開一家硬折扣店，用260多萬(wàn)人民幣的預(yù)算，加盟“超盒算NB”這個(gè)品牌，需要非常謹(jǐn)慎地評(píng)估。這筆資金對(duì)于硬折扣店來(lái)說(shuō)屬于中等規(guī)模，既要滿足門店運(yùn)營(yíng)的基本需求，也要考慮品牌合作、保證金、首批貨款、市場(chǎng)推廣等費(fèi)用。
"“超盒算NB”是否適合加盟，關(guān)鍵在于以下因素："
1. "品牌實(shí)力與市場(chǎng)口碑：" "品牌知名度：" 這個(gè)品牌在目標(biāo)市場(chǎng)（如二三線及以下城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)）是否已有一定的知名度和客流量基礎(chǔ)？ "供應(yīng)鏈能力：" 品牌是否有穩(wěn)定、性價(jià)比高的貨源？折扣商品的質(zhì)量和更新速度如何？這是硬折扣店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 "運(yùn)營(yíng)支持：" 品牌方提供哪些運(yùn)營(yíng)支持？（如選址、裝修設(shè)計(jì)、開業(yè)指導(dǎo)、人員培訓(xùn)、營(yíng)銷活動(dòng)策劃、日常運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、物流配送等）。支持是否到位、專業(yè)？ "管理體系：" 品牌是否有成熟的管理體系（SOP）？加盟商能否從中受益，降低運(yùn)營(yíng)難度？ "盈利模式：" 品牌的主要盈利模式是什么？（加盟費(fèi)、保證金、管理費(fèi)、貨品差價(jià)分成？）費(fèi)用結(jié)構(gòu)是否合理？加盟商的利潤(rùn)空間如何？
2. "自身?xiàng)l件與能力：" "資金實(shí)力：" 260

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▲這是靈獸第1723篇原創(chuàng)文章

單純的銷售規(guī)模堆砌并不能形成壁壘，核心在于通過(guò)供應(yīng)鏈和自有品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的強(qiáng)管控。

作者/十里

ID/lingshouke

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名義上5萬(wàn)元門檻，實(shí)則260萬(wàn)元的“入場(chǎng)券”

“加盟商確實(shí)需要試錯(cuò)成本?！闭勂鸷旭R超盒算NB開放加盟，一位零售連鎖加盟商總結(jié)，“雖說(shuō)個(gè)人、企業(yè)都可以加盟，表面上看加盟費(fèi)也不高，但真正的大頭根本不在這里?！?/p>按照官方公布的條款，超盒算NB的品牌加盟費(fèi)為每年5萬(wàn)元，相比不少連鎖品牌一年動(dòng)輒10萬(wàn)～20萬(wàn)元的品牌費(fèi)，這個(gè)數(shù)字確實(shí)不算高，而且明確不包含裝修、設(shè)備、保證金等硬性投入，看上去降低了加盟門檻。

今年8月底，盒馬NB正式更名為“超盒算NB”，定位硬折扣社區(qū)業(yè)態(tài)。自此之后，開店速度明顯加快，首批新店在10座城市一次性開出17家，基本按每月20家左右的節(jié)奏擴(kuò)張，目前門店數(shù)量已超過(guò)350家。

如果靠自營(yíng)繼續(xù)擴(kuò)張開店，無(wú)論資金還是管理半徑都會(huì)存在一些挑戰(zhàn)。11月24日，超盒算NB官網(wǎng)上線了加盟通道，開始引入加盟者，希望借助外部資本和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)把盤子做大。這也是超盒算NB首次正式對(duì)外開放加盟。

首批開放加盟的城市限定在上海、杭州、嘉興和湖州，集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、消費(fèi)力較強(qiáng)的江浙滬地區(qū)。一位業(yè)內(nèi)人士稱，這一舉動(dòng)可能是聚焦式試點(diǎn)，一方面便于總部管理，另一方面也釋放出“先做穩(wěn)樣板，再談全國(guó)鋪開”的信號(hào)，而不是簡(jiǎn)單地追求門店數(shù)量。

真正讓加盟商猶豫的，是5萬(wàn)元之外那筆“看不見(jiàn)的賬”。

一位正在觀望的加盟商表示，除了每年5萬(wàn)元的品牌使用費(fèi)外，還需繳納履約及保證金約80萬(wàn)元，裝修和設(shè)備投入各約90萬(wàn)元，合計(jì)前期固定投入約在260萬(wàn)～265萬(wàn)元，而且這只是開店的“基本盤”，并不包含門店轉(zhuǎn)讓費(fèi)、租金、員工工資等后續(xù)開支。

除了官方費(fèi)用之外，城市不同、地段不同，500-650平方米的社區(qū)商鋪年租金普遍在50萬(wàn)～100萬(wàn)元之間。單店人員配置一般15～20人，每月人工成本約8萬(wàn)～12萬(wàn)元。再疊加水電、耗材、維修，以及維持日常運(yùn)營(yíng)所需的流動(dòng)資金（貨款、水電、耗材等），一個(gè)月至少要多預(yù)留10萬(wàn)元現(xiàn)金流，門店才能比較安全地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

回本周期也不算短。按照自媒體差評(píng)X.PIN文中以為從事商超經(jīng)營(yíng)者的粗略測(cè)算，假設(shè)都按照盒馬 NB 給的預(yù)期計(jì)算，一家成熟門店如果能把日銷穩(wěn)定在12萬(wàn)～15萬(wàn)元左右，15% 毛利率和 3%-4% 的生鮮損耗，再扣除房租、人工、水電、損耗等各項(xiàng)成本，回本周期可能需要2-3年。

根據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的報(bào)道，一位商超從業(yè)者測(cè)算，按15%毛利率、年銷售額3000萬(wàn)元估算，回本周期約需3年。若要滿足500—650平方米的場(chǎng)地要求，所在區(qū)域常住人口應(yīng)超過(guò)4萬(wàn)人。選址優(yōu)劣及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等因素，也將直接影響實(shí)際回本周期。

當(dāng)然，也有較為樂(lè)觀的測(cè)算，以日均營(yíng)業(yè)額12萬(wàn)-15萬(wàn)元來(lái)看，月均總成本在40-50萬(wàn)之間，15%的毛利率可以做到1.5-2年回本。

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用“加盟”換“速度”？

把這兩年盒馬NB的動(dòng)作貫通來(lái)看，其用意明顯，從直營(yíng)探路轉(zhuǎn)向大規(guī)模開放加盟，核心驅(qū)動(dòng)力在于“成本”與“速度”。

硬折扣本質(zhì)對(duì)運(yùn)營(yíng)效率要求極高，其核心特征是“重投入、薄毛利、強(qiáng)規(guī)?！?。

在直營(yíng)階段，品牌需獨(dú)自承擔(dān)高昂的啟動(dòng)資金、房租與人員成本，不僅資金壓力巨大，更難以在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建起足夠的門店密度。

而“密度”恰恰是硬折扣的生死線。如果門店體量上不去，上游議價(jià)權(quán)就弱，進(jìn)貨成本壓不下來(lái)，終端價(jià)格就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)格不夠低，也就無(wú)法形成高復(fù)購(gòu)的客流。這盤賬在小規(guī)模下是算不過(guò)來(lái)的。因此，誰(shuí)能最快把店鋪數(shù)量堆起來(lái)，誰(shuí)才有可能在這個(gè)賽道站穩(wěn)腳跟。

“加盟模式”正是解決這一矛盾的杠桿。

對(duì)于盒馬NB而言，這是一種清晰的“分工置換”，總部緊握品牌、供應(yīng)鏈與數(shù)字化系統(tǒng)，而將單店的租金、裝修及運(yùn)營(yíng)成本讓渡給加盟商。

這種利益分配結(jié)構(gòu)一旦跑通，本質(zhì)上是在加速同一個(gè)邏輯。一端利用加盟商的社會(huì)資金和鋪位沖刺“千店效應(yīng)”，另一端通過(guò)盒馬沉淀多年的供應(yīng)鏈和產(chǎn)地倉(cāng)體系，確保這張快速鋪開的網(wǎng)絡(luò)始終掌握在自己手里。

具體的打法上，超盒算NB目前用約1500個(gè)SKU覆蓋高頻剛需，且自有品牌占比高達(dá)六成。

隨著加盟店數(shù)量激增，進(jìn)貨盤子放大，單品采購(gòu)成本被進(jìn)一步攤薄，從而反哺終端價(jià)格，形成“規(guī)模越大-成本越低-價(jià)格越優(yōu)-客流越大”的循環(huán)。

從行業(yè)維度看，生鮮傳奇、錢大媽等品牌此前均通過(guò)加盟模式實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?/p>但生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾指出，單純的銷售規(guī)模堆砌并不能形成壁壘，核心在于通過(guò)供應(yīng)鏈和自有品牌實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的強(qiáng)管控。超盒算NB目前的策略，也是試圖在加速擴(kuò)張的同時(shí)，利用供應(yīng)鏈體系將分散的門店資源緊密整合。

當(dāng)然，盒馬NB要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)也不少。

盡管中國(guó)硬折扣8%的滲透率遠(yuǎn)低于德日的30%-40%，市場(chǎng)天花板極高，但賽道已然擁擠。線下有奧樂(lè)齊、物美、中百等老牌選手的轉(zhuǎn)型，線上有京東、美團(tuán)的入局。

各家的策略各有側(cè)重，美團(tuán)、京東目前相對(duì)謹(jǐn)慎，仍處于小范圍打磨模型的階段。如今的超盒算NB明顯加快了節(jié)奏。

一位行業(yè)內(nèi)人士分析，這不僅是為了搶占市場(chǎng)份額，更是為了整合大量急需轉(zhuǎn)型的本地傳統(tǒng)超市資源，在硬折扣的終極對(duì)決中，誰(shuí)能率先通過(guò)供應(yīng)鏈整合這些存量資源，誰(shuí)就能占據(jù)先機(jī)。

此外，雖然超盒算NB在口徑上對(duì)個(gè)人和企業(yè)都開放加盟，但從門店體量、投資規(guī)模以及運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度來(lái)看，這套模型天然更適配B端的區(qū)域零售企業(yè)。

對(duì)于已經(jīng)擁有一定門店基礎(chǔ)、卻在調(diào)改中舉步維艱的本地連鎖來(lái)說(shuō)，“加盟超盒算NB一個(gè)相對(duì)成熟的模式”，往往比再探索一個(gè)新業(yè)態(tài)要現(xiàn)實(shí)得多。

當(dāng)前不少區(qū)域商超在生鮮、自有品牌、門店調(diào)改上投入了大量人力物力，卻始終沒(méi)能跑出穩(wěn)定、可復(fù)制的盈利模型，一旦試錯(cuò)周期拉長(zhǎng)、單店虧損持續(xù)，繼續(xù)自改的決心和彈性都會(huì)迅速被消耗。

在這樣的背景下，超盒算NB的這套相對(duì)完整的“翻牌模板”，包括品牌、供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)等，區(qū)域零售企業(yè)加盟后用原有的門店和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。相比探索業(yè)態(tài)、自建系統(tǒng)、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，這種“整體翻牌”的路徑可以縮短摸索期，降低管理難度。

換言之，傳統(tǒng)區(qū)域零售企業(yè)們與其自己調(diào)改，不如直接“翻牌”超盒算NB，會(huì)省力氣很多，而且盈利的可能性也更大。

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加盟商的挑戰(zhàn)

“撇開想象，只從商業(yè)邏輯看，超盒算NB的加盟，是一門‘有底牌、但不輕松’的生意。”上述觀望的加盟商向《靈獸》總結(jié)。

先看底牌。對(duì)加盟商而言，最大的確定性來(lái)自盒馬的品牌背書，加上多年積累的供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力。

盒馬超盒算NB的品牌本身能帶來(lái)基礎(chǔ)客流和信任門檻，供應(yīng)鏈共享的是產(chǎn)地直采、自有品牌和倉(cāng)配體系，能在進(jìn)貨價(jià)和貨源穩(wěn)定性上給出相對(duì)優(yōu)勢(shì)，數(shù)字化系統(tǒng)則把訂貨、補(bǔ)貨、庫(kù)存、促銷節(jié)奏盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

在這種體系下，超盒算NB的門店模型已經(jīng)相對(duì)成型，用有限的SKU跑高周轉(zhuǎn)，追求高坪效、人效和單品效率。以較低售價(jià)配合可控毛利，用損耗管理提升利潤(rùn)。

上述業(yè)內(nèi)人士透露，如果門店的平均損耗率能控制在3.5%左右，這對(duì)于同行來(lái)說(shuō)已非常低。傳統(tǒng)商超的損耗率在2%-4%，生鮮占比高的大賣場(chǎng)平均損耗率在4%-6%，而社區(qū)生鮮店有5%以上的平均損耗率，也并不罕見(jiàn)。

低損耗背后是對(duì)品類、結(jié)構(gòu)、訂貨和陳列的精細(xì)控制。再疊加總部提供的選址評(píng)估，確實(shí)能讓加盟商少走一些明顯彎路。

硬折扣模式通過(guò)“后端效率驅(qū)動(dòng)前端低價(jià)”，而極低的損耗率是其運(yùn)營(yíng)效率最直接的體現(xiàn)之一。1%左右的損耗率是行業(yè)公認(rèn)的優(yōu)秀水平，也是硬折扣模式能夠持續(xù)盈利并保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的重要保障。

不過(guò)，硬折扣模型的容錯(cuò)率極低。模型成立的前提，是門店具備足夠客流和周轉(zhuǎn)。如果單店日銷上不去，固定成本和損耗很快就會(huì)侵蝕毛利，把“高效模型”拖成“高風(fēng)險(xiǎn)模型”。

尤其是對(duì)租金和選址的敏感度。選址一旦失誤、租金稍高、周邊競(jìng)爭(zhēng)稍強(qiáng)，極致性價(jià)比的前提就被打穿。

對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)，最大的風(fēng)險(xiǎn)，還是來(lái)自資金壓力。與奶茶這類高毛利、輕資產(chǎn)項(xiàng)目不同，超盒算NB是標(biāo)準(zhǔn)的“重資產(chǎn)、低毛利”。前期裝修、設(shè)備、履約和保證金動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)元。2-3年的回本周期，更像是一筆高風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)周期的重資產(chǎn)投入，一旦現(xiàn)金流管理不善，很容易被拖入資金鏈斷裂的局面。

在經(jīng)營(yíng)權(quán)分配上，超盒算NB采取的是典型的強(qiáng)管控模式，商品定價(jià)權(quán)在總部，加盟商不能隨意改價(jià)、不能自發(fā)做促銷。供應(yīng)鏈以自有品牌和直連工廠為主，門店運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一納入數(shù)字化系統(tǒng)，由后臺(tái)下達(dá)訂貨、庫(kù)存和促銷指令。

由此來(lái)看，加盟商實(shí)際扮演的是“帶店房東”的角色，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行、服務(wù)和損耗控制，同時(shí)要扛住租金、人工、貨款和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的全部壓力，而對(duì)模型本身，并沒(méi)有太多調(diào)整空間。

好的一面在于，這種高度標(biāo)準(zhǔn)化，能把選品、定價(jià)和供應(yīng)鏈這些技術(shù)門檻交給總部處理，降低個(gè)體經(jīng)驗(yàn)的重要性。難的一面則是，加盟商的試錯(cuò)空間和糾偏余地都被壓縮，風(fēng)險(xiǎn)更集中在前期的大額投入和漫長(zhǎng)的回本周期上。

綜合這些因素，其實(shí)這不是一個(gè)小本兒買賣，適合加盟超盒算NB的是一個(gè)相對(duì)窄的圈層。

“要么本身就有零售經(jīng)驗(yàn)，熟悉本地社區(qū)消費(fèi)，有一定供應(yīng)鏈或團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)，能細(xì)致控成本；要么資金相對(duì)寬裕，至少有五百萬(wàn)元以上的可支配資金，不依賴高杠桿借貸，不至于影響家庭基本生活；還要能接受三到五年的資金占用，把這件事當(dāng)成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，而不是一兩年內(nèi)‘見(jiàn)效’的快錢項(xiàng)目?！鄙鲜鲇^望的加盟商總結(jié)稱。

對(duì)于加盟商而言，超盒算NB提供的是品牌、供應(yīng)鏈和系統(tǒng)上的現(xiàn)成底盤，可以少犯很多常識(shí)性的錯(cuò)誤。但這門生意的本質(zhì)沒(méi)有改變：重資產(chǎn)、低毛利、對(duì)選址和執(zhí)行高度敏感。

真正值得反復(fù)掂量的，恐怕不是“五萬(wàn)元加盟費(fèi)貴不貴”，而是在最壞的假設(shè)下，有沒(méi)有足夠的資本、能力和耐心，把這家店堅(jiān)持到盈利穩(wěn)定的那一天——從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)加盟比起個(gè)人，顯然是更有優(yōu)勢(shì)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）