杰克·韋爾奇：別讓預(yù)算拖垮你的公司！用“運營計劃”激活增長力
在全球經(jīng)濟充滿不確定性的今天，企業(yè)如何才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)持續(xù)增長？杰克·韋爾奇，這位前通用電氣（GE）CEO，以其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和管理智慧，為我們提供了寶貴的啟示。他強調(diào)，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的預(yù)算束縛，轉(zhuǎn)而采用“運營計劃”來激活增長力，引領(lǐng)企業(yè)走向成功。
一、預(yù)算的局限性
傳統(tǒng)的預(yù)算管理，往往過于注重短期目標(biāo)和成本控制，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展需求。在這種模式下，企業(yè)可能會陷入以下困境：
1. 扼殺創(chuàng)新：過度關(guān)注成本，可能導(dǎo)致企業(yè)在研發(fā)、人才培養(yǎng)等方面投入不足，從而影響創(chuàng)新能力的提升。
2. 缺乏靈活性：預(yù)算一旦制定，就難以調(diào)整，使得企業(yè)在面對市場變化時，無法迅速做出反應(yīng)。
3. 內(nèi)部競爭：各部門為了爭奪預(yù)算資源，可能陷入惡性競爭，影響企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)。
二、運營計劃的優(yōu)勢
相較于傳統(tǒng)預(yù)算，運營計劃更注重企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場機遇和資源配置。它具有以下優(yōu)勢：
1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向：運營計劃緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開，確保企業(yè)資源始終聚焦于實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)。
2. 靈活調(diào)整：運營計劃根據(jù)市場變化和企業(yè)發(fā)展需求，可以靈活調(diào)整資源配置，提高企業(yè)應(yīng)對市場變化的適應(yīng)能力。
3. 協(xié)同效應(yīng)：運營計劃

相關(guān)內(nèi)容：

幾乎每個公司都在做預(yù)算，但你可能想不到——這個看似常規(guī)的環(huán)節(jié)，正在悄悄浪費企業(yè)的資源，甚至扼殺增長的潛力。

GE前CEO杰克·韋爾奇在《贏》中直言：傳統(tǒng)預(yù)算方法是企業(yè)最沒效率的環(huán)節(jié)，但只要找對方向，它完全能成為重塑企業(yè)、幫助“贏”的關(guān)鍵工具。

兩種毀掉公司的預(yù)算陷阱，你中招了嗎？

很多企業(yè)的預(yù)算流程，看似嚴(yán)謹(jǐn)，實則在走形式、內(nèi)耗精力。

韋爾奇點名批評了兩種最常見的“作死”方法：

1. “談判式解決”：為數(shù)字討價還價，錯過真正的機會

業(yè)務(wù)部門想的是“少干活、多拿錢”，提交的預(yù)算目標(biāo)保守得不能再保守（比如只敢報6%的增長）；總部卻盯著高增長（比如非要12%），因為高層的獎金和增長掛鉤。

兩邊在會議室里吵來吵去，最后妥協(xié)出一個“中間值”（比如9%）?？此平源髿g喜，實則埋下大雷：業(yè)務(wù)部門只盯著“安全達標(biāo)”，根本不管市場機會；總部靠壓力逼數(shù)字，卻離實際業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)。

結(jié)果呢？年底大家輕松完成目標(biāo)，拿了獎金，企業(yè)卻錯過了創(chuàng)新、拓展市場的真正機會。這不是在追求卓越，而是在搞“風(fēng)險最小化運動”。

2. “虛偽的笑容”：熱情被潑冷水，信任全被耗盡

業(yè)務(wù)部門熬夜做了150頁的計劃，帶著大膽的創(chuàng)意（比如新產(chǎn)品、新收購）找總部要支持，匯報時高層笑著夸“做得好”。

轉(zhuǎn)頭，總部就在內(nèi)部會議里把預(yù)算砍半，還要求利潤再漲20%，理由是“有全局視野”。

幾次下來，業(yè)務(wù)部門再也不想提創(chuàng)新了——反正說了也白說。大家開始琢磨“怎么從公司套錢”，而不是“怎么讓公司賺錢”。官僚主義就這樣一步步侵蝕企業(yè)活力。

破局之道：用“運營計劃”代替“傳統(tǒng)預(yù)算”

韋爾奇說，真正有效的預(yù)算（他叫“運營計劃”），應(yīng)該聚焦“打贏市場”，而不是“搞定數(shù)字”。核心要做好這3點：

1. 別盯著內(nèi)部談判，盯著外部戰(zhàn)場

預(yù)算會議不該是“業(yè)務(wù)部門和總部吵架”，而要兩個問題：

- 今年怎么比去年做得更好？

- 競爭對手在干嘛？我們怎么干掉他們？

業(yè)務(wù)部門和總部要一起分析市場趨勢、競爭威脅，目標(biāo)不是“談出來的數(shù)字”，而是“拼盡全力能達到的增長”。

2. 計劃要活，別被數(shù)字綁死

市場在變，預(yù)算憑什么一成不變？韋爾奇建議一年更新兩三次計劃，比如經(jīng)濟波動了、來了新對手，馬上調(diào)整策略。

數(shù)字是服務(wù)于目標(biāo)的工具，而不是刻在石頭上的圣旨。

3. 獎金別只看“達標(biāo)率”，要看“真本事”

別再用“實際業(yè)績vs預(yù)算目標(biāo)”來發(fā)獎金了！應(yīng)該看這三點：

- 和去年比，進步了多少？

- 在行業(yè)里算優(yōu)等生嗎？（比如大環(huán)境差的時候，你還能增長，就該獎）

- 有沒有抓住關(guān)鍵機會、克服了大困難？

這樣一來，員工才會真正為“把事做好”而拼，而不是為“湊數(shù)字”而混。

改預(yù)算，其實是改文化

韋爾奇提醒，改預(yù)算難的不是方法，是慣性。很多經(jīng)理人會偷偷把“運營計劃”變回“討價還價”，把“拓展目標(biāo)”當(dāng)成“必須完成的任務(wù)”。

但只要堅持下去，讓業(yè)務(wù)部門和總部“坐在同一側(cè)”，盯著同一個對手，企業(yè)的潛力會被徹底激活——就像韋爾奇在GE看到的，有的中等企業(yè)靠這套方法，年增長直接沖到40%。

說到底，預(yù)算不是“閉門造車算數(shù)字”，而是“打開窗戶看市場”。把預(yù)算從“內(nèi)耗工具”變成“增長引擎”，你的公司可能會有天翻地覆的變化。

畢竟，企業(yè)的目標(biāo)是贏市場，不是贏預(yù)算。

孫繼彬 經(jīng)營分析 降本增效

孫繼彬，東北財經(jīng)大學(xué)碩士，中國注冊會計師，高級會計師，天睿恒企（廣州）企業(yè)管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

20多年財務(wù)管理經(jīng)驗，其中富士康、中石油等世界500強企業(yè)經(jīng)驗15年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)10年。

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