瑞幸咖啡在早期投入超過10億元人民幣，這筆巨額資金是其在短時間內迅速擴張、建立品牌知名度的關鍵。要營造吸引人的品牌文化，瑞幸咖啡的策略可以歸納為以下幾個方面，這些策略與高額投入密切相關：
1. "極致性價比與價值主張 (Driven by High Investment):" "低價策略:" 前期通過大量補貼（如“買一贈一”、“1.8元/8.8元咖啡”等），以遠低于市場平均水平的價格吸引消費者，迅速搶占市場份額。這種“低價”本身就是一種強大的價值主張，吸引了對價格敏感、追求實惠的廣大消費者。 "高頻補貼:" 持續(xù)的優(yōu)惠券和會員活動，鼓勵用戶重復購買，培養(yǎng)消費習慣。高投入支撐了這種持續(xù)的“燒錢”補貼模式。
2. "科技驅動與數(shù)字化體驗 (Leveraging Investment in Tech):" "APP核心生態(tài):" 投入巨資研發(fā)和優(yōu)化移動應用程序。用戶可以通過APP便捷地點單、支付、領取優(yōu)惠券、查看附近門店，并享受個性化推薦和會員權益。APP成為連接用戶、傳遞品牌信息、提升運營效率的核心載體。 "數(shù)據(jù)驅動運營:" 技術投入使得瑞幸能夠收集大量用戶數(shù)據(jù)，分析消費行為，優(yōu)化產品、定價和營銷策略，實現(xiàn)更精準的營銷和更高效的供應鏈管理。
3. "打造年輕

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5個月500余家門店、500萬杯咖啡、130萬用戶，瑞幸的發(fā)展成績非常亮眼。但瑞幸咖啡首席執(zhí)行官錢治亞承認，目前瑞幸虧本運營，且公司沒有停止價格補貼的計劃，目的是通過補貼，培育市場、培育消費者的習慣，“公司目前沒有設定盈利的時間表，也做好了較長時期虧損的準備，因為市場的培育是需要時間的”。

可是，正如網約車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)以及更早些的“百團（團購）大戰(zhàn)”時，市場總會問一個問題：如果沒有補貼，企業(yè)怎么辦？瑞幸自稱前期投入超過10億元、可以維持較長的補貼，但如果10億元花完了、如果資本市場不愿意為補貼買單，再用什么贏得市場？

對于這個問題，錢治亞認為一旦養(yǎng)成消費習慣，不僅賣咖啡可以賺錢，賣咖啡所創(chuàng)造的鏈接也有價值。相較于傳統(tǒng)咖啡品牌的“社交空間”，瑞幸咖啡更強調在移動互聯(lián)網時代滿足客戶各種場景的需求，所以瑞幸提出“無限場景（Any Moment）”品牌戰(zhàn)略。根據(jù)該戰(zhàn)略，瑞幸咖啡將開設不同類型的門店來滿足用戶多元化場景需求。其中，有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店（Relax），也有快速自提、服務商務人群的快取店（Pickup），還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店（Kitchen）。在目前瑞幸完成裝修的525家門店中，悠享店和快取店總數(shù)為294家，外賣廚房店的數(shù)量為231家。外賣廚房店占比較高，主要是希望在業(yè)務剛開始時，通過外賣服務達到目標區(qū)域的全覆蓋。未來，外賣廚房店的占比不會高于15%。

不過，瑞幸咖啡的這一“無限場景”理念遭到一些消費者質疑。白領徐小姐是星巴克“金星級會員”，她說自己喜歡星巴克不僅是因為星巴克咖啡的味道：“咖啡的味道仁者見仁，智者見智，星巴克所代表的只是統(tǒng)一標準的品質”；更重要的是，她認同星巴克的“第三空間理論”——咖啡店是家和公司外的第三個空間：“我可以在星巴克工作一天，不用點任何飲料或食品。”

“瑞幸‘Any Moment’的表述不夠具體。如果說隨時隨地買到咖啡，現(xiàn)在已經有不少不錯的線上咖啡品牌； 如果說是門店的體驗，我路過幾次瑞幸咖啡的門店，但它的門店環(huán)境并沒讓我覺得有特殊之處?！毙煨〗阌X得，瑞幸的品牌戰(zhàn)略應當更具體一點，這樣才能吸引用戶。

不過，錢治亞認為咖啡應當回歸飲品的本質：“咖啡是一種被賦予了豐富文化內涵的飲品，但首先是飲品?！?/p>

一名咖啡愛好者“翠大師”覺得，星巴克之所以成功，是因為恰如其分的“咖啡文化”：“每個人對咖啡的感覺不同，真正的咖啡愛好者習慣固定光顧幾個自己特別喜歡的咖啡店，很少會選擇連鎖品牌。但星巴克在強化咖啡文化上的努力每個人都看得到。比如你經常去的門店的店員會記住你的偏好、不常去的門店店員也會主動和你聊天，門店還有各種有關咖啡文化的互動活動?！彼X得，如果后起之秀想超過星巴克，除了門店數(shù)量、咖啡品質外，最重要的還是營造出能夠吸引人的品牌文化。