一場關于品牌生命周期的交易通常涉及品牌在不同發(fā)展階段的策略調整、資產交易或品牌重塑等。以下是一個關于品牌生命周期交易的示例：
"交易背景："
某知名品牌（以下簡稱“品牌A”）成立于上世紀80年代，經歷了初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。近年來，隨著市場競爭加劇和消費者需求變化，品牌A的銷售額和市場份額逐漸下滑，品牌形象也略顯陳舊。為了重振品牌，企業(yè)決定進行一場關于品牌生命周期的交易。
"交易方案："
1. "品牌重塑：" 企業(yè)聘請知名設計團隊對品牌A進行形象重塑，包括LOGO、包裝、廣告語等，以適應新時代消費者的審美需求。
2. "產品創(chuàng)新：" 與研發(fā)團隊合作，推出符合市場需求的新產品，提升品牌競爭力。
3. "渠道拓展：" 與電商平臺、線下零售商等建立合作關系，擴大銷售渠道。
4. "品牌并購：" 尋找具有相似目標消費群體的品牌進行并購，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補。
5. "跨界合作：" 與其他行業(yè)知名品牌進行跨界合作，提升品牌知名度和影響力。
"交易實施："
1. "形象重塑：" 企業(yè)投入資金進行品牌形象重塑，包括LOGO設計、包裝升級、廣告宣傳等。
2. "產品創(chuàng)新：" 研發(fā)團隊根據(jù)市場調研，推出符合消費者需求的新產品。
3. "渠道拓展：" 與電商平臺、線下

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4月10日，安踏體育發(fā)布公告，擬以2.9億美元全資收購全球戶外服飾、鞋履及裝備專業(yè)品牌狼爪。

公司董事局主席丁世忠表示，“此次收購也將是安踏集團全球化的新里程碑，多品牌戰(zhàn)略為應對全球化的不確定性提供了堅實的發(fā)展基礎”。

丁世忠提到的多品牌全球化，需要商榷。

安踏2024年提出，計劃在五年內（至2029年）將安踏品牌海外市場業(yè)務占比提升至15%。按照這個占比，安踏在目前階段尚不是一家真正的全球化公司。

從2024年財報來看，安踏主品牌營收同比增長10.6%至335.22億元，包括可隆、迪桑特等在內的所有其他品牌營收同比增長53.7%至106.78億元，而曾為公司“現(xiàn)金奶?！睒I(yè)務的斐樂，營收同比增長僅為6.1%至266.26億元——增幅回落至個位數(shù)且低于2023年。

除主品牌之外，安踏控制的大部分品牌，雖然均為海外品牌，但目前階段都以國內市場為主。

相比集團內最近幾年新收編的品牌，斐樂的處境比較尷尬。盡管，斐樂仍為安踏的第二大品牌業(yè)務，但衰退跡象逐步明顯。

斐樂的下行，和“品牌生命周期”有關。

在服裝鞋帽行業(yè)，因“品牌生命周期”產生的嚴重性，比“產品生命周期”更危險。由于服裝鞋帽行業(yè)（企業(yè)）每年設計出的產品SKU相當豐富，一定程度上能緩沖“產品生命周期”影響，但“品牌生命周期”卻和SKU無關。

在“品牌生命周期”中，品牌在市場上所經歷的創(chuàng)建期、增長期、成熟期和衰退期，是一個自然的過程。每段過程演變，均是生產企業(yè)、消費者和市場的共同作用。當然，也不排除另一個結果，即衰退期可以轉為煥新期——不過，企業(yè)需要耗費持續(xù)且巨大的市場教育成本，同時還離不開創(chuàng)新。

從安踏近年收購海外品牌的軌跡來看，安踏并沒有將公司全部的籌碼押注在斐樂上，而是未雨綢繆尋找更多的“國際品牌籃子”，然后放入“雞蛋”——即“1+N戰(zhàn)略（主品牌+N個國際品牌）”。

人不能踏進同一條河流。斐樂的昔日傳奇，還能被復制嗎？

在全球，迄今沒有一家實體運動品牌企業(yè)能決勝多元化品牌戰(zhàn)略。特別是，通過對第三方收購所形成多元化品牌的行為，不僅容易在內部形成“品牌血型沖突”，更是一場關于“品牌資產”的財務性投資行為。其邏輯就是：精準計算出每個品牌的“生命周期”，然后通過掌握每個品牌生命周期規(guī)律的時間差，進行市場獲利——其中一種獲利方式叫做“退出”，即在判斷品牌即將進入“生命周期”后半階段之前，提前進行品牌資產化交易：此前資產怎么拿來，最后又將怎么還回市場。

來源：《經理人》雜志