餐飲巨頭旗下的子品牌戰(zhàn)略出現(xiàn)“冰火兩重天”的現(xiàn)象，是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，涉及品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理等多個(gè)層面。究其原因，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析：
"一、 成功的關(guān)鍵因素（“火”的原因）："
1. "強(qiáng)大的母公司背書(shū)與資源支持：" "品牌聲譽(yù):" 母公司通常擁有較高的品牌知名度和美譽(yù)度，能為子品牌帶來(lái)天然的信任度和客流量。 "資金支持:" 子品牌啟動(dòng)和擴(kuò)張階段，母公司可以提供強(qiáng)大的資金支持，降低其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 "供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì):" 母公司可能擁有成熟的供應(yīng)鏈體系，能為子品牌提供穩(wěn)定、成本可控的食材或半成品。 "管理經(jīng)驗(yàn):" 母公司可以將成功的運(yùn)營(yíng)管理模式、標(biāo)準(zhǔn)化流程復(fù)制或借鑒到子品牌。 "渠道網(wǎng)絡(luò):" 母公司已有的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)、外賣(mài)平臺(tái)合作關(guān)系等可以為子品牌快速鋪開(kāi)市場(chǎng)提供便利。
2. "精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位與差異化策略：" "細(xì)分市場(chǎng):" 子品牌能夠精準(zhǔn)切入特定細(xì)分市場(chǎng)（如健康輕食、高端咖啡、特定地域菜系等），滿(mǎn)足特定消費(fèi)群體的需求。 "產(chǎn)品創(chuàng)新:" 產(chǎn)品本身具有獨(dú)特性、競(jìng)爭(zhēng)力或創(chuàng)新性，能夠吸引目標(biāo)顧客。 "品牌故事與形象:" 打造清晰、有吸引力的品牌故事和

相關(guān)內(nèi)容：

子品牌戰(zhàn)略——在過(guò)去兩三年中，餐飲巨頭們“整齊劃一”推崇的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，過(guò)程和結(jié)果似乎并未保持同步。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者注意到，海底撈在推行多品牌戰(zhàn)略?xún)赡甓嗪?，終于在2024年取得了一定成果，其品牌數(shù)量和門(mén)店數(shù)量處于增長(zhǎng)狀態(tài)。而呷哺呷哺、九毛九等餐飲巨頭則出現(xiàn)出售、關(guān)停子品牌等情況。另?yè)?jù)行業(yè)報(bào)道，其余餐飲企業(yè)在子品牌推新的道路上的態(tài)度出現(xiàn)搖擺，收縮和加速的動(dòng)作均有出現(xiàn)。市場(chǎng)似乎開(kāi)始更加審慎地看待上述策略。

盤(pán)古智庫(kù)高級(jí)研究員江瀚告訴記者，各餐飲集團(tuán)的子品牌表現(xiàn)各異，源于品牌定位、市場(chǎng)需求、運(yùn)營(yíng)管理能力以及營(yíng)銷(xiāo)策略等多個(gè)方面。餐飲集團(tuán)需更加注重品牌矩陣的構(gòu)建和優(yōu)化，通過(guò)不同品牌之間的協(xié)同提高整體競(jìng)爭(zhēng)力?！罢w來(lái)看，餐飲品牌子品牌戰(zhàn)略趨于理性，更加注重品牌定位的準(zhǔn)確性和市場(chǎng)調(diào)研?！?/p>

子品牌戰(zhàn)略效果不一

“先瞄準(zhǔn)還是先開(kāi)槍?zhuān)看?00槍就準(zhǔn)了。”在海底撈官方公號(hào)介紹“紅石榴計(jì)劃”的推文中，引用了該公司副總經(jīng)理邵志東的上述觀(guān)點(diǎn)。

2024年，海底撈啟動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”，朝向多品牌、多層級(jí)發(fā)展。而在2023年，該公司就成立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，主要工作就是調(diào)整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。

從邵志東的觀(guān)點(diǎn)不難看出，海底撈的多品牌策略屬于在摸索中前行。根據(jù)品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家路勝貞的統(tǒng)計(jì)，海底撈推出的子品牌超過(guò)20個(gè)，目前在市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的有10余個(gè)，能夠保持利潤(rùn)能力的有七八個(gè)。

最初，海底撈并未披露其他品牌的開(kāi)拓?cái)?shù)量，直到在2024年財(cái)報(bào)中才單列出相關(guān)數(shù)據(jù)：公司孵化出11個(gè)新品牌（包括焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⒒鹧婀?、小嗨火鍋、小嗨?ài)炸等），已開(kāi)出74家門(mén)店。“其他餐廳”收入在2024年達(dá)到4.83億元，同比增長(zhǎng)39.6%。

海底撈方面回應(yīng)記者，在主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提下，公司通過(guò)孵化子品牌、引入加盟等商業(yè)模式創(chuàng)新拓寬發(fā)展邊界，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

路勝貞認(rèn)為，海底撈的子品牌戰(zhàn)略特點(diǎn)主要是：消費(fèi)定位下行，價(jià)格下行；多場(chǎng)景、多層次、快撒網(wǎng)、快試錯(cuò)、快迭代；不在乎某一子品牌得失，相信概率，在經(jīng)過(guò)品牌自我適應(yīng)性淘汰后，去培養(yǎng)那些概率內(nèi)的子品牌。

“放眼整個(gè)行業(yè)，呷哺呷哺總共推出5個(gè)子品牌，目前只有湊湊還在運(yùn)營(yíng)，其他基本上難見(jiàn)蹤跡。而九毛九的子品牌有4個(gè)，包括慫火鍋、那未大叔是大廚、2個(gè)雞蛋煎餅等，整體來(lái)說(shuō)要么處于下滑趨勢(shì)，要么處于市場(chǎng)邊緣?！甭穭儇懻f(shuō)。

根據(jù)呷哺呷哺2024年財(cái)報(bào)，公司關(guān)閉73家湊湊餐廳，原因是大多數(shù)產(chǎn)生虧損，模式不能恰當(dāng)反映品牌形象。

而九毛九在2024年財(cái)報(bào)中提到，旗下子品牌慫火鍋餐廳數(shù)量由2023年的62家增至2024年的80家，并向獨(dú)立第三方出售那未大叔是大廚和賴(lài)美麗餐廳。該公司表示，集團(tuán)優(yōu)化餐飲品牌組合，相對(duì)審慎擴(kuò)張?zhí)放萍皯Z火鍋品牌的餐廳網(wǎng)絡(luò)。

“從具體戰(zhàn)術(shù)上說(shuō)，呷哺呷哺采取了消費(fèi)定位下行、價(jià)格下行的子品牌戰(zhàn)略，而主品牌本身缺乏足夠的勢(shì)能來(lái)保護(hù)下行所帶來(lái)的品牌損傷，導(dǎo)致品牌進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的中低市場(chǎng)紅海。九毛九則采取消費(fèi)定位平行、下行雜糅的子品牌戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，主要是因?yàn)槠洚a(chǎn)品特色優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)間的流失，對(duì)消費(fèi)者失去吸引力?！甭穭儇懻f(shuō)。

據(jù)紅餐網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年，有16個(gè)餐企開(kāi)出21個(gè)子品牌或副線(xiàn)，涉及咖啡、新茶飲、燒烤、火鍋、快餐等多個(gè)賽道。但是，不乏一批子品牌短暫出現(xiàn)之后便消失。

一位區(qū)域餐飲品牌負(fù)責(zé)人告訴記者，很多餐飲巨頭開(kāi)發(fā)子品牌的策略是“在試錯(cuò)中成長(zhǎng)”。即便是海底撈當(dāng)下呈現(xiàn)出較好的子品牌開(kāi)店和營(yíng)收數(shù)據(jù)，但經(jīng)營(yíng)年限尚短，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力還有待市場(chǎng)驗(yàn)證，其子品牌戰(zhàn)略依然處于摸索中。整體來(lái)看，行業(yè)尚處于摸索階段，但試錯(cuò)空間越來(lái)越小。

如何打造多品牌矩陣？

事實(shí)上，很多餐飲品牌都在通過(guò)推出子品牌搭建自身品牌矩陣。記者注意到，經(jīng)營(yíng)魏家涼皮的西安華榮魏家餐飲管理有限公司，目前還擁有魏家便利、魏客咖啡、魏斯理漢堡、魏本道等多個(gè)子品牌。

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)評(píng)論員朱丹蓬認(rèn)為，餐飲企業(yè)在營(yíng)收遇到天花板時(shí)，就需要進(jìn)行多品牌、多品類(lèi)、多場(chǎng)景、多渠道和多人群布局。當(dāng)下，市場(chǎng)在多品牌戰(zhàn)略上進(jìn)入提速布局期。

同時(shí)，他還提到，很多餐飲品牌打造子品牌并不順暢，這與整體資金投入和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)水平有很大關(guān)系。

海底撈創(chuàng)業(yè)委員會(huì)主教練、焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)悠放苿?chuàng)始人楊華曾表示，該品牌產(chǎn)品原料利用了海底撈供應(yīng)鏈全球集采的優(yōu)勢(shì)。

海底撈方面告訴記者，公司鼓勵(lì)更多骨干投身“紅石榴計(jì)劃”，與雙管店、多管店模式結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才共享。不同于傳統(tǒng)的品牌擴(kuò)張路徑，“紅石榴計(jì)劃”選擇從內(nèi)部孵化，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，甚至允許店長(zhǎng)“管多店”，在主品牌之外管理孵化品牌，實(shí)現(xiàn)人才共享。

上述區(qū)域餐飲品牌負(fù)責(zé)人表示，餐飲企業(yè)做品牌矩陣，首先要做到主品牌足夠強(qiáng)勢(shì)，然后還需要追求業(yè)務(wù)協(xié)同。盲目的多元化布局，會(huì)分散團(tuán)隊(duì)的精力和資金投入。根據(jù)他了解的情況，有些餐飲集團(tuán)在做子品牌時(shí)開(kāi)始嘗試收縮策略，轉(zhuǎn)而向主品牌進(jìn)行多店型、多產(chǎn)品的創(chuàng)新，用最小的付出博得經(jīng)營(yíng)效率的提升。

路勝貞提醒，在主品牌蓄水能力下降的背景下，餐飲集團(tuán)做好子品牌矩陣一定要緊緊圍繞產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈這個(gè)主線(xiàn)，向集約化要效益。在發(fā)展子品牌時(shí)，除了消費(fèi)下行定位外，也一定要做好平行或上行擴(kuò)展。未來(lái)消費(fèi)情感體驗(yàn)和價(jià)值體驗(yàn)依然是餐飲行業(yè)的基本生存要素，產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)價(jià)值的創(chuàng)新和健康價(jià)值的創(chuàng)新依然要大于單純的價(jià)格降維，這樣更具有生命力。

“餐飲集團(tuán)要想做好品牌矩陣，應(yīng)該遵循以下發(fā)展邏輯：一是明確品牌定位和目標(biāo)消費(fèi)群體；二是注重品牌之間的互補(bǔ)性和協(xié)同作用；三是加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理和品牌營(yíng)銷(xiāo)能力；四是持續(xù)創(chuàng)新以適應(yīng)市場(chǎng)變化。未來(lái)的趨勢(shì)將是餐飲品牌矩陣更加多元化、精細(xì)化發(fā)展，不同品牌之間將形成更加緊密的聯(lián)系和協(xié)同作用，共同推動(dòng)餐飲集團(tuán)的穩(wěn)健發(fā)展?！苯f(shuō)。