我們來(lái)對(duì)“雙星內(nèi)斗深度分析：百年民族品牌的傳承困局與破局之路”這一主題進(jìn)行深入探討。
雙星集團(tuán)，作為中國(guó)橡膠工業(yè)的“老字號(hào)”和民族工業(yè)的象征，其歷經(jīng)百年風(fēng)雨，有過(guò)輝煌，也深陷困境。而近年來(lái)備受關(guān)注的“內(nèi)斗”事件，更是將其推至輿論的風(fēng)口浪尖，并深刻揭示了老牌國(guó)企在傳承與發(fā)展中面臨的普遍性難題。
"一、 雙星“內(nèi)斗”事件回顧與表象分析"
通常所指的“雙星內(nèi)斗”，主要指2016年前后，圍繞雙星集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記兼總經(jīng)理王愛(ài)民及其家族成員（如王傳喜、王傳華等）與原董事局主席梁玉華之間展開(kāi)的激烈權(quán)力斗爭(zhēng)。
"表象：" 高層之間的公開(kāi)叫板、人事任免爭(zhēng)議、法律訴訟（如梁玉華被控職務(wù)侵占、挪用資金等）、管理層動(dòng)蕩、以及與地方政府關(guān)系的微妙變化。 "導(dǎo)火索：" 可能涉及多元化戰(zhàn)略的走向、國(guó)企改革的深化、家族財(cái)富管理、公司治理結(jié)構(gòu)等多個(gè)層面。例如，多元化擴(kuò)張的成敗、國(guó)企混改的路徑選擇、以及創(chuàng)始人家族與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益和權(quán)力分配失衡等。
"二、 “內(nèi)斗”背后的深層原因：百年品牌傳承的困局"
這場(chǎng)“內(nèi)斗”并非偶然，而是雙星百年發(fā)展

相關(guān)閱讀延伸：雙星內(nèi)斗深度分析：百年民族品牌的傳承困局與破局之路

2026年開(kāi)年，84歲“中國(guó)鞋王”汪海與美籍子女的“斷親大戲”刷屏全網(wǎng)，這場(chǎng)橫跨血緣親情、企業(yè)股權(quán)、國(guó)籍認(rèn)同的豪門(mén)內(nèi)斗，不僅因“比電視劇更抓馬”的情節(jié)引發(fā)熱議，更折射出中國(guó)家族企業(yè)傳承的普遍困境。從國(guó)營(yíng)改制到民族品牌標(biāo)桿，從“任人唯親”到“斷絕關(guān)系”，雙星名人的控制權(quán)之爭(zhēng)，本質(zhì)是傳統(tǒng)“人治”模式與現(xiàn)代企業(yè)制度的劇烈碰撞，是民族品牌情懷與市場(chǎng)化傳承邏輯的現(xiàn)實(shí)博弈。

一、核心本質(zhì)：披著“國(guó)籍之爭(zhēng)”外衣的控制權(quán)博弈

這場(chǎng)持續(xù)近一年的內(nèi)斗，表面是“美國(guó)身份能否接管民族品牌”的價(jià)值觀沖突，核心本質(zhì)是企業(yè)控制權(quán)的終極爭(zhēng)奪，是創(chuàng)始人“一言九鼎”的絕對(duì)權(quán)威與股權(quán)結(jié)構(gòu)變遷后的權(quán)力失衡矛盾。

從股權(quán)脈絡(luò)看，2022年的股權(quán)變動(dòng)是矛盾爆發(fā)的關(guān)鍵拐點(diǎn)。兒媳徐英控股80%的青島星邁達(dá)工貿(mào)有限公司通過(guò)增資，獲得雙星名人56.96%的絕對(duì)控股權(quán)，而創(chuàng)始人汪海僅持股21.88%，兒子汪軍持股6.53% 。這一變動(dòng)徹底顛覆了雙星長(zhǎng)期以來(lái)“創(chuàng)始人即掌控者”的權(quán)力格局——汪海雖仍掛著董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的頭銜，卻已失去對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，昔日“說(shuō)一不二”的商界狠人，淪為股權(quán)結(jié)構(gòu)中的“少數(shù)派”。對(duì)于習(xí)慣了“企業(yè)即我，我即企業(yè)”的汪海而言，這種權(quán)力旁落的落差感，遠(yuǎn)比股權(quán)稀釋本身更難接受。

后續(xù)的“公章大戰(zhàn)”“非法免職”爭(zhēng)議，本質(zhì)都是控制權(quán)爭(zhēng)奪的具象化表現(xiàn)。2025年12月，徐英以控股股東名義宣布免去汪海職務(wù)，列舉其“私刻公章”的編號(hào)并否定所有相關(guān)文件效力；汪海則登報(bào)反擊董事會(huì)程序違法，堅(jiān)稱(chēng)原公章由自己妥善保管并提起訴訟 。在中式企業(yè)治理中，公章象征著法人意志與決策權(quán)力，這場(chǎng)從“搶公章”到“刻新章”的鬧劇，正是控制權(quán)爭(zhēng)奪白熱化的縮影，與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、海倫哲等企業(yè)的奪權(quán)戲碼如出一轍，凸顯了家族企業(yè)“股權(quán)至上”與“創(chuàng)始人權(quán)威至上”的核心矛盾。

而汪海將“外籍身份”作為斷絕關(guān)系的首要理由，看似站在“民族品牌”的道德制高點(diǎn)，實(shí)則是爭(zhēng)奪輿論支持的策略選擇。雙星產(chǎn)品早已遠(yuǎn)銷(xiāo)美國(guó)、歐洲100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，通過(guò)全球化市場(chǎng)賺取利潤(rùn)，卻以“國(guó)籍”為由否定接班人資格，這種看似矛盾的邏輯，本質(zhì)是創(chuàng)始人在股權(quán)處于劣勢(shì)時(shí)，借助民族情懷凝聚公眾認(rèn)同，進(jìn)而鞏固自身對(duì)品牌的“精神控制權(quán)”。正如網(wǎng)友所言：“國(guó)籍只是借口，真正無(wú)法接受的是失去對(duì)自己一手創(chuàng)辦企業(yè)的掌控權(quán)?！?/p>

二、沖突根源：三重失衡埋下的必然隱患

雙星內(nèi)斗并非偶然，而是股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、傳承邏輯三重失衡長(zhǎng)期積累的必然結(jié)果，從汪海帶領(lǐng)企業(yè)打破鐵飯碗的那一刻起，部分隱患便已埋下。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡：控制權(quán)與股權(quán)的嚴(yán)重錯(cuò)配

雙星名人的前身是國(guó)營(yíng)青島第九橡膠廠，在汪海的帶領(lǐng)下完成改制轉(zhuǎn)型，成為股份制企業(yè)。但改制過(guò)程中，并未建立起科學(xué)的股權(quán)制衡機(jī)制，反而形成了“創(chuàng)始人權(quán)威凌駕于股權(quán)結(jié)構(gòu)之上”的特殊治理模式。在企業(yè)發(fā)展初期，這種模式憑借創(chuàng)始人的個(gè)人能力與威望，能快速凝聚共識(shí)、果斷決策，幫助雙星實(shí)現(xiàn)“年銷(xiāo)量3000萬(wàn)雙，連續(xù)15年全國(guó)第一”的輝煌。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入傳承階段，股權(quán)被稀釋后，這種“權(quán)威大于股權(quán)”的潛規(guī)則瞬間失效——徐英憑借56.96%的控股比例，擁有了法律意義上的決策主導(dǎo)權(quán)，而汪海仍試圖以創(chuàng)始人身份掌控一切，這種權(quán)力與股權(quán)的錯(cuò)配，必然引發(fā)激烈沖突。

（二）治理模式失衡：“人治”基因與現(xiàn)代企業(yè)制度的格格不入

汪海的個(gè)人烙印貫穿雙星發(fā)展始終，他敢于在市紀(jì)委拍桌子，敢在廣交會(huì)樓梯口擺地?cái)?，敢在美?guó)記者面前脫鞋高喊“China Double Star”，這種“一言九鼎”的霸氣，既是雙星崛起的核心動(dòng)力，也造就了企業(yè)“人治大于法治”的基因。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，汪海的個(gè)人意志就是企業(yè)決策，黨建園地、個(gè)人頭像標(biāo)識(shí)成為企業(yè)的重要符號(hào)，這種深度綁定讓雙星難以形成獨(dú)立于創(chuàng)始人的現(xiàn)代治理體系。

當(dāng)企業(yè)傳承提上日程，這種“人治”模式的弊端暴露無(wú)遺：既沒(méi)有明確的接班人流程，也沒(méi)有有效的決策制衡機(jī)制，更沒(méi)有界定創(chuàng)始人與新管理層的權(quán)力邊界。早年汪海曾自豪地宣稱(chēng)“打仗要靠自己人”，將兒子、女婿都安排進(jìn)核心崗位 ，這種“任人唯親”的布局，本質(zhì)是將企業(yè)治理寄托于血緣信任，而非制度約束。當(dāng)“自己人”通過(guò)股權(quán)運(yùn)作奪取控制權(quán)時(shí)，缺乏制度保障的創(chuàng)始人只能訴諸公開(kāi)信、斷絕關(guān)系等“非常規(guī)手段”，陷入倫理與法律的雙重困境。

（三）傳承邏輯失衡：血緣傳承與能力傳承的認(rèn)知錯(cuò)位

在中國(guó)家族企業(yè)的傳承傳統(tǒng)中，“子承父業(yè)”是主流邏輯，汪海早年也深陷這一認(rèn)知——將子女納入核心管理層，默認(rèn)其為潛在接班人。但他忽略了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是子女的身份變化（加入美國(guó)國(guó)籍）與民族品牌的價(jià)值認(rèn)同產(chǎn)生沖突；二是子女的管理能力與企業(yè)發(fā)展需求是否匹配。

更核心的錯(cuò)位在于，汪海既想堅(jiān)持“血緣傳承”的傳統(tǒng)，又無(wú)法接受傳承過(guò)程中自身權(quán)力的喪失；既希望子女接手“自己的事業(yè)”，又要求子女完全服從自己的品牌理念與管理模式。這種“既要又要”的傳承期待，本身就存在內(nèi)在矛盾。而徐英夫婦通過(guò)股權(quán)運(yùn)作獲得控制權(quán)后，急于推行“去創(chuàng)始人化”，拆除汪海的頭像標(biāo)識(shí)、停用其核心商標(biāo)，這種激進(jìn)的奪權(quán)方式，進(jìn)一步激化了矛盾，最終從“權(quán)力之爭(zhēng)”升級(jí)為“親情破裂”。

三、行業(yè)鏡像：家族企業(yè)傳承的普遍困境與典型樣本

雙星的內(nèi)斗并非個(gè)例，而是中國(guó)家族企業(yè)傳承浪潮中的一個(gè)典型鏡像。當(dāng)前，中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家大多已進(jìn)入70-80歲的高齡，超過(guò)80%的家族企業(yè)面臨傳承問(wèn)題，而雙星暴露的“股權(quán)糾紛、治理缺失、傳承錯(cuò)位”等問(wèn)題，正是這一群體的共同痛點(diǎn)。

（一）傳承模式的兩難選擇：血緣與能人的博弈

“傳子還是傳賢”是家族企業(yè)傳承的永恒命題。汪海早年堅(jiān)定選擇“傳子”，將子女安插在核心崗位，卻最終被“自己人”逼到斷絕關(guān)系；晚年轉(zhuǎn)而倡導(dǎo)“能人接班”，成立接班委員會(huì)，這種180度的轉(zhuǎn)變，恰恰反映了家族企業(yè)在傳承模式上的糾結(jié)與無(wú)奈。

類(lèi)似的案例在行業(yè)中屢見(jiàn)不鮮：李錦記曾因第三代兄弟內(nèi)斗差點(diǎn)破產(chǎn)，最終打破血緣壟斷，重構(gòu)治理體系才重獲新生；娃哈哈宗慶后也曾堅(jiān)持“女兒接班”，最終在市場(chǎng)壓力下引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)；而徽酒巨頭迎駕貢酒則選擇“兒媳接棒”，將澳大利亞籍的兒媳張丹丹推至副董事長(zhǎng)之位，被視為接班人備選。同樣是“外籍兒媳”，迎駕貢酒是創(chuàng)始人主動(dòng)鋪路，雙星是被動(dòng)奪權(quán)，不同的傳承心態(tài)導(dǎo)致截然不同的結(jié)果，但背后都凸顯了家族企業(yè)在傳承人選選擇上的困境——純粹的血緣傳承可能面臨能力不足的風(fēng)險(xiǎn)，完全的能人傳承又難以突破信任壁壘。

（二）治理結(jié)構(gòu)的普遍短板：從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型之痛

雙星的“人治”基因并非個(gè)例，而是中國(guó)家族企業(yè)的普遍特征。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，憑借創(chuàng)始人的個(gè)人魅力與果斷決策快速成長(zhǎng)，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、股權(quán)多元化，這種治理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)：決策缺乏制衡、權(quán)力過(guò)度集中、傳承依賴(lài)個(gè)人意志。華為早年也曾面臨類(lèi)似困境，最終通過(guò)IPD流程改革、輪值CEO制度，實(shí)現(xiàn)了從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型，成為行業(yè)標(biāo)桿；而更多的家族企業(yè)則卡在轉(zhuǎn)型途中，要么創(chuàng)始人不愿放權(quán)，要么新管理層難以打破既有利益格局，最終在權(quán)力斗爭(zhēng)中消耗殆盡。

（三）品牌與創(chuàng)始人的深度綁定：傳承中的雙刃劍

雙星的“民族品牌”標(biāo)簽與汪海的個(gè)人形象深度綁定，這種綁定在企業(yè)發(fā)展初期是重要的品牌資產(chǎn)——汪海的“狠人”形象、愛(ài)國(guó)情懷，成為雙星區(qū)別于其他品牌的核心記憶點(diǎn)，品牌價(jià)值一度高達(dá)492億元。但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入傳承階段，這種深度綁定就變成了雙刃劍：創(chuàng)始人的個(gè)人爭(zhēng)議會(huì)直接傳導(dǎo)至品牌，而新管理層的“去創(chuàng)始人化”操作，又會(huì)引發(fā)品牌認(rèn)同的撕裂。

這種現(xiàn)象在創(chuàng)始人IP鮮明的企業(yè)中尤為突出，如老干媽、褚橙等品牌，創(chuàng)始人的個(gè)人故事與價(jià)值觀是品牌的核心內(nèi)涵。當(dāng)創(chuàng)始人老去或退出，如何平衡“傳承創(chuàng)始人精神”與“品牌年輕化轉(zhuǎn)型”，如何避免“創(chuàng)始人即品牌，創(chuàng)始人走則品牌衰”的困境，是所有此類(lèi)企業(yè)必須面對(duì)的課題。

四、直接后果：品牌價(jià)值的不可逆損傷與行業(yè)信任危機(jī)

這場(chǎng)愈演愈烈的內(nèi)斗，最大的受害者不是糾結(jié)于控制權(quán)的家族成員，而是雙星這個(gè)擁有近百年歷史的民族品牌。從市場(chǎng)聲譽(yù)到經(jīng)營(yíng)發(fā)展，從消費(fèi)者認(rèn)知到行業(yè)形象，雙星都遭遇了全方位的不可逆損傷。

（一）品牌形象從“民族標(biāo)桿”淪為“內(nèi)斗笑柄”

曾幾何時(shí)，雙星是80后、90后的童年回憶，是“穿雙星鞋，走成功路”的民族品牌標(biāo)桿，年銷(xiāo)量3000萬(wàn)雙，比耐克還火。但如今，網(wǎng)友提起雙星，想到的不再是舒適耐穿的鞋子，而是“84歲鞋王斷親”“搶公章大戰(zhàn)”“外籍子女奪權(quán)”等狗血?jiǎng)∏?。社交平臺(tái)上，關(guān)于雙星的討論多集中在“家族內(nèi)斗”的娛樂(lè)化解讀，品牌的民族情懷、品質(zhì)口碑等核心資產(chǎn)被嚴(yán)重稀釋。

這種品牌形象的跑偏，對(duì)以“民族品牌”為核心賣(mài)點(diǎn)的雙星而言，是致命的打擊。當(dāng)消費(fèi)者將品牌與“內(nèi)斗”“分裂”等負(fù)面標(biāo)簽綁定，其品牌溢價(jià)能力、用戶(hù)忠誠(chéng)度都會(huì)大幅下降，原本試圖通過(guò)電商、直播、IP聯(lián)名重塑品牌的努力，也因這場(chǎng)內(nèi)斗付諸東流。

（二）經(jīng)營(yíng)發(fā)展陷入停滯，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑

內(nèi)斗期間，雙星的經(jīng)營(yíng)管理基本陷入混亂：汪?？卦V公司搬遷、人事任命未經(jīng)其同意，監(jiān)控?fù)p壞、黨建園地被撕；雙方的精力都集中在訴訟、聲明、輿論戰(zhàn)上，無(wú)人專(zhuān)注于產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)拓展與品牌升級(jí) 。而與此同時(shí)，中國(guó)鞋履市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化——耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌加速下沉，安踏、李寧等國(guó)產(chǎn)品牌憑借創(chuàng)新設(shè)計(jì)與數(shù)字化渠道搶占市場(chǎng)，雙星則在內(nèi)斗中逐漸掉隊(duì)。

如今的雙星，產(chǎn)品徘徊在下沉市場(chǎng)和老年鞋領(lǐng)域，均價(jià)僅六七十元，品牌影響力大不如前 。原本遍布全國(guó)的30多個(gè)銷(xiāo)售公司、5000多家連鎖店，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)斗沖擊下，盈利能力持續(xù)下滑。更嚴(yán)重的是，內(nèi)斗引發(fā)的不確定性，會(huì)影響供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商的合作信心，導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定、渠道收縮，形成“內(nèi)斗→經(jīng)營(yíng)下滑→市場(chǎng)萎縮”的惡性循環(huán)。

（三）行業(yè)信任危機(jī)擴(kuò)散，關(guān)聯(lián)企業(yè)急于撇清關(guān)系

雙星內(nèi)斗的負(fù)面影響已溢出至關(guān)聯(lián)企業(yè)，上市公司青島雙星的“火速撇清關(guān)系”操作，就是最直接的體現(xiàn)。面對(duì)媒體詢(xún)問(wèn)，青島雙星投關(guān)部門(mén)明確表示“兩家公司2008年就剝離了，我們主營(yíng)輪胎，和雙星名人沒(méi)關(guān)系” 。這種“生怕被親戚拖累”的姿態(tài)，既反映了這場(chǎng)內(nèi)斗的負(fù)面聲譽(yù)之廣，也凸顯了資本市場(chǎng)對(duì)家族內(nèi)斗企業(yè)的警惕。

對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，雙星的案例進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)對(duì)家族企業(yè)治理穩(wěn)定性的擔(dān)憂。投資者在評(píng)估家族企業(yè)時(shí)，會(huì)更關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)是否清晰、治理機(jī)制是否完善、傳承規(guī)劃是否明確，而那些股權(quán)混亂、創(chuàng)始人權(quán)威過(guò)高的企業(yè)，可能會(huì)面臨估值折價(jià)、融資困難等問(wèn)題。

五、破局路徑：家族企業(yè)傳承的三重重構(gòu)

雙星的困境，是中國(guó)家族企業(yè)傳承的縮影，其破局之路不在于“誰(shuí)最終贏得控制權(quán)”，而在于實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制、傳承邏輯的三重重構(gòu)。唯有擺脫“人治”依賴(lài)，建立市場(chǎng)化、制度化的傳承體系，才能讓企業(yè)走出“富不過(guò)三代”的魔咒。

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)重構(gòu)：建立“控制權(quán)與收益權(quán)分離”的制衡機(jī)制

股權(quán)是企業(yè)傳承的核心基礎(chǔ)，清晰、合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是避免內(nèi)斗的前提。家族企業(yè)在傳承規(guī)劃中，應(yīng)提前設(shè)計(jì)“控制權(quán)與收益權(quán)分離”的股權(quán)架構(gòu)：一方面，通過(guò)表決權(quán)委托、一致行動(dòng)協(xié)議、AB股制度等方式，保障創(chuàng)始人或核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，避免因股權(quán)稀釋導(dǎo)致的權(quán)力旁落；另一方面，合理分配家族成員的收益權(quán)，讓其共享企業(yè)發(fā)展紅利，減少因利益分配不均引發(fā)的矛盾。

例如，李錦記在經(jīng)歷家族內(nèi)斗后，建立了“家族委員會(huì)+董事會(huì)”的雙層治理結(jié)構(gòu)，家族委員會(huì)負(fù)責(zé)股權(quán)分配與傳承規(guī)劃，董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策，既保障了家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，又避免了家族成員直接干預(yù)經(jīng)營(yíng)；華為的虛擬受限股制度，讓核心員工共享收益但不擁有表決權(quán)，既凝聚了團(tuán)隊(duì)，又保障了創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)威。雙星若想破局，首先需要在法院判決的基礎(chǔ)上，重新梳理股權(quán)關(guān)系，建立科學(xué)的股權(quán)制衡機(jī)制。

（二）治理機(jī)制重構(gòu)：從“人治”到“法治”的制度轉(zhuǎn)型

家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須打破“創(chuàng)始人依賴(lài)”，建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。核心在于明確“三會(huì)一層”（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層）的權(quán)責(zé)邊界，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的治理體系；同時(shí)，制定清晰的企業(yè)章程、議事規(guī)則、決策流程，讓所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有章可循，避免“拍腦袋決策”“一言堂”現(xiàn)象。

在傳承過(guò)程中，創(chuàng)始人應(yīng)主動(dòng)放權(quán)，將企業(yè)治理交給專(zhuān)業(yè)的董事會(huì)與管理層，自己則退居幕后擔(dān)任精神領(lǐng)袖或戰(zhàn)略顧問(wèn)，聚焦品牌文化傳承與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，迎駕貢酒的倪永培在推動(dòng)兒媳張丹丹接班時(shí)，同步優(yōu)化管理層結(jié)構(gòu)，引入專(zhuān)業(yè)人才，平衡家族利益與企業(yè)發(fā)展；萬(wàn)科早年通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了從“王石時(shí)代”到“郁亮?xí)r代”的平穩(wěn)過(guò)渡，核心就在于完善的治理機(jī)制保障。

（三）傳承邏輯重構(gòu)：從“血緣傳承”到“能力傳承”的理念升級(jí)

家族企業(yè)的傳承，本質(zhì)是“事業(yè)傳承”而非“財(cái)產(chǎn)繼承”，核心是找到能帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的接班人，而非單純將企業(yè)交給家族成員。這就要求創(chuàng)始人打破“任人唯親”的傳統(tǒng)理念，建立“血緣優(yōu)先但不唯一”的傳承標(biāo)準(zhǔn)，將“能力匹配”作為接班人選拔的核心指標(biāo)。

具體而言，可采用“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)”相結(jié)合的方式：若家族成員具備相應(yīng)能力，可通過(guò)輪崗鍛煉、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)等方式培養(yǎng)其成為接班人；若家族成員能力不足，則應(yīng)大膽引入職業(yè)經(jīng)理人，或采用“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)”的模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。同時(shí)，創(chuàng)始人應(yīng)提前制定清晰的傳承規(guī)劃，明確接班人選拔標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)路徑、交接流程，避免因突發(fā)情況導(dǎo)致權(quán)力真空或內(nèi)斗。

對(duì)雙星而言，汪海提出的“成立接班委員會(huì)，推行能人接班”是正確的方向，但關(guān)鍵在于將這一理念落地為制度化的選拔與培養(yǎng)機(jī)制，而非將其作為爭(zhēng)奪控制權(quán)的輿論工具。只有真正引入專(zhuān)業(yè)的管理人才，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)拓展，才能讓這個(gè)百年品牌重新煥發(fā)活力。

結(jié)語(yǔ)：內(nèi)斗沒(méi)有贏家，傳承需要格局

84歲的汪海與美籍子女的“斷親大戲”，沒(méi)有真正的贏家——汪海失去了親情，子女背負(fù)了“逆子”的罵名，而雙星這個(gè)百年民族品牌，在無(wú)休止的內(nèi)斗中消耗著積累多年的品牌資產(chǎn)與市場(chǎng)信任。這場(chǎng)內(nèi)斗給所有家族企業(yè)敲響了警鐘：傳承不是簡(jiǎn)單的“傳位子”“分財(cái)產(chǎn)”，而是一場(chǎng)涉及股權(quán)、治理、文化的系統(tǒng)性工程；創(chuàng)始人的格局，決定了企業(yè)的傳承高度。

雙星的未來(lái)，取決于雙方能否放下恩怨，以品牌發(fā)展為重，在法律框架內(nèi)達(dá)成和解，共同推動(dòng)企業(yè)治理體系的重構(gòu)。若能借此機(jī)會(huì)建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)型，從“血緣傳承”到“能力傳承”的升級(jí)，這場(chǎng)內(nèi)斗或許能成為雙星重生的契機(jī)。否則，這個(gè)曾經(jīng)的民族品牌標(biāo)桿，可能會(huì)在持續(xù)的內(nèi)耗中逐漸衰落，最終淪為家族企業(yè)傳承失敗的又一個(gè)典型案例。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，越來(lái)越多的家族企業(yè)將進(jìn)入傳承階段。雙星的案例提醒我們：家族企業(yè)要想打破“富不過(guò)三代”的魔咒，創(chuàng)始人必須放下控制欲，建立科學(xué)的股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，樹(shù)立“能力至上”的傳承理念；唯有如此，才能讓企業(yè)在創(chuàng)始人老去后依然能夠持續(xù)發(fā)展，讓民族品牌在時(shí)代變遷中得以傳承。