“安踏買足‘安全感’” 這句話，可以從幾個層面來理解：
1. "產(chǎn)品質(zhì)量可靠，值得信賴：" 安踏作為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品品牌，投入大量資源進行研發(fā)和質(zhì)量控制。消費者購買安踏產(chǎn)品，通常對其耐用性、舒適度以及符合運動規(guī)范有較高的期待，并且認為這些產(chǎn)品能夠滿足需求，從而獲得“安全感”。這體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量保障上。
2. "品牌實力雄厚，選擇穩(wěn)妥：" 安踏集團擁有強大的品牌影響力和市場地位，覆蓋了從專業(yè)運動到大眾健身的廣泛產(chǎn)品線。消費者選擇安踏，意味著選擇了一個成熟、穩(wěn)定、有持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，這種品牌實力本身就能帶來一種“安全感”。它不像一些小品牌那樣可能存在不確定性。
3. "官方授權(quán)與賽事合作，品質(zhì)有保障：" 安踏與中國奧委會、多國奧委會以及眾多國際體育組織有長期合作，并成為多個奧運會和世界杯的官方合作伙伴。這種官方背書意味著其產(chǎn)品在技術(shù)、標準等方面符合國際要求，提升了產(chǎn)品的專業(yè)度和可信度，讓消費者在使用時更有“安全感”。
4. "性價比高，物有所值：" 相較于一些國際高端品牌，安踏通常提供更具競爭力的價格，讓更多消費者能夠負擔(dān)得起高品質(zhì)的運動裝備。這種“花得值”的感覺，也是“安全感”的一種體現(xiàn)，即消費者覺得自己的消費是明智和

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文 | 光子星球

國內(nèi)運動服飾賽道，本土品牌正一點點收復(fù)失地，把耐克和阿迪達斯從神壇上拉下來。而安踏，無疑是這輪敘事的主角。

算上亞瑪芬體育，安踏已正式跨過千億營收門檻，在全球體育消費金字塔中晉升為“第三極”，體量僅次于耐克與阿迪。

近些年，安踏始終沿著“買買買”的路線狂飆突進，把FILA這類意大利血統(tǒng)的牌子納入麾下，又高位截胡始祖鳥、薩洛蒙、可隆等戶外圈頂流。

那個曾在李寧、特步、361之間夾縫生存的“福建鞋王”，如今早已不滿足于“做中國的耐克”，它要反向輸出，做世界的安踏。

但這套打法并非無解，曾經(jīng)撐起半壁江山的FILA，生命周期拐點已現(xiàn)。唯有持續(xù)擴張，才能維持其資本敘事的閉環(huán)，更新品牌資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避免增長停擺。

這是一個典型的“內(nèi)生失效，外延續(xù)命”的樣本——擴張是賭注，也是倒影。

FILA等待價值重估

安踏真正與李寧、特步等本土玩家拉開身位的，從來不是廣告投放更猛、渠道下沉更快，而是一整套脫節(jié)于行業(yè)節(jié)奏、異步運轉(zhuǎn)的打法。

將時間撥回十余年前，那是中國運動消費剛剛起勢的窗口期，耐克、阿迪、新百倫等海外品牌輪番“洗腦”，本土品牌集體失守。失守的不是產(chǎn)品力，也不是制造能力，而是對“高端”的認知控制權(quán)——當“洋牌”幾乎等于“高級感”，本土品牌只能在“性價比”的洼地里卷生卷死。

而安踏，在這一結(jié)構(gòu)性認知劣勢下，逆向決策——當多數(shù)玩家仍困于“主品牌+價格帶”的線性博弈時，安踏選擇避開單一品牌的拉扯，從多維度滲透、包抄、切割消費人群。

安踏這套打法的核心，從一開始就不是在技術(shù)話語權(quán)層面與耐克、阿迪正面碰撞，而是主動換軌——避開“專業(yè)即權(quán)威”的賽道設(shè)定，改寫敘事起點。

畢竟，耐克與阿迪達斯在專業(yè)運動領(lǐng)域深耕多年，早已在跑步、籃球、足球等高熱度項目上構(gòu)筑起穩(wěn)固壁壘：從耐克綁定喬丹、詹姆斯，到阿迪持續(xù)加碼世界杯和五大聯(lián)賽，它們在全球體育文化中的位置早已固化。此番優(yōu)勢，彼時的國產(chǎn)品牌，幾乎無力撼動，只能扮演陪跑者。

這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的核心載體，是FILA。2009年，安踏以3.32億元收購FILA中國。彼時，這個百年意大利品牌在華市占率不足0.5%，幾近邊緣。但安踏看重的，并不是一塊被低估的資產(chǎn)，而是下一輪人群認知重構(gòu)的入口。

從接手FILA那一刻起，安踏便幾乎拋棄了“單一體育屬性”的路徑，迅速進行品牌基因重組，以“回歸時尚”避開鋒芒，并精準錨定25-45歲中高收入人群這一尚未被覆蓋的消費層級。

而這，踩中了彼時新晉中產(chǎn)的身份焦慮，其不需要專業(yè)運動裝備，但需要一套看起來有點講究、穿出去不會“丟份兒”的穿搭。而FILA恰好填補了空窗——不去爭奪誰的跑鞋能讓運動員跑得更快，而是讓中產(chǎn)穿得更“像話”。

結(jié)果顯而易見，安踏用十多年時間，把FILA扶成了一頭“利潤怪獸”——對集團營收貢獻一度超過50%，毛利率接近70%，堪稱國產(chǎn)運動市場盈利能力最強的品牌單元。

可以說，過去十年，F(xiàn)ILA不僅是安踏的現(xiàn)金引擎，更是其撬動品牌敘事的主軸。但任何一張好牌，打久了終將失效。

眼下，運動服飾的消費重心正在系統(tǒng)性遷移——“都市輕奢”的舊敘事逐漸退場，功能性、專業(yè)性與個體表達成為新主軸。在這場高級中庸感的集體退潮中，F(xiàn)ILA的失速幾乎不可避免。

安踏并非沒有應(yīng)對嘗試。FILA先后推出ATHLETICS與GOLF子線，試圖回歸網(wǎng)球、高爾夫等傳統(tǒng)專業(yè)場域，重建專業(yè)性背書，捆住高凈值人群。

但理想與現(xiàn)實之間，往往橫亙著慣性與落差。財報顯示，2024年，F(xiàn)ILA營收266.26億元，同比增長6.1%，經(jīng)營利潤67.38億元，同比下降2.6%——對比安踏主品牌的高增速，F(xiàn)ILA的動能正在減弱。

顯然，F(xiàn)ILA需要更加徹底的改造。值得注意的是，曾將FILA從虧損盤活為利潤中樞的操盤手姚偉雄，已卸任“時尚運動品牌群”CEO，轉(zhuǎn)任集團副總裁。

接棒者江艷，雖曾在內(nèi)部操盤過ANTA KIDS與FILA FUSION，但更早之前，她任職于以“賣情緒比賣產(chǎn)品更精準”著稱廣告巨頭李奧貝納。而這層履歷，映射著此次人事更替的信號——現(xiàn)階段的FILA，或許需要找尋更多“存在感”。

李奧貝納有句老話：“想占領(lǐng)市場，必須先占領(lǐng)消費者的心智?！倍鎸οM人群審美點、價值錨的遷移，無論是FILA，還是江艷，似乎都有一場硬仗要打。

安踏擴張，永不止步？

“懦夫從不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，一步都不能停。”——NIKE創(chuàng)始人菲爾·奈特在《鞋狗》中寫下的這句話，不只被一眾年輕人奉為人生信條，也幾乎成了整個運動行業(yè)的底層精神腳本。

而這，與安踏曾高喊的“永不止步”一脈相承。而縱觀安踏這些年，“永不止步”亦非簡單的口號，而其集團整體行為邏輯的集中體現(xiàn)。

回看安踏的成長軌跡，粗略可拆為三個階段——品牌與渠道并重的本土積累期，F(xiàn)ILA爆發(fā)帶動的高速成長期，以及融入亞瑪芬體育后的多品牌躍遷期。

但真正的轉(zhuǎn)折，從不發(fā)生在年份節(jié)點，而在于底層認知的轉(zhuǎn)換——安踏不是一家典型的靠產(chǎn)品成功的公司，它靠的是預(yù)判。

正如前述所言，2009年收購FILA，是它第一次把握住了人群的消費轉(zhuǎn)向，但十年后，這種模式再復(fù)制已然乏力。對此，安踏既沒有加注舊牌，也沒有盲目追隨彼時正熱的“國潮風(fēng)口”，而是悄然更換敘事坐標——通過收購亞瑪芬體育，重倉戶外賽道。

這不是向上，而是向內(nèi)。

“黑天鵝”之后，飛盤、露營、公路騎行輪番登場，戶外從一個高度專業(yè)、邊緣的小眾運動場，變成了都市中產(chǎn)“遠離內(nèi)卷”角色扮演的心理出口。

因此，與其說安踏押中“戶外”，不如說它精準押中了中產(chǎn)的心理敘事——都市人不需要真正去登山，只需要讓自己“看起來像會登山”，而安踏看似獨立的戶外品牌矩陣所販賣的，恰是這股介于逃逸與身份之間的社交認同。

以始祖鳥為例，過去兩三年，其從山野走向街頭，無論是在北京國貿(mào)的電梯間，還是上海安福路的咖啡店門口，都能見到身著始祖鳥的人群——最火熱的時候，始祖鳥沖鋒衣一件難求，在二級市場價格瘋漲，甚至就連吊牌都被炒至數(shù)百元。

這股熱潮直接反映在了始祖鳥母公司亞瑪芬體育的業(yè)績上——2024財年，其大中華區(qū)營收12.98億美元，同比暴漲53.7%。

再比如可隆，被安踏收購之前，其還是冷門品牌，甚至一度進不了商場，只能在奧特萊斯售賣。但被安踏收購后，其低調(diào)內(nèi)斂的設(shè)計語言，以及形似“步步高升”的品牌Logo，正一步步卡進體制內(nèi)人群不張揚、不跌價、不失禮的審美夾層，迅速在“廳局風(fēng)”穿搭中站穩(wěn)一席。

至于是用戶自然生成，還是品牌有意策動，已無從考證。但結(jié)果擺在那里——安踏的品牌矩陣，已在體制內(nèi)人群中形成默契的著裝秩序，坊間甚至有“一只鳥（始祖鳥），兩棵樹（可?。?，三條路（迪桑特）”的調(diào)侃。

安踏的野心，不是盲目搶占市場份額，而是在鞋服消費這條紐帶上迎合、塑造階層。正如齊格蒙特·鮑曼的"液態(tài)現(xiàn)代性"理論所述：在穩(wěn)固階層解體的今天，消費成為人們錨定身份的最后浮標。而安踏恰是國產(chǎn)品牌中，極少數(shù)理解自己的用戶，也理解他們的焦慮、審美、羞恥與欲望的玩家。

安踏近年的成功，除了賭對賽道之外，其對品牌子公司的運營打法同樣可圈可點——從始祖鳥，到薩洛蒙與可隆，縱觀其門店運營策略，從排隊、限流，到一對一講解甚至是配貨，整體更像LVMH而非體育零售。

舉個例子，始祖鳥近年在中小城市的撤店就頗具象征性——即便商場給出了不俗的讓利，始祖鳥依然執(zhí)意飛離，從而維持其“身份門檻”。而這背后，是安踏精細化的品牌策略，從貨品限量、控制發(fā)貨節(jié)奏，到強推直營模式與直接漲價，安踏旗下品牌不斷復(fù)制著奢品銷售邏輯，并一次次奏效。

只是，很少有打法可以一招鮮，吃遍天，不斷將品牌推高的安踏，若不及時調(diào)整，難免陷入路徑依賴。

比如，有顧客吐槽，薩洛蒙店員對跑鞋科技參數(shù)語焉不詳，卻頗為熟練地推銷“限量配色”。原本注重性能的戶外品牌，如今逐漸向潮流靠攏，短期內(nèi)固然能吸引眼球、刺激消費，但從長遠來看，則可能會動搖、透支品牌的成長性與生命力。

終

其實，這并非安踏獨有的問題。2015年，Nike亦曾押注高端邏輯，并推出SNKRS，讓購買權(quán)成為稀缺資源，并砍掉了國內(nèi)部分中低端渠道。

這一動作，表面上看，是將自身成功與潮流文化綁定，并在隨后的“球鞋泡沫”中賺得缽滿盆滿；但背后，卻是品牌與普通消費者關(guān)系的悄然斷裂。當泡沫破滅，潮水褪去，Nike在中國市場遭遇反噬，至今仍在補課與修復(fù)中。

究其所因，品牌一旦脫離真實用戶場景，只靠營銷、潮流等驅(qū)動增長，那很難長久、穩(wěn)定地跑下去。

以lululemon為例，其一度也靠撬動中產(chǎn)審美，實現(xiàn)從功能裝備到潮流符號的躍遷。然而，其品牌壁壘既不在科技維度，也不在渠道端，而更多停留在“高端敘事”與“生活方式包裝”等調(diào)性層面，一旦調(diào)性可被模仿，品牌自然很容易淪為被平替對象。

近年來，隨著暴汗褲、運動內(nèi)衣等全類目被快速國產(chǎn)化，lululemon的品牌神話已被逐層剝離。這番場景，對安踏來說，并非無關(guān)痛癢。

就拿始祖鳥來說，其固然在專業(yè)戶外領(lǐng)域有著自身的技術(shù)壁壘，可當其從“專業(yè)語境”中脫離，變成中產(chǎn)身份的身份標識后，便難免經(jīng)歷“l(fā)ululemon化”過程，極易被國貨迭代所平替、擊穿。

一位資深戶外玩家向光子星球透露，若不是資深驢友在惡劣環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，始祖鳥其實完全可以被凱樂石、探路者、土撥鼠等品牌替代。畢竟，始祖鳥的一件頂級硬殼，足以換來其他品牌一整套性能不遜的戶外裝備。

值得一提的是，最近主打“始祖鳥平替”的戶外品牌伯希和，已經(jīng)正式向港交所遞交了招股書。

而這一切，安踏并非沒有看到。

近期，安踏再度開啟“買買買”模式，將德國戶外品牌狼爪收入囊中。

相比“大哥”們，狼爪并不算性感，既沒有征服雪山的極限敘事，也不具備足夠社交貨幣的光環(huán)，但其勝在穩(wěn)定——可以大量鋪貨、不需要講故事，它只需要把貨上架。

安踏此舉的重點，或許并非延續(xù)高端路線，而是在高端戶外品牌步入“高開、熱炒、平替、失速”的軌道之前，插入一個能夠承接中產(chǎn)理性需求、對潮流免疫的錨點，從而實現(xiàn)結(jié)構(gòu)平衡。

因此，安踏真正要塑造的，恐怕不是下一個明星品牌，而是一個張弛有度、冷熱自洽的品牌矩陣。而這種確定性，才是其給股東的真正答案。

當年耐克收購匡威，拓展休閑板塊，事實證明各品牌定位清晰、獨立運作，才能實現(xiàn)1+1>2的效果；反之阿迪達斯與銳步定位重疊、資源爭奪，終成1+1

而始祖鳥、可隆也好，薩洛蒙、狼爪也罷，均瞄準同一個市場，只是消費層級不同。如何確保各品牌各司其職，避免市場重合，儼然成為了擺在安踏面前的一道必答題。