美邦（MNG）的困境確實(shí)令人唏噓，從曾經(jīng)的服裝界“黃埔軍校”到如今負(fù)債20億人民幣的境地，其轉(zhuǎn)型之路充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。要實(shí)現(xiàn)重生，美邦需要一系列深刻而系統(tǒng)的變革。以下是一些可能的策略方向：
"1. 深化品牌定位與差異化："
"精準(zhǔn)定位：" 美邦曾以“都市休閑”為核心，但隨著市場(chǎng)變化，需要進(jìn)一步明確其目標(biāo)客群。是堅(jiān)守年輕白領(lǐng)，還是拓展更廣泛的市場(chǎng)？定位越清晰，策略越有效。 "強(qiáng)化差異化：" 當(dāng)前休閑服飾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，美邦需要思考自身的獨(dú)特性在哪里。是設(shè)計(jì)、品質(zhì)、價(jià)格，還是服務(wù)？找到差異化優(yōu)勢(shì)，才能在消費(fèi)者心中占據(jù)一席之地。 "擁抱潮流，但保持自身調(diào)性：" 緊跟時(shí)尚趨勢(shì)，但避免盲目跟風(fēng)?？梢耘c設(shè)計(jì)師、IP合作，推出更具話(huà)題性和辨識(shí)度的產(chǎn)品系列。
"2. 優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理："
"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化：" 在保證核心產(chǎn)品線(xiàn)的同時(shí)，可以開(kāi)發(fā)更具性?xún)r(jià)比的入門(mén)級(jí)產(chǎn)品和更高端的產(chǎn)品線(xiàn)，滿(mǎn)足不同消費(fèi)群體的需求。 "提升產(chǎn)品品質(zhì)：" 品質(zhì)是品牌的基石。美邦需要加強(qiáng)品控，提升產(chǎn)品的耐用性和舒適度，建立良好的口碑。 "供應(yīng)鏈升級(jí)：" 優(yōu)化供應(yīng)鏈

相關(guān)閱讀延伸：曾被譽(yù)為服裝界“黃埔軍?！保缃褙?fù)債20億，美邦如何能重生？

作者 | Leonard

編輯 | 及軼嶸

題圖來(lái)源 | 圖蟲(chóng)

近日，一則“董事長(zhǎng)被限制高消費(fèi)”的消息將一個(gè)正快速被時(shí)代所遺忘的品牌短暫送上了熱搜，美特斯邦威，曾經(jīng)80、90后小鎮(zhèn)青年眼中的一個(gè)名牌。

限制高消費(fèi)令是上海市黃浦區(qū)人民法院6月24日下發(fā)的，限制美邦服飾及董事長(zhǎng)胡佳佳不得實(shí)施相應(yīng)高消費(fèi)及非生活和工作必需的消費(fèi)行為。

而限高的原因，據(jù)相關(guān)報(bào)道顯示，源于一起房屋租賃合同糾紛案，指美特斯邦威未支付租金和違約金等，并且截至2020年6月24日仍未履行給付義務(wù)。

盡管美特斯邦威方面很快就做出澄清，稱(chēng)限消令已經(jīng)解除，但被限的原因很難不讓人聯(lián)想到美特斯邦威的現(xiàn)狀。

（圖片來(lái)源：IC photo）

作為一個(gè)可以說(shuō)曾經(jīng)占據(jù)兩代人記憶的本土休閑服飾品牌，美特斯邦威的存在感已經(jīng)很低了，一場(chǎng)持續(xù)數(shù)年的轉(zhuǎn)型，至今仍未見(jiàn)起效。從全服裝行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)，到新冠病毒疫情“黑天鵝”，從年利潤(rùn)超過(guò)10億元，到連續(xù)多年?duì)I收下滑，美邦接下來(lái)的日子將更加艱難，同時(shí)，美邦所面臨的困境也是整個(gè)行業(yè)所面對(duì)的。

曾經(jīng)年利潤(rùn)超12億，

如今連年虧損，負(fù)債超20億

美特斯邦威的歷史，不用多說(shuō)。自1995年第一家美特斯邦威專(zhuān)賣(mài)店在溫州開(kāi)業(yè)，至今已經(jīng)25年。

但要說(shuō)美特斯邦威的基因，不止25年。美邦的創(chuàng)始人周成建從1982年就已經(jīng)開(kāi)始從事服裝生產(chǎn)制造，先是做生產(chǎn)代工，其后自己開(kāi)店做批發(fā)生意，再之后才有了美邦品牌，有了面向零售的美邦專(zhuān)賣(mài)店。

1993年他成立了美特斯制衣公司，生產(chǎn)“邦威”牌服裝，后來(lái)才將“美特斯”與“邦威”結(jié)合起來(lái)，注冊(cè)了“美特斯邦威”品牌。

1994年，周成建的零售店開(kāi)業(yè)，兼做批發(fā)與零售業(yè)務(wù)。到1995年，“美特斯邦威”第一家專(zhuān)賣(mài)店正式開(kāi)業(yè)，全面進(jìn)軍服裝零售。

從開(kāi)始做零售，到后來(lái)在全國(guó)快速擴(kuò)張，沖上巔峰，美邦一度成為引領(lǐng)青年穿衣潮流的“名牌”，甚至被稱(chēng)為是中國(guó)服裝界的“黃埔軍校”。

其成長(zhǎng)速度不能說(shuō)很快，但絕對(duì)不慢。在其發(fā)展勢(shì)頭最好的十余年里，無(wú)論是營(yíng)收還是門(mén)店數(shù)量都達(dá)到了巔峰，2008年8月在深交所上市，周成建一度以170億元財(cái)富成為中國(guó)服裝界首富，當(dāng)年，美邦營(yíng)收44.74億元，凈利潤(rùn)5.88億元；到2011年，營(yíng)收達(dá)到99.45億元，距離突破百億只差一哆嗦，凈利潤(rùn)也高達(dá)12.06億元。

在門(mén)店數(shù)量方面，2002年達(dá)到1000家，到2007年超過(guò)2100家，而到2012年底時(shí)，已經(jīng)達(dá)到最多的5220家。

但美邦的衰退也是從這一年開(kāi)始的。

2015年，美邦首次虧損，接下來(lái)又是連續(xù)兩年凈利潤(rùn)虧損，在2018年短暫盈利之后，2019年再次虧損8.26億元。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，2020年第一季度營(yíng)業(yè)收入9.21億元，凈虧損2.19億元，并預(yù)計(jì)上半年虧損3億~6億元。

另外，數(shù)據(jù)還顯示，現(xiàn)在美邦累計(jì)總負(fù)債已成20億元，而賬面資金只有3.25億元，4月的13億元定增計(jì)劃也已經(jīng)告吹。

并且，盡管當(dāng)下美邦總市值依然還有52億元左右，但自2010年11月30日達(dá)到歷史最高點(diǎn)38.75元之后，一路下跌至今，股價(jià)只有2元左右。

其門(mén)店數(shù)量也大幅縮減，公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，從2013年到2016年，美邦門(mén)店數(shù)量已經(jīng)凈減少1300多家。

曾經(jīng)火爆時(shí)，美邦的門(mén)店大都開(kāi)在黃金商圈，一條商業(yè)街上可能會(huì)同時(shí)存在兩家美邦門(mén)店，人流絡(luò)繹不絕。但看現(xiàn)在，不光門(mén)店數(shù)量大幅減少，經(jīng)常打折也再難見(jiàn)到當(dāng)年每家店都能擠滿(mǎn)人的場(chǎng)面。

10年轉(zhuǎn)型不停，越試越錯(cuò)

其之所以能夠快速崛起并開(kāi)遍全國(guó)，主要原因在于以下三點(diǎn)：

首先，品牌定位相對(duì)清晰。

美特斯邦威做的是定位于青年人群的休閑服裝，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上還是比較前衛(wèi)的，雖然同期定位于青年休閑時(shí)尚的品牌誕生了不少，但在那個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，這些專(zhuān)門(mén)為青年消費(fèi)者打造的品牌有足夠大的市場(chǎng)，尤其在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，外來(lái)品牌并不多，且普遍價(jià)格偏高，這些國(guó)內(nèi)品牌占據(jù)了天時(shí)，給消費(fèi)者帶來(lái)了極大的選擇余地。

其次，模式夠輕。

在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式上，周成建當(dāng)時(shí)選擇效仿耐克公司“生產(chǎn)外包、直營(yíng)與加盟相結(jié)合”的模式，不必投入大量資金擴(kuò)大工廠(chǎng)規(guī)模，自身僅保留美邦的品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣和直營(yíng)門(mén)店的開(kāi)設(shè)，門(mén)店多以加盟為主，生產(chǎn)、銷(xiāo)售全部外包，有利于其在全國(guó)范圍快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。

第三，大打營(yíng)銷(xiāo)牌。

美邦自創(chuàng)立開(kāi)始，為了打出品牌影響力，在營(yíng)銷(xiāo)方面沒(méi)少下功夫。

第一家專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)時(shí)，直接辦了一個(gè)“千店工程”啟動(dòng)儀式，喊出要在全國(guó)開(kāi)上千家品牌連鎖店的口號(hào)，關(guān)注度瞬間飆升。

1993年，為給一家新店開(kāi)業(yè)造勢(shì)，花3個(gè)月的時(shí)間做出一個(gè)8米高的滑雪衣，不光被吉尼斯紀(jì)錄收錄，當(dāng)時(shí)央視東方時(shí)空節(jié)目還對(duì)此進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8分鐘的報(bào)道。

在美邦發(fā)展進(jìn)入快速通道之后，營(yíng)銷(xiāo)手段全面升級(jí)，還開(kāi)辟了一些先河。

其請(qǐng)過(guò)的代言人超過(guò)10位，花兒樂(lè)隊(duì)、郭富城、周杰倫、潘瑋柏、張韶涵、林志玲、李易峰……還請(qǐng)過(guò)當(dāng)年熱播美劇《越獄》的男主角、好萊塢一線(xiàn)明星米勒。

還率先在歐美大片中進(jìn)行廣告植入，2009年的《變形金剛2》，電影上映一周帶動(dòng)美邦上海旗艦店售出1萬(wàn)件變形金剛T恤；在2011年夏季的《變形金剛3》中露出長(zhǎng)達(dá)5分鐘，直接帶來(lái)100萬(wàn)件變形金剛系列T恤的銷(xiāo)量。

此外，還曾重金冠名國(guó)內(nèi)首檔脫口秀節(jié)目《奇葩說(shuō)》，5000萬(wàn)元拿下2014年該節(jié)目首季冠名權(quán)，第二和第三季依然冠名。

這些營(yíng)銷(xiāo)手段不光帶動(dòng)了美邦早期業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，也助其樹(shù)立了品牌形象。

實(shí)際上，早在業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑之前，美邦已經(jīng)開(kāi)始嘗試進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2010年，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)B2C迎來(lái)了大爆發(fā)，行業(yè)庫(kù)存危機(jī)也已經(jīng)現(xiàn)出苗頭。也是在這一年，美邦成立了自己的電商平臺(tái)，邦購(gòu)網(wǎng)，想要線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)發(fā)力。

但就像很多品牌一樣，美邦錯(cuò)以為電商就是做一個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站，只要有了購(gòu)物網(wǎng)站就會(huì)有流量有成交，并沒(méi)有對(duì)電商背后對(duì)運(yùn)營(yíng)、推廣、物流配送以及售后形成正確的認(rèn)識(shí)，尤其在最基礎(chǔ)的物流配送方面，美邦完全跟不上節(jié)奏，最后這個(gè)耗資超過(guò)6000萬(wàn)元的網(wǎng)站只存活了10個(gè)月。

轉(zhuǎn)型嘗試并沒(méi)有因此停止。

在2013年，美邦啟動(dòng)了O2O戰(zhàn)略，要加大投入進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，并利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；同時(shí)，將線(xiàn)下門(mén)店升級(jí)為體驗(yàn)店，成為為消費(fèi)者提供“試衣間”和“取件場(chǎng)”的場(chǎng)景。最初開(kāi)啟的體驗(yàn)店標(biāo)配Wi-Fi，有書(shū)廊、咖啡吧以及花園露臺(tái)等休閑設(shè)施，以及智能設(shè)備，希望借此提升購(gòu)物體驗(yàn)，吸引消費(fèi)者更多的停留，同時(shí)，在線(xiàn)購(gòu)物的人可以在體驗(yàn)店取貨、和換貨。

在這個(gè)時(shí)候，美邦也已經(jīng)入住多家主流電商平臺(tái)。

但這次轉(zhuǎn)型最后也是漸漸涼了下去，在2015年，美邦計(jì)劃定增募資90億元，并將把其中60億元用于O2O建設(shè)，但最終募資總額縮水至不到42億元，而用于O2O的投入金額直接降為12億元，僅為原計(jì)劃的20%。

并且，O2O戰(zhàn)略推進(jìn)之后，實(shí)際產(chǎn)生的收益很少，更無(wú)從改善美邦整體業(yè)績(jī)快速下滑的趨勢(shì)。

同樣是在2015年，美邦又上線(xiàn)“有范”APP，是由周成建的兒子周邦威主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的，并冠名了《奇葩說(shuō)》第二季?？上У氖牵@款A(yù)PP并沒(méi)能掀起水花。“有范”上銷(xiāo)售的商品不光美邦旗下的品牌，也有其它品牌，比如阿迪達(dá)斯。

當(dāng)時(shí)有一個(gè)很尷尬的數(shù)據(jù)，阿迪達(dá)斯品牌上架單品只有一百多件，但瀏覽數(shù)超過(guò)90000次，美邦以及其旗下子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻只有70000次。

這款A(yù)PP最終在2017年宣布下線(xiàn)。

2017年，美邦發(fā)生重要的人事變動(dòng)，周成建的女兒胡佳佳接任美邦集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO。接下來(lái)的轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，是重拾線(xiàn)下渠道優(yōu)勢(shì)，一邊鞏固一二線(xiàn)城市業(yè)務(wù)，一邊向三四線(xiàn)城市延伸。

美邦的口號(hào)從“不走尋常路”被換成了“愛(ài)怎樣，就怎樣”，同時(shí)，在Metersbonwe、ME&CITY、AMPM、MooMoo、CH''IN五大主力品牌的基礎(chǔ)上，將主品牌細(xì)分出MTEE街頭潮趣、ASELF森系、Novachic都市輕商務(wù)、HYSTYL潮流范、NEWear休閑風(fēng)五大風(fēng)格，意在滿(mǎn)足消費(fèi)者的多元化需求。

代言人再次發(fā)生大變動(dòng)，胡佳佳一口氣簽下關(guān)曉彤、曾舜晞等5個(gè)代言人，走上了迎合年輕消費(fèi)人群的路子。

2018年美邦終于扭虧為盈，營(yíng)收76.64億元，凈利潤(rùn)4290.86萬(wàn)元，但2019年又巨虧8.26億元。

至此，不能不讓人懷疑，美邦究竟何時(shí)才能真正走出漩渦，實(shí)現(xiàn)翻盤(pán)。

10年的轉(zhuǎn)型之路，究竟差在哪里？

美邦分不清自己是誰(shuí)

2013年，庫(kù)存危機(jī)全面爆發(fā)之時(shí)，美邦也成為媒體輿論的焦點(diǎn)，周成建親自上陣為自家品牌做起了公關(guān)。在一檔訪(fǎng)談節(jié)目中，周成建說(shuō)他一直在反思“美邦應(yīng)該是誰(shuí)”。

10多年前，美邦就是美邦，是當(dāng)時(shí)的年輕消費(fèi)人群心中的名牌，設(shè)計(jì)新穎時(shí)尚，又有偶像明星加持品牌形象，想不火都難。

但是隨著ZARA、H&M、Gap、優(yōu)衣庫(kù)等快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品形態(tài)上還是經(jīng)營(yíng)模式上，都對(duì)國(guó)內(nèi)品牌產(chǎn)生了極大的影響。

首先，在產(chǎn)品形態(tài)上，外來(lái)品牌先天自帶一種“新鮮”的優(yōu)勢(shì)，在快速打開(kāi)中國(guó)消費(fèi)者的眼界之后，國(guó)產(chǎn)品牌早期在消費(fèi)者心中建立起來(lái)的關(guān)于時(shí)尚的認(rèn)知很快便被打破。

其次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式上，快時(shí)尚對(duì)傳統(tǒng)時(shí)尚品牌的沖擊是巨大的，尤其是正在經(jīng)歷庫(kù)存危機(jī)的中國(guó)服裝行業(yè)。這些快時(shí)尚品牌，庫(kù)存周期極短，上新速度極快，還采取直營(yíng)模式，尤其是在眾多品牌嘗試學(xué)習(xí)ZARA等快時(shí)尚品牌的打法之后，經(jīng)營(yíng)模式上的長(zhǎng)短差距更加明顯，比如成本控制、供應(yīng)鏈管理、貨架周期、庫(kù)存控制等等。

美邦應(yīng)該是誰(shuí)？

在不斷轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，美邦是誰(shuí)的問(wèn)題似乎變得更加模糊。

曾經(jīng)，周成建在退位之前曾考慮學(xué)習(xí)Zara模式，并立志要打造“中國(guó)版Zara”，但是受制于幾個(gè)非常關(guān)鍵的因素，美邦學(xué)習(xí)Zara本身就不現(xiàn)實(shí)：1、美邦輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，生產(chǎn)外包，整個(gè)供應(yīng)鏈的差異已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足做快時(shí)尚的基礎(chǔ)條件；2、門(mén)店采取直營(yíng)+加盟模式，難以實(shí)現(xiàn)高效統(tǒng)一的管理。

無(wú)論是推出新品的速度，還是整個(gè)體系的管理效率，都無(wú)法和Zara的模式相比，要轉(zhuǎn)型更是要經(jīng)歷一段很長(zhǎng)時(shí)間的痛苦期。Esprit是諸多學(xué)習(xí)Zara的品牌之一，為了做好轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了很大的系統(tǒng)調(diào)整，并且咬牙堅(jiān)持了幾年，但是最終，除了減慢自身下滑的速度，還是扛不住耗時(shí)太久所帶來(lái)的股東收益下降，最終走向失敗。

而美邦學(xué)習(xí)Zara之路，即便可以堅(jiān)持下去，也會(huì)是一個(gè)伴隨著巨大庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的漫長(zhǎng)的過(guò)程，因?yàn)檫@不單單是一個(gè)增加直營(yíng)門(mén)店數(shù)量和壓縮產(chǎn)品周期的問(wèn)題。

比如，為了在底層更像Zara，美邦增加了直營(yíng)店的數(shù)量，僅2013年就增加了1000家直營(yíng)店，雖然很快直營(yíng)店的營(yíng)收就占據(jù)總營(yíng)收的一半，但矛盾也隨之而來(lái)。

依然是庫(kù)存問(wèn)題，美邦做了最大的努力，一個(gè)產(chǎn)品鏈周期依然長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，解決庫(kù)存的辦法就是不停打折促銷(xiāo)，加盟商8折，直營(yíng)店直接低至5折，所以加盟商期待美邦出爆款，美邦則選擇每一款產(chǎn)品都多生產(chǎn)些防止斷貨。最終，庫(kù)存積壓的頑疾始終得不到解決。

歸根結(jié)底，美邦還沒(méi)有搞清楚自己是誰(shuí)。最初十余年的高光，有很大一部分原因在于那個(gè)時(shí)期的一定特殊性，如果用常見(jiàn)的觀點(diǎn)來(lái)形容，那段時(shí)期的消費(fèi)者，是品牌提供什么，他們就消費(fèi)什么，因?yàn)樗麄兊倪x擇少。

十多年過(guò)后，彼時(shí)定位相對(duì)清晰的消費(fèi)人群如今已經(jīng)進(jìn)入全新的人生階段，縱使他們對(duì)美邦這個(gè)品牌仍然有著一定的記憶，但美邦卻已不再適合他們。

美邦本身，不光是失去了早期的用戶(hù)群，就連新一代年輕消費(fèi)群體也抓不住，因?yàn)槭袌?chǎng)早已過(guò)剩，人們的選擇太多，且個(gè)性化需求早已凌駕于通常意義下的市場(chǎng)需求之上。

但美邦的產(chǎn)品，如果完全拋開(kāi)價(jià)格因素，或許在下沉市場(chǎng)也未必能夠順利打開(kāi)局面。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)極度發(fā)達(dá)的今天，“下沉市場(chǎng)”其實(shí)只是一種地域經(jīng)濟(jì)性劃分，并不代表下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者在時(shí)尚品味上也滯后。

多年轉(zhuǎn)型之后，美邦的品牌形象確實(shí)在發(fā)生改變，但從產(chǎn)品本身而言，其實(shí)是美邦落后了。

同樣是走過(guò)庫(kù)存危機(jī)、關(guān)店潮和痛苦轉(zhuǎn)型的品牌，無(wú)論是同屬休閑服裝領(lǐng)域的森馬，還是其他品類(lèi)的波司登、李寧、安踏，在近些年來(lái)能逆風(fēng)翻盤(pán)，轉(zhuǎn)型只是其中一方面。

森馬，押注于旗下童裝品牌向三四線(xiàn)市場(chǎng)下沉，并持續(xù)在童裝產(chǎn)品上發(fā)力，如今無(wú)論是營(yíng)收、利潤(rùn)還是市場(chǎng)規(guī)模，都已經(jīng)遠(yuǎn)超美邦。

再看波司登和李寧，庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)之后，一個(gè)關(guān)店數(shù)千家，一個(gè)連年虧損慘不忍睹，他們的逆襲更多來(lái)自于以產(chǎn)品導(dǎo)向的品牌升級(jí)，比如，波司登瞄準(zhǔn)當(dāng)下都市白領(lǐng)消費(fèi)群的消費(fèi)偏好和審美取向進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)和品牌形象改造，在營(yíng)銷(xiāo)策略上也進(jìn)行了改變，進(jìn)而讓這個(gè)曾經(jīng)的國(guó)民羽絨品牌在經(jīng)歷了一段低迷時(shí)期之后徹底翻盤(pán)，市場(chǎng)影響力再度飆升。

李寧也是如此，如果繼續(xù)死拼傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，那或許翻身遙遙無(wú)期，但是因?yàn)樽プ×诉\(yùn)動(dòng)時(shí)尚在年輕消費(fèi)人群中的熱度，李寧也終于醒悟，用“國(guó)潮”包裝產(chǎn)品與品牌，與其它來(lái)自國(guó)外的運(yùn)動(dòng)品牌形成天然差異，且其產(chǎn)品本身也確實(shí)發(fā)生了天翻地覆的變化，李寧因此迎來(lái)了一波爆發(fā)。

同一時(shí)期從輝煌走向衰敗，甚至慘不忍睹的品牌，其實(shí)有很多，包括一些曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)生水起的國(guó)外品牌，不乏與美邦有著諸多共性的，諸如做電商，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，做所謂的品牌形象年輕化等等，但卻始終難以扭轉(zhuǎn)局面。比如，法國(guó)艾格退出中國(guó)成衣市場(chǎng)，曾經(jīng)被視為時(shí)尚標(biāo)桿的Esprit退出中國(guó)市場(chǎng)……

而他們的共性，都可以借用周成建的那句話(huà)做概括，即不知道自己應(yīng)該是誰(shuí)。

寫(xiě)在最后

服裝行業(yè)最近幾年來(lái)整體表現(xiàn)都不好，就連快時(shí)尚巨頭Zara也有增速下滑的表現(xiàn)，很多規(guī)模較小的服裝廠(chǎng)商紛紛倒閉。新冠病毒疫情爆發(fā)以來(lái)，更是加快了一些品牌退出市場(chǎng)的腳步。

從那些不斷進(jìn)行轉(zhuǎn)型嘗試卻始終無(wú)法找到解決核心問(wèn)題之法的品牌身上，可以看到一個(gè)共性問(wèn)題，那就是這些轉(zhuǎn)型大都側(cè)重于模式上的調(diào)整，比如近10年之內(nèi)大部分傳統(tǒng)企業(yè)所進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，做一個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站就號(hào)稱(chēng)是做電商，開(kāi)發(fā)一款A(yù)pp就可以叫做互聯(lián)網(wǎng)+，在電商平臺(tái)開(kāi)旗艦店就說(shuō)是把線(xiàn)下生意轉(zhuǎn)向線(xiàn)上。

其實(shí)，很多轉(zhuǎn)型只是在原有的運(yùn)營(yíng)模式上做了一些調(diào)整，或者是通過(guò)線(xiàn)上做了一些業(yè)務(wù)入口的增量，并沒(méi)有觸及核心本質(zhì)。

有些行業(yè)確實(shí)可以靠模式取勝，但模式是底層邏輯，是基礎(chǔ)，而最終呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的，是產(chǎn)品或者服務(wù)，服裝行業(yè)即是如此。

周成建曾說(shuō)：“寧做正確方向的烏龜，不做錯(cuò)誤方向的兔子?！?/strong>

美特斯邦威雖然底盤(pán)還在，但也經(jīng)不起持續(xù)消耗，當(dāng)務(wù)之急是盡快找到自己的位置，知道自己應(yīng)該以什么樣的身份去做一些什么產(chǎn)品。

期待這個(gè)國(guó)貨品牌浴火重生！