這是一個關(guān)于英國快時尚品牌New Look在美國市場復(fù)興的有趣案例。以下是基于您提供的標(biāo)題，可以推斷出的文章核心內(nèi)容和可能的訪談要點(diǎn)：
"文章核心內(nèi)容概要："
1. "背景與困境：" New Look作為一個英國品牌，在美國市場曾面臨挑戰(zhàn)，可能在擴(kuò)張初期或特定時期遭遇增長瓶頸或經(jīng)營困難，導(dǎo)致門店數(shù)量減少或發(fā)展停滯。 2. "轉(zhuǎn)折點(diǎn) - 收購：" 被美國資本（很可能是私募股權(quán)基金）收購是品牌在美國實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。收購方帶來了資金、新的戰(zhàn)略方向和運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。 3. "復(fù)蘇策略：" 收購后，New Look美國業(yè)務(wù)實(shí)施了新的戰(zhàn)略，可能包括： "門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化：" 關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，同時快速、精準(zhǔn)地在新地點(diǎn)開設(shè)更多門店，實(shí)現(xiàn)“有質(zhì)量的擴(kuò)張”，而非盲目追求數(shù)量。 "提升產(chǎn)品力與時尚感：" 可能調(diào)整了產(chǎn)品組合，更貼近美國消費(fèi)者的時尚偏好，增加了設(shè)計(jì)和更新速度。 "改善客戶體驗(yàn)：" 優(yōu)化店鋪環(huán)境、服務(wù)流程等。 "數(shù)字化整合：" 加強(qiáng)線上銷售渠道，結(jié)合線下門店，提供全渠道購物體驗(yàn)。 "本地化運(yùn)營：" 深入理解美國市場，進(jìn)行本地化的營銷和選址。 4. "顯著成果：" 在短短兩年內(nèi)

相關(guān)閱讀延伸：兩年門店擴(kuò)至170家，這個被收購的美國品牌活過來了｜New Look 專訪

“改造”外資品牌，最難的是everything。

1955年的巴黎，克里斯蒂安·迪奧（Christian Dior）正為即將到來的演講做最后的排練。索邦大學(xué)的演講廳外，被學(xué)生與媒體圍得水泄不通。他們期待親眼見證迪奧的時裝作品——傳言中令人“觸電般”難以忘懷的設(shè)計(jì)，真的存在嗎？

“The New Look”——這是當(dāng)時時尚評論界賦予迪奧系列作品的破格贊譽(yù)。半個世紀(jì)過去，時尚圈早已換了模樣。大眾時尚依靠科技和產(chǎn)業(yè)分工崛起，感謝它們——普通人只消花上十分甚至二十分之一的價(jià)格，就能買到昔日模特和富家女身上的衣衫。

現(xiàn)代時尚相信“設(shè)計(jì)應(yīng)為大規(guī)模生產(chǎn)而生”，相信形式需服務(wù)于功能，相信衣食住行終將塑造每一個個體。無論時代如何更迭，The New Look 所承載的全球化氣象與積極向上的象征意義從未消散。

因此，我們決定把一檔新欄目的名字定為「 New Look」，這會是一檔關(guān)注時尚行業(yè)的訪談，在這里你會看到服飾巨頭、運(yùn)動新秀、奢侈品大牌、設(shè)計(jì)師新品牌的領(lǐng)導(dǎo)人物如何思考生意、品牌、中國市場和消費(fèi)者，洞悉“流行”究竟怎樣發(fā)生，以及它們最終如何成為經(jīng)典。

訪談 |楊軒 李小霞

作者 |李小霞

編輯 |喬芊

近日，外資品牌出售中國業(yè)務(wù)頗為熱鬧，前有星巴克中國賣身博裕，后有漢堡王中國被CPE源峰收購。

這并非一時才興起的商業(yè)浪潮，也不只是發(fā)生在餐飲坐標(biāo)里的買賣。

時尚領(lǐng)域，安踏已是并購老手。而在2023年初，寶尊完成對GAP中國業(yè)務(wù)的收購，也正式加入了本土力量重塑外資品牌的隊(duì)列中。

所有的交易背后，對應(yīng)萬口一辭的邏輯：唯有最深度的本土化，才可能重新喚活品牌在中國市場的增長力量。

一個龐大的商業(yè)集團(tuán)，跨國經(jīng)營很難繞開冗余、漫長的決策流程。

GAP中國首席執(zhí)行官黃一鳴（Ken）告訴36氪，寶尊剛接手時，GAP中國有四十多套錯綜復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)，且彼此之間沒有打通；一款產(chǎn)品從開發(fā)到獲得上市批準(zhǔn)，往往需要經(jīng)歷多重環(huán)節(jié)的跨國審核，等到?jīng)Q策落地時，市場機(jī)遇或許早已悄然流逝。

去除繁蕪，是收購后的首要任務(wù)。寶尊花費(fèi)十個月時間，完成了GAP中國所有系統(tǒng)的本土化升級改造。

除此之外，GAP中國也對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了系統(tǒng)梳理：在明確品牌定位的同時，減少對折扣促銷的依賴，推動供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)約70%的本土化比例，并進(jìn)一步加快了渠道拓展的速度。

時過兩年，“改造”有了一些回響。門店數(shù)量從接手時的 120 余家增至 170 家。根據(jù)寶尊最近發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，GAP同店銷售額亦實(shí)現(xiàn)7%的同比增長。

“最難的是什么？everything?！秉S一鳴Ken坦言。

復(fù)蘇在起步，但故事遠(yuǎn)未結(jié)束。如何將GAP中國制作成一杯如寶尊董事長仇文彬理想中的“鴛鴦”——GAP全球是代表西方文化的咖啡，寶尊中國是一杯中國茶，放一起就是一杯鴛鴦。

把這杯“鴛鴦”調(diào)出最合適的味道，既保留國際品牌的格局與視野，又融入中國本土的文化與語境，是黃一鳴Ken需要解答的核心課題。

黃一鳴（Ken）自2024年7月開始接任GAP中國首席執(zhí)行官，同時，他也是寶尊品牌管理（BBM）的CFO。在加入寶尊前，他在ZARA母公司Inditex中國工作了十年。近日，我們和他就GAP中國的發(fā)展戰(zhàn)略聊了聊。

以下為36氪與GAP中國CEO 黃一鳴Ken的對話（經(jīng)編輯）：

過去以折扣驅(qū)動銷售，現(xiàn)在以情感聯(lián)結(jié)用戶

36氪：被收購前 GAP 有不少閉店報(bào)道，寶尊接手后確實(shí)能感覺到開店速度明顯加快。

Ken：我們接手時GAP中國有120多家門店，現(xiàn)在已經(jīng)170家了。

GAP作為一個大眾定位品牌，主動開設(shè)新店是保持品牌規(guī)模和市場聲量的重要途徑，也能避免因門店租約到期而導(dǎo)致的渠道收縮。

GAP 南京西路863號旗艦店

36氪：作為業(yè)務(wù)一把手，你覺得GAP中國翻盤的抓手是什么？

Ken：我們的核心戰(zhàn)略是 “Local for Local，China for China”，采用本地化經(jīng)營策略，包括中國團(tuán)隊(duì)、本地供應(yīng)鏈、本地消費(fèi)者視角的產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)合品牌DNA和中國消費(fèi)者情感訴求進(jìn)行品牌定位。

36氪：GAP 以往給我的印象是美式休閑基礎(chǔ)款加一點(diǎn)設(shè)計(jì)，價(jià)格不是太貴，夾在優(yōu)衣庫（純基礎(chǔ)款）和 ZARA、UR（更偏時尚）之間，現(xiàn)在整體定位有變化或遷移嗎？

Ken：有變化。2024 年我們對品牌定位進(jìn)行了調(diào)整，且這個調(diào)整與GAP全球的品牌定位變化相呼應(yīng)。（GAP全球在 2023 年更換了 CEO 和核心管理團(tuán)隊(duì)，也在持續(xù)深化品牌定位。）

從產(chǎn)品特性上說，UR、ZARA的設(shè)計(jì)更潮流（trendy），能快速響應(yīng)時尚變化；優(yōu)衣庫則更注重面料的功能性。相比之下，GAP的產(chǎn)品設(shè)計(jì)更偏經(jīng)典（classic），強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者、大眾文化的共鳴，讓消費(fèi)者通過GAP的服飾表達(dá)自我個性。因此，GAP的產(chǎn)品更側(cè)重情感聯(lián)結(jié)（emotional），而不是更偏功能性（functional）。

36氪：怎么讓消費(fèi)者感受到情感聯(lián)結(jié)（emotional）呢？

Ken：這是一個挺難的事情。消費(fèi)者對于情感聯(lián)結(jié)需要一個全方位的感知，不論是門店的體驗(yàn)，還是社交媒體等渠道。

今年我們提出一個比較明確的策略，品牌敘事圍繞音樂與舞蹈場景展開內(nèi)容創(chuàng)作，與消費(fèi)者建立情感聯(lián)結(jié)。這一方向也和品牌的歷史與DNA相關(guān)——GAP自創(chuàng)立之初，店鋪中就同時銷售牛仔褲和黑膠唱片；90年代品牌推出的多支音樂舞蹈主題廣告，也曾風(fēng)靡一時，成為一代人的共同記憶。

在線下場域，這種情感聯(lián)結(jié)也延伸至產(chǎn)品的呈現(xiàn)與體驗(yàn)中。不同于傳統(tǒng)貨架陳列的賣場模式，GAP門店以產(chǎn)品風(fēng)格為核心，打造互動空間模式。同時我們門店的形象也在持續(xù)升級，全新的2.5門店形象將于今年正式亮相，希望給消費(fèi)者帶來更舒適、更具溫度和體驗(yàn)感的線下空間。

36氪：優(yōu)衣庫有很多讓人印象深刻的爆款產(chǎn)品和聯(lián)名，但感覺GAP 的心智沒那么強(qiáng)？

Ken：這和渠道覆蓋面也是有關(guān)系的。優(yōu)衣庫在中國有 900 多家門店，而 GAP 目前在中國僅有170家門店。

另外，GAP的心智不在單一的產(chǎn)品上，更是在產(chǎn)品線，比如從我們銷售數(shù)據(jù)表現(xiàn)和會員體系中可以看出，消費(fèi)者對我們的童裝和衛(wèi)衣心智還是非常強(qiáng)的。GAP門店無論大小，基本上都會有獨(dú)立的童裝和衛(wèi)衣區(qū)域。這和大多數(shù)服飾品牌可能是不一樣的。

另外，我們也持續(xù)有一些品牌營銷動作。其實(shí)這方面的投入已經(jīng)看到一些效果，比如我們官宣GAP中國品牌代言人成毅后，社交媒體上的 UGC 內(nèi)容大幅提升，消費(fèi)者會分享明星同款穿搭。從電商端數(shù)據(jù)來看，品牌關(guān)鍵詞的主動搜索率、新客占比都有大幅提升，這是策略成功的體現(xiàn)。

GAP中國品牌代言人成毅

36氪：為何GAP以前發(fā)展沒那么順暢？

Ken：我曾經(jīng)讀過一篇GAP全球CEO的采訪報(bào)道，他也提到，過去很長一段時間，GAP 是以折扣驅(qū)動產(chǎn)品銷售。他們也在調(diào)整策略，未來要回歸到以文化共鳴和情感聯(lián)結(jié)驅(qū)動的品牌溝通方式。

36氪：你們接手后也是這樣做的。

Ken：因?yàn)槲覀円彩沁@么思考的，按照我們自己對市場的分析判斷所做的一個選擇。正好跟他們的想法不謀而合。

36氪：大家都發(fā)現(xiàn)了問題的存在，過去GAP global都沒有解決，你們?yōu)楹斡行判模?

Ken：很多問題是由于跨國經(jīng)營中存在的客觀限制所造成的。

而寶尊作為本土企業(yè)，了解中國市場和消費(fèi)者，我們搭建的管理團(tuán)隊(duì)和機(jī)制能夠快速調(diào)整和變化。

36氪：能不能舉個例子，比如某方面總部直接經(jīng)營時是這個樣子，現(xiàn)在是另外一個樣子。

Ken：以系統(tǒng)改造為例，在接手GAP中國時，內(nèi)部運(yùn)行著超過四十套彼此獨(dú)立的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)與流程均未打通。一個業(yè)務(wù)往往需要在多套系統(tǒng)中重復(fù)操作，并經(jīng)歷復(fù)雜的跨系統(tǒng)審批。寶尊接手后，利用自身在電商和 IT 領(lǐng)域的優(yōu)勢，僅用十個月就完成了全部系統(tǒng)的本土化升級。

在決策層面，現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)中若發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品有市場潛力，本地團(tuán)隊(duì)就能快速決策下單、追單，決策鏈路極短。而在過去，中國市場提出需求后，需經(jīng)過內(nèi)部審批，跨國審批，等海外供應(yīng)鏈響應(yīng)時，可能已錯失了這個市場機(jī)會。

接手一個國外品牌，最難的是everything

36氪：寶尊完成對GAP中國業(yè)務(wù)的收購，至今已經(jīng)快三年時間，有什么值得分享的事情嗎？

Ken：接手這樣一個體量龐大的國際品牌后，我們從人、貨、場到組織管理，都進(jìn)行了系統(tǒng)性的全方位調(diào)整。

最近也在和一些品牌交流，他們問寶尊做這個項(xiàng)目最難的是什么？我說everything。

此外，在不同發(fā)展階段，我們的戰(zhàn)略重心也有所不同。初期主要聚焦于組織、系統(tǒng)等底層架構(gòu)與整體戰(zhàn)略的搭建；去年重點(diǎn)推進(jìn)了品牌定位與產(chǎn)品體系的貫通；而今年，則持續(xù)發(fā)力于渠道的拓展與深耕。

36氪：外資品牌在中國生產(chǎn)已經(jīng)很多年了，經(jīng)驗(yàn)流程也很成熟。我不知道供應(yīng)鏈可改造的空間大嗎？

Ken：提升空間還是很大的。

我們接手后，在前兩年線下渠道擴(kuò)張有難度的情況下，但電商業(yè)務(wù)始終保持增長 —— 比如布局抖音矩陣賬號，實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)消費(fèi)者的精準(zhǔn)觸達(dá)。而電商生態(tài)的特點(diǎn)是，一旦某款產(chǎn)品成為爆品，就需要本土供應(yīng)鏈具備快速響應(yīng)的能力。

從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈落地，這是一條環(huán)環(huán)相扣的完整鏈路。我們能讓供應(yīng)鏈和前端的產(chǎn)品需求、市場節(jié)奏快速匹配，最終實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)效率和市場效能，肯定會比品牌原來的模式更高。

36氪：現(xiàn)在消費(fèi)者不缺衣服，需要生活方式、時尚聯(lián)名等噱頭和賣點(diǎn)，基礎(chǔ)款是否會陷入難賣或價(jià)格上不去的困境？

Ken：中國市場的快速變化，本質(zhì)上是消費(fèi)動機(jī)的轉(zhuǎn)變。過往的服裝消費(fèi)，核心是滿足從基礎(chǔ)功能到社會身份認(rèn)同的需求。而在物質(zhì)飽和環(huán)境下成長的新一代，其需求已從“擁有商品”轉(zhuǎn)向“表達(dá)自我”，服裝的情感價(jià)值與符號意義正超越單純的商品屬性。

從產(chǎn)業(yè)競爭來說，單一技術(shù)或面料難以形成長期壁壘，市場上常出現(xiàn)功能相近但更具價(jià)格競爭力的產(chǎn)品。所以越是在這樣環(huán)境下，品牌本身價(jià)值和消費(fèi)者心智中的認(rèn)同感就顯得更加珍貴，能在激烈競爭中凸顯品牌優(yōu)勢、提升產(chǎn)品價(jià)格力和吸引力。

36氪：以前GAP經(jīng)常打折，寶尊接手后有提到減少折扣力度。而現(xiàn)在大眾都在追求低價(jià)，這會對你們價(jià)格策略有影響嗎？

Ken：在寶尊收購 GAP 之前，確實(shí)有一些深折扣清貨行為，但現(xiàn)在已經(jīng)回歸到一個正常水平了。

GAP始終定位大眾消費(fèi)品市場，我們希望通過規(guī)?；o供應(yīng)鏈帶來更大的成本優(yōu)勢，進(jìn)而為消費(fèi)者提供高質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品。

36氪：本土化供應(yīng)鏈占比已經(jīng)達(dá)到70%了？

Ken：目前看來這是相對合理的一個比例，我們會結(jié)合每一季國際市場開發(fā)的產(chǎn)品組合與本地開發(fā)的產(chǎn)品線，持續(xù)優(yōu)化配置，比例會在10%上下浮動。

我們并不一味追求高本土化率，這也與品牌定位有關(guān)，我們希望自己不僅為消費(fèi)者提供很多本土產(chǎn)品，也能提供一些全球化產(chǎn)品。

GAP聯(lián)名系列

GAP中國像一杯鴛鴦

36氪：GAP中國本土化已推進(jìn)兩年多，取得了一定成績，要實(shí)現(xiàn)更大潛力的增長，還面臨哪些阻礙？

Ken：不能稱之為阻礙。我們目標(biāo)是清晰的，所做的各種突破和努力，都需要時間來驗(yàn)證，消費(fèi)者也需要時間來感知到品牌的變化。

36氪：你們的經(jīng)驗(yàn)有沒有給GAP全球提供一些啟發(fā)？

Ken：我們 2025 年秋季在中國市場推動的本地化營銷活動取得了不錯的反響，為全球團(tuán)隊(duì)帶來了信心。尤其電商領(lǐng)域，像抖音等平臺的直播推廣模式，也被全球團(tuán)隊(duì)發(fā)展電商業(yè)務(wù)提供了參考。因此，他們經(jīng)常來中國考察市場經(jīng)營情況。

另一方面，從亞洲其他區(qū)域合作伙伴的反饋來看，我們基于本土消費(fèi)者洞察開發(fā)的產(chǎn)品，很多時候更貼合亞洲人的身材與審美偏好，他們主動提出未來希望采購中國自主開發(fā)的產(chǎn)品，這意味著GAP中國的本土化設(shè)計(jì)有更廣泛市場機(jī)會。

36氪：寶尊高層對GAP的期望是什么？比如非財(cái)務(wù)上的指標(biāo)。

Ken：比如說團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)，商品的全鏈路從開發(fā)到供應(yīng)鏈的能力，我們品牌的聲量等。

36氪：除了理性業(yè)務(wù)探討，董事長有過感性的表達(dá)嗎？

Ken：我記得他把GAP中國比喻成一杯鴛鴦，GAP全球是代表西方文化的咖啡，寶尊中國是一杯中國茶。茶和咖啡放一塊就是一杯鴛鴦。

這杯鴛鴦以什么樣的比例調(diào)配出最合適的味道，既做好我們這部分，又可以跟全球的一些東西相融合，是我們思考的問題。