沃爾瑪?shù)却笮土闶凵探陙泶罅ν茝V自有品牌（Private Label），這股“飆車”趨勢背后有多重深層原因，是市場競爭、成本考量、消費者行為變化以及戰(zhàn)略布局等多方面因素交織的結(jié)果：
1. "激烈的市場競爭與利潤壓力 (Intense Market Competition & Profit Pressure):" "同質(zhì)化競爭加?。? 超市、大賣場、線上電商平臺等渠道競爭白熱化，尤其是在價格戰(zhàn)方面。單純依靠銷售第三方品牌商品，利潤空間被嚴重擠壓。 "維持利潤率：" 自有品牌商品通常具有更高的毛利率，因為它們繞過了品牌溢價和中間商環(huán)節(jié)。在低價競爭環(huán)境下，自有品牌成為維持甚至提升整體利潤率的關(guān)鍵手段。
2. "成本控制與供應鏈整合優(yōu)勢 (Cost Control & Supply Chain Integration):" "采購優(yōu)勢：" 大型零售商擁有巨大的采購量，這使其在與供應商談判時擁有絕對優(yōu)勢，能夠以更低的價格獲得原材料和生產(chǎn)許可。 "供應鏈掌控：" 部分零售商甚至直接投資建立工廠或與制造商深度合作，對生產(chǎn)過程、質(zhì)量、成本有更直接的控制權(quán)，進一步降低成本并保證品質(zhì)。 "減少中間環(huán)節(jié)：" 自有品牌減少了從制造商到零售商的中間流通環(huán)節(jié)，降低了物流和分銷成本。
3. "提升客戶忠誠度與差異化 (

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來源:中國商報

最新的行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）和塔吉特（Target）等零售商以比美國其他知名品牌快近四倍的速度提升自有產(chǎn)品的銷售。這其中，加快推廣自有品牌步伐最快的當屬沃爾瑪，在上個月剛宣布推出自有品牌MoDRN、主打在線家具之后，彭博社消息稱沃爾瑪正計劃推出一款專門針對兒童用戶的自有品牌平板電腦。

CNSPHOTO提供

同時，美國其他幾家大型零售商在最近發(fā)布業(yè)績報告時，也透露了更多如何在從牛奶到內(nèi)衣等產(chǎn)品中打造自有品牌的細節(jié)。迪克體育用品公司（Dick s Sporting Goods） 和科爾報貨（Kohls）都在最近的財報電話會議上宣布，計劃今年擴大或增加新的自有品牌產(chǎn)品線。著名家居用品購物網(wǎng)站Bed Bath & Beyond 最近不僅推出了首個自有品牌家居品牌，還表示將在未來兩年內(nèi)再推出6 條產(chǎn)品線。

歐洲遙遙領(lǐng)先 美國迎頭趕上

在過去的一年里，沃爾瑪開始不斷增加自有品牌的新產(chǎn)品，包括其釀酒師精選的葡萄酒以及高檔床墊和床上用品品牌Allswell。

在美銀美林(Bank of America Merrill Lynch) 本月舉行的消費者零售與技術(shù)大會上，沃爾瑪首席財務長雷特·比格斯 (Brett Biggs) 說，在食品雜貨領(lǐng)域，自有品牌在美國的滲透率可能比他此前想象的要高。

美國連鎖超市克羅格（Kroger）的相關(guān)人員表示，該公司去年在超市上架了1022件自有品牌商品。盡管這家雜貨商的整體業(yè)績令華爾街失望，但其自有品牌的表現(xiàn)卻令人印象深刻：2018年，從潤唇膏到爆米花，其“Simple Truth”系列產(chǎn)品的銷量增長了15%。克羅格董事長兼首席執(zhí)行官羅德尼·麥克馬倫（Rodney McMullen）表示，克羅格擴張的理由很簡單，“我們的利潤比銷售傳統(tǒng)知名品牌的利潤要高?！?/p>

在過去的幾年里，塔吉特成為如何快速成功地推出新的自有品牌的典范。塔吉特一向以其獨家服裝系列和自有品牌雜貨而聞名，該公司在兩年內(nèi)推出了20 個自有品牌，產(chǎn)品類別包括電子產(chǎn)品、嬰兒用品以及最近推出的內(nèi)衣。在這些自有品牌的支持下，塔吉特的門店在上個季度的客流量增長了4.5%。

塔吉特董事長兼首席執(zhí)行官布賴恩·康奈爾（Brian Cornell）表示，該公司自有品牌（包括Archer Farms food、smart staples和Opalhouse home decor）的受歡迎程度，是該連鎖店避開整體零售業(yè)低迷的主要原因。塔吉特2018年同比銷售額增長5%，為2005年以來的最大年度增幅。康奈爾表示：“這肯定是我們市場份額增長的很大一部分?！?/p>

自有品牌中最成功的是好市多（Costco）旗下的柯克蘭（Kirkland），其產(chǎn)品從花生醬到寵物食品無所不有。巴菲特表示，1992年成立的柯克蘭去年的銷售額約為390億美元，超過其投資的卡夫亨氏旗下所有品牌的總和。根據(jù)美國信用卡消費公司PerfectPrice的調(diào)研報告，好市多人均消費額136美元，并且25%的消費人群客單價在100-200美元之間，遠遠超過沃爾瑪。據(jù)悉，一旦好市多的高管認定某一品牌沒法在好市多以最優(yōu)最低的價格出售時，他們就會立即著手找供應商生產(chǎn)一個同類的Kirkland自有產(chǎn)品，代替前者。

推動自有品牌繁榮的亞馬遜就更不用說了。根據(jù)TJI Research的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜的品牌組合已從2017年底的86個自有品牌增至137個。亞馬遜基本用品（Amazon Basics）品牌出現(xiàn)在瑜伽墊、行李箱和機油等各種商品上，熊媽媽（Mama Bear）的尿布、鉚釘家具和Wag寵物食品也在其數(shù)十個其他品牌之列。

盡管最近增長迅速，但迄今為止，美國的自有品牌產(chǎn)品吸引的消費者數(shù)量仍低于歐洲。數(shù)據(jù)顯示，歐洲發(fā)達國家零售系統(tǒng)的自有品牌占比約在50%左右，而美國、加拿大等發(fā)達國家的自有品牌占比在30%左右。

在自有品牌方面業(yè)績非凡的德國折扣商店阿爾迪（Aldi）和歷徳（Lidl）改變了歐洲的零售業(yè)，而今隨著他們在美國的開疆拓土，無疑對美國傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了威脅。從這個角度看，美國本土零售巨頭加快自有品牌的發(fā)展力度，也是對這種威脅的一種應對。

適應本國國情 日本獨樹一幟

由于行業(yè)集中度、與自有品牌相關(guān)品類的產(chǎn)業(yè)成熟度等原因，日本零售業(yè)的自由品牌占有率并沒有歐美國家那么高，但也非常成功。

以眾所周知的7-11為例，其所售產(chǎn)品60%以上是自有品牌。7-11采用聯(lián)合開發(fā)的模式，研發(fā)負責人跟原材料、設(shè)備供應商等合作方共同組建項目團隊，發(fā)揮協(xié)同效應，保證質(zhì)量也節(jié)省成本，這樣提升了商品的毛利，也形成了差異化競爭和品牌效應。

日本最大的家居連鎖店尼達利（NITORI），幾乎每個日本家庭都有它的產(chǎn)品，就連世界知名的家居品牌宜家在日本也不是尼達利的對手。在經(jīng)營方面，尼達利連續(xù)31年實現(xiàn)營業(yè)收入和凈利潤雙增長，日均銷售額達到了300萬日元。

在尼達利自有品牌的商業(yè)模式中，重要的一點是會留10%的空間給對手。所以尼達利自有品牌的商品率是90%，而不是100%。這不是因為它做不到，而是因為它要用第三方的品牌來測試市場的反應。

年度客流量達3億人、2018 年銷售額超過了 500 億元人民幣的日本折扣店堂吉訶德，其核心競爭策略就是低價原則。雖然堂吉訶德的成功不單純依靠自有品牌，但自有品牌為其貢獻了大約16%的毛利。

最后不得不提的就是無印良品了。從最初只是日本大型零售集團西武百貨下的自有品牌變成如今獨立、有著自己強大影響的公司，無印良品有自己獨特的核心理念——本著更便宜、利潤率更高的原則，帶著“有道理的便宜”的經(jīng)營理念，無印良品實現(xiàn)了“便宜”和“高質(zhì)量”的平衡。

從最初的生活用品、食品到現(xiàn)在的家電、衣服、甚至酒店，無印良品通過其自有品牌切入消費者大腦的不再是傳統(tǒng)營銷學意義上的產(chǎn)品品類——想買運動鞋就自然會想到到耐克，想買咖啡就自然會想到星巴克。

無印良品社長今井正明曾說：“我們并沒有像其他公司那樣，試圖用市場營銷去吸引消費者，因為只有‘不知道自己要什么’的人才會去追逐品牌。”

已成行業(yè)趨勢 且看藥效如何

尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，2018年最后三個月，美國商店所謂的自有品牌食品和飲料、化妝品及其它消費品的銷量增長了4.3%。相比之下，前20大品牌的銷售額僅微幅增長1.2%。自有品牌的日益流行，會動搖人們對老牌品牌價值的舊有確定性嗎？

從零售商來說，開發(fā)自有品牌有很多好處：除了能夠在供應商面前腰板更硬以外，自有品牌的產(chǎn)品可以省下了很多中間環(huán)節(jié)、廣告成本等等，價格也可以更便宜，利潤率更高。

越來越受歡迎的廉價替代品削弱了傳統(tǒng)消費企業(yè)提價的能力——當投入成本上升時，這是一個特別的問題。羅德尼·麥克馬倫表示，當競爭對手提價時，“他們最終會把市場份額拱手讓給我們自己的品牌”。

說到底，自有品牌的殺手锏是低價，但是低價也不意味著只要比市場均價便宜，就會受到消費者歡迎。如今的消費者不只在意價格，也很重視品質(zhì)，甚至個性化特色。

零售研究分析師杰西卡·拉米雷斯表示，現(xiàn)在零售商面臨的風險是即使他們推出太多的自有品牌產(chǎn)品，也無法填補市場空白。她指出，梅西百貨和彭尼百貨兩家零售商的自有品牌產(chǎn)品之所以沒有取得成功，不是因為他們的產(chǎn)品不好，而是他們沒有解決消費者的問題。

快消品營銷公司Acosta 2018年曾發(fā)布過“為什么品牌重要”的報告，報告指出，零售商自有品牌每年貢獻約1350 億美元，占快消品市場的 18%。但多數(shù)消費者還是比較相信全國性品牌的產(chǎn)品質(zhì)量，他們認為那些專注在一個領(lǐng)域的制造商比較專業(yè)。

尤其是美國人，歐睿研究分析師鮑勃·霍勒（Bob Hoyler）表示：“這在一定程度上與美國是資本主義的心臟有關(guān)。回溯幾代人，家庭對特定品牌的偏好真的很強?！?/p>

“你必須提供更好的東西，”歐洲冷凍食品制造商Nomad Foods公司首席執(zhí)行官斯特凡說，“如果你不這樣做，那么在某個階段，問題就會出現(xiàn)：你為什么需要品牌？”

行業(yè)高管和分析人士表示，大品牌的生產(chǎn)商將需要自己進行投資，以停止向零售商進一步讓出地盤?？茽柲嶙稍児荆↘earney）首席合伙人格雷格·波特爾（Greg Portell）認為，“需要讓消費者有理由關(guān)心你的品牌和產(chǎn)品?！?/p>

電子商務分析平臺Profitero 戰(zhàn)略與洞察高級副總裁基思·安德森認為，雖然消費者愿意購買自有品牌的產(chǎn)品，但前提是這些產(chǎn)品的價值更高，他們在其他任何地方都找不到。當零售商難以實現(xiàn)增長或利潤率承受巨大壓力時，自有品牌可以從現(xiàn)有需求中獲得更多利潤率。但這不能作為一種長期的戰(zhàn)略來保持在消費者心中的地位。

但仍然可以看到的是，發(fā)展自有品牌已成為零售渠道變化的一個趨勢，品牌商跟零售商會從相互博弈，變化到相互融合。也許，未來很難分清楚誰是絕對的零售商，誰是絕對的品牌商。