智，仍是未知數(shù)。

潮玩賽道同樣是“對標式布局”。2020年，泡泡瑪特上市次日，葉國富就推出TOP TOY，目標直指“第二個泡泡瑪特”。

五年后，TOP TOY遞表港交所，2024年營收19.09億元、凈利潤2.94億元，門店293家，穩(wěn)居行業(yè)第三（僅次于泡泡瑪特和樂高），但和泡泡瑪特12.3%的市場份額相比，TOP TOY2.2%的市占顯得有點不夠好看，而且凈利潤還不足后者十分之一。

做潮玩的都知道，IP相當重要，可葉國富在IP打造上，和泡泡瑪特走的是截然不同的路。泡泡瑪特靠自研IP起家，像Molly、Dimoo這些爆款I(lǐng)P，憑借獨特的設(shè)計和情感共鳴，在年輕消費者心中占據(jù)了一席之地，形成了強大的用戶粘性。

而葉國富的TOP TOY，更多是采用“集百家之長”的策略，與眾多知名IP合作，引入大量外部熱門IP，比如迪士尼、三麗鷗旗下的經(jīng)典形象。

這種模式雖能在短期內(nèi)吸引大量粉絲，快速打開市場，但缺乏自有核心IP，消費者記住的是IP形象而非品牌本身，就如同建房子沒有堅實的地基，難以形成長期的品牌壁壘。

更何況，僅授權(quán)費就占凈利潤10%，且核心IP合約面臨到期風險。而自有IP收入占比不足1%，缺乏泡泡瑪特式的現(xiàn)象級爆款。

關(guān)鍵的是，潮玩本質(zhì)是情緒生意，泡泡瑪特靠稀缺性和情感連接鎖客，TOP TOY卻延續(xù)名創(chuàng)優(yōu)品的“性價比”邏輯，頻繁打折導(dǎo)致品牌溢價流失，二手市場“骨折價”成常態(tài)，難以復(fù)制前者的成功。

而主業(yè)名創(chuàng)優(yōu)品的“騰籠換鳥”，是因為“性價比”這條路已經(jīng)卷到了天花板，本質(zhì)是模仿式轉(zhuǎn)型遇阻后的被動破局。

2025年上半年，公司營收93.9億元（同比+21.1%），但凈利潤同比下滑23.1%，Q1更是陷入“營收增19%、凈利跌28.8%”的增收不增利怪圈。

算上海外擴張投入、永輝收購成本，再疊加主業(yè)增長瓶頸，盈利壓力陡增。

如今，假設(shè)關(guān)閉重開80%門店，裝修、房租等改造成本可能會轉(zhuǎn)嫁給給加盟商，所謂38%毛利扣除各項開支后，國內(nèi)加盟商凈利潤僅15%左右。

從商超對標胖東來，到潮玩追趕泡泡瑪特，再到主業(yè)轉(zhuǎn)型IP零售，葉國富過往總能精準踩中趨勢，卻始終停留在“術(shù)”的模仿。

胖東來的核心是企業(yè)文化與服務(wù)理念，泡泡瑪特的壁壘是自有IP與用戶情感連接，而葉國富的布局，始終缺乏屬于自己的“道”——沒有不可替代的核心競爭力，再激進的擴張也只是空中樓閣。

2016年，葉國富包下報紙頭版，以“廣州阿富”之名喊話“杭州老馬”，要替他兌現(xiàn)與王健林的一億賭局。

緣由是2012年，王健林和馬云打了一個賭，10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億；如果沒到，馬云就要給王健林一個億。

彼時，馬云提出“新零售”，他直言這是“巨大的坑”，勸同行別跳。他甚至公開表示“不要聽馬云忽悠”，堅信線下零售的價值。

這股子敢跟行業(yè)大佬叫板的硬氣，正是葉國富的“專屬標簽”：只要自己認準了，就敢放開了折騰，哪怕站在多數(shù)人對面也不打退堂鼓。

十年過去，官方數(shù)據(jù)給出了明確答案：2022年中國實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的27.2%，遠未達到50%。

這場當年鬧得沸沸揚揚的賭局，終究是馬云輸了。其實很多場景本就不是電商能替代的。比如買汽車，過去十年電商再風生水起，也沒能改變大家線下看車、試駕、談單的消費習慣；還有日常給車加油，更是線上渠道完全覆蓋不到的剛需，壓根沒法靠電商搞定。

如今他要把80%的門店關(guān)了重開，說白了就是當年“懟馬云”的延續(xù)：還是信線下，但以前的十元店，他自己先逛膩了。

不過，當下的零售戰(zhàn)場，早已不是“線上vs線下”的二元對立。當初的“新零售”概念已經(jīng)退潮，即時零售已經(jīng)登場。

他現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)，不是如何推翻舊業(yè)務(wù)，而是如何在新賽道中擺脫“模仿者”的標簽。

有人說他是“賭徒”，不管是逆勢做實體，還是抄底虧損的永輝，都帶著孤注一擲的冒險。

去年，一個外國超市——山姆干翻中國全部商超，一年狂卷1000億。有人說，葉國富肯定也是羨慕得牙癢癢的，為此他也想利用永輝打造一個“中國版山姆會員店”。

而這一次推倒名創(chuàng)優(yōu)品，重建一個商業(yè)帝國。他能不能不再做別人的“第二”，成為自己的“第一”？市場正在等待答案。

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