我們來分析一下曾經(jīng)風(fēng)光無限的安踏（FILA、Descente、Kolon Sport等）是如何在經(jīng)歷巔峰后遭遇挫折，甚至出現(xiàn)月虧損超億的困境，以及其背后可能的原因。
安踏在經(jīng)歷收購了FILA中國區(qū)運營權(quán)、并成功借殼上市后，一度成為中國運動品牌的頂流。其成功主要建立在以下幾個關(guān)鍵因素上：
1. "成功的收購與整合"：收購FILA，不僅帶來了強大的品牌資產(chǎn)和渠道，還通過渠道協(xié)同效應(yīng)，將FILA的品牌影響力輻射到了安踏自有品牌和其它收購品牌（如Descente、Kolon Sport）的門店。這使得安踏迅速提升了品牌形象和門店數(shù)量。 2. "品牌多元化布局"：安踏旗下?lián)碛卸鄠€定位不同但各具特色的品牌矩陣（安踏主品牌、FILA高端時尚品牌、Descente專業(yè)運動品牌、Kolon Sport高端科技運動品牌等），覆蓋了從大眾到高端、從專業(yè)運動到時尚潮流的多個細(xì)分市場，滿足了不同消費者的需求。 3. "渠道優(yōu)勢"：強大的線下門店網(wǎng)絡(luò)，尤其是在下沉市場和一二線城市的重要商圈，形成了強大的品牌勢能和銷售基礎(chǔ)。 4. "國家隊贊助策略"：長期作為國家體育總局和奧委會的官方合作伙伴，贊助大量體育賽事和運動員，極大地提升了品牌形象、國民認(rèn)知度和情感連接。
然而，從巔峰滑落，出現(xiàn)月虧過億的

相關(guān)內(nèi)容：

2008年，Kappa一件背靠背Logo的串標(biāo)運動套裝能賣到1299元還斷碼，北京西單旗艦店一天流水抵得上隔壁李寧一周。

誰也沒想到，十六年后，它在天貓的月銷只有安踏的零頭，股價跌成“仙股”，靠賣童裝商標(biāo)換8000萬救命。

Kappa不是沒努力，2024年它簽了國家隊、做了滑板鞋、聯(lián)名了虛擬偶像，但消費者依舊不買賬。

問題到底出在哪？

答案一句話：它把“品牌”當(dāng)成了可以無限轉(zhuǎn)租的房產(chǎn)證，卻忘了房子已經(jīng)漏雨。

先別急著唏噓，先看一組新鮮熱乎的數(shù)據(jù)。2024年上半年，Kappa專業(yè)滑板鞋系列定價599-899元，電商月銷200雙；同期李寧一款售價699元的“反伍”籃球鞋，僅京東就月銷6000+。

更尷尬的是，它花1.2億搭起來的小程序，年活不到10萬，連李寧的1/20都夠不著。

錢砸下去了，泡泡都沒冒一個，像把石頭扔進(jìn)沼澤。

為什么石頭沉得這么快？

先拆它的“輕資產(chǎn)”神話。2005年陳義紅接手時，學(xué)的是耐克“把工廠留給別人”的套路，設(shè)計、營銷攥在手里，生產(chǎn)、開店全外包。

模式在風(fēng)口上確實輕得像風(fēng)箏，2008年33億銷售額、3751家店，毛利率58%，比今天的Lululemon還風(fēng)光。

可風(fēng)箏線一旦斷掉，就只剩一地塑料。

沒有自有工廠，經(jīng)銷商為了沖量瘋狂下單，2011年庫存周轉(zhuǎn)87天，行業(yè)里最高，倉庫里堆的T恤夠全國大學(xué)生穿四年。

安踏當(dāng)年也庫存危機(jī)，但人家有工廠，可以連夜把長袖改成短袖，Kappa只能眼睜睜看衣服變成抹布。

庫存只是第一刀，第二刀更狠：定位像陀螺，五年轉(zhuǎn)了五圈。

今天說“運動時尚”，明天改“潮流”，后天又蹭“專業(yè)運動”，大后天發(fā)現(xiàn)滑板火就去做滑板。

研發(fā)投入常年低于1%，2023年只有0.7%，安踏是它的3倍多。

沒有技術(shù)打底，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去只剩Logo。

Logo一旦不值錢，就只能賣“貼紙”——童裝、襪子、行李箱，能授權(quán)的全授權(quán)。2023年底把KappaKids十年商標(biāo)賣給泉州老板，8000萬落袋，對方計劃開50家店，結(jié)果只開了12家，還全在縣城最冷清的角落。

消費者路過瞄一眼，心里默念：這Logo我小學(xué)同桌穿過。

渠道塌方更直觀。

巔峰3751家，現(xiàn)在約600家，八成是折扣店，進(jìn)店像逛尾貨倉庫。2023年天貓雙11，Kappa排在運動品類第38名，前面還有叫不出名的國貨。

有人調(diào)侃：它從“潮流頂流”混成“拼多多背景板”。

對比同行，差距像隔了一條銀河。

FILA靠“高端運動時尚”一條主線，DTC占比64%，商場一樓最大櫥窗永遠(yuǎn)留給它；李寧把“中國李寧”四個毛筆字寫進(jìn)年輕人心里，研發(fā)2.6%，直營38%，毛利率48%。

Kappa呢？

DTC只有15%，直營更是少得可憐，想漲價沒底氣，想降價品牌失血，只能卡在599-899的夾心層，左邊被李寧安踏擠，右邊被迪卡儂降維打擊。

那它2024年的“復(fù)興三板斧”到底靈不靈？

簽國家隊、做滑板鞋、聯(lián)名虛擬偶像，聽起來像“年輕人流量套餐”，可惜每道菜都缺鹽。

第一，滑板是小眾賽道，全國核心玩家不到50萬，耐克SB、Vans早已占位，Kappa沒有專業(yè)口碑，599的定價既比國產(chǎn)貴、又比大牌便宜，兩頭不靠；第二，虛擬偶像AYAYI的聯(lián)名款首月銷量沒過千，問題不在偶像，而在產(chǎn)品——一件LogoT恤賣499，消費者問“憑什么”，客服只能回“限量”，結(jié)果限量成了“限銷”；第三，國家隊資源看著高大上，但滑板比賽少、曝光弱，簽約費燒得響，卻沒人記得住運動員身上穿的是Kappa。

更麻煩的是供應(yīng)鏈。2024年二季度，東莞寶達(dá)等三家代工廠把Kappa告上法庭，拖欠貨款3200萬。

當(dāng)年58%毛利率的“金主”，如今被供應(yīng)商追著要錢，像昔日富二代被外賣員敲門催債。

沒有穩(wěn)定供應(yīng)鏈，品質(zhì)、交期、成本全線失守，哪怕突然爆款，也發(fā)不出貨。

行業(yè)里給Kappa開過“藥方”，三條：直營渠道占比拉到30%，把命運攥回自己手里；砍掉支線，只留1-2個核心品類，先讓記憶點聚焦；研發(fā)砸到2%以上，讓產(chǎn)品說得出口科技，而不僅是Logo。

可惜至今它一條都沒做到，仍在“賣商標(biāo)、做聯(lián)名、講情懷”的老路上原地打轉(zhuǎn)。

寫到這兒，你大概明白了：Kappa的困境不是“年輕人變了”，而是“自己沒變”。

它把品牌當(dāng)資產(chǎn)包，左手授權(quán)、右手聯(lián)名，卻忘了品牌真正的資產(chǎn)是消費者心里的“為什么非你不可”。

當(dāng)那件1299元的串標(biāo)外套再也講不出新故事，Logo就只剩懷舊濾鏡，而懷舊不能當(dāng)飯吃。

Kappa還有機(jī)會嗎？

理論上仍有。

中國運動市場未來五年復(fù)合增速8%，滑板、街舞這些小眾賽道也在擴(kuò)容。

但窗口期不會無限長：再晚兩年，00后連“Kappa曾經(jīng)很酷”的集體記憶都要斷檔。

到時候，就算把商標(biāo)賣給拼多多白牌，也換不回幾個錢。

品牌復(fù)興從來不是“做一雙鞋、簽一個人、換一張海報”的魔術(shù)，而是把漏雨的屋頂先補好，再談裝修。

Kappa的故事給所有想“輕資產(chǎn)賺快錢”的玩家提了個醒：輕資產(chǎn)可以輕工廠、輕門店，但不能輕產(chǎn)品、輕用戶、輕信譽。

否則，風(fēng)一停，摔得最重的，就是那只沒有線的風(fēng)箏。