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來源：壹度Pro

一代人有一代人的集卡游戲。當家長還在不解于小學生為什么沉迷煙卡時，一部分成年人已經(jīng)開始收集起了自己的“鳥卡”。

圖源 / 小紅書截圖

當一張始祖鳥的吊牌在二手交易平臺被炒到300元時，這個加拿大戶外品牌在中國又一次讓人們驚掉下巴。

此時，人們再一次驚覺，站在它背后的操盤手“安踏”這座并購帝國，還在企圖用同樣的資本魔法復制著FILA的傳奇。

自2009年被安踏收購，F(xiàn)ILA在過去16年里，不僅扭虧為盈，還成為了安踏的現(xiàn)金奶牛，占據(jù)了安踏營收的半壁江山。

而始祖鳥2019年被安踏收購后，去年迎來營收飆升，突破20億美元。各方各面來看，始祖鳥都在向著曾經(jīng)的FILA進發(fā)。

只是，從晉江小廠到千億帝國，當人們還在驚嘆安踏用并購創(chuàng)下的商業(yè)神話時，在其急速擴張的陰影下，隱憂已然浮現(xiàn)。

|并購成就帝國|

細數(shù)國內(nèi)諸多國外運動品牌，一個擺在面前的現(xiàn)實是，他們的背后似乎都有安踏的影子。

說起安踏，早幾年，人們的認知還停留在它深陷與李寧你追我趕的爭斗中，但是現(xiàn)在，安踏集團已經(jīng)是國內(nèi)當之無愧的龍頭體育運動品牌。從2024年上半年各家的營收體量來看：1個安踏=1.2個耐克中國=2.4個李寧=2.6個阿迪中國。

之所以能構建起如今這般龐大的商業(yè)帝國，其獨特的商業(yè)模式起到了決定性作用。這一模式與德國大眾頗為相似，都是極為倚重外部收購來實現(xiàn)規(guī)模擴張與多元化發(fā)展。

安踏創(chuàng)始人丁世忠曾說：“要想做一個國際品牌出來，沒有30年的沉淀是很難的，但是，通過收購完全可以實現(xiàn)快速飛躍?！被厮莅蔡そ陙淼氖召彋v程，堪稱一部精彩的多品牌布局“創(chuàng)業(yè)史”。

故事要從2009年說起，安踏以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了意大利運動品牌FILA（斐樂）中國區(qū)業(yè)務，彼時FILA在中國市場連年虧損，門店更是僅剩50家。

在安踏的幫助下，2014年，F(xiàn)ILA扭虧為盈，此后進入高速增長期。2018年，F(xiàn)ILA營收突破100億元。

隨著FILA崛起，安踏也得了回報。2021年，F(xiàn)ILA營收達到218億元，撐起安踏集團營收的半壁江山，成長為安踏集團旗下的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。FILA的門店數(shù)量，也從2009年的50家增長到2024年6月的1981家。

嘗到了收購FILA帶來的甜頭之后，安踏繼續(xù)在收購之路上高歌猛進。

2015年，安踏收購了在俄羅斯以及東歐市場的運動休閑品牌Sprandi（斯潘迪），緊接著在2016年，安踏體育斥資1.5億與迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合資業(yè)務，安踏負責迪桑特在中國區(qū)獨家經(jīng)營、產(chǎn)品設計、銷售及分銷的業(yè)務。

一年之后，也就是2017年，安踏再次收購韓國高端戶外品牌KOLON SPORT（可?。?，同樣也是成立合資企業(yè)，負責中國市場的運營和銷售。同年，安踏在已有安踏兒童品牌的前提下又收購了童裝休閑品牌KINGKOW（小笑牛）。

此時，安踏已經(jīng)不滿足于單個品牌的收購。2019年，安踏聯(lián)合方源資本等以46億歐元完成對American Sports（亞瑪芬體育）的收購，包括其旗下知名戶外運動品牌始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等。

收購動作此起彼伏，但安踏旗下每個品牌都有著截然不同的定位和調(diào)性。

如主品牌安踏定位大眾市場，價位基本在200-500元；FILA主打高端運動時尚，目標客戶是追求潮流與品質(zhì)的年輕消費者群體，其產(chǎn)品設計緊跟時尚潮流，定價普遍在500-1000元左右。

中高端產(chǎn)品中始祖鳥定位奢華戶外，專注服務于對戶外裝備品質(zhì)有極致要求的新中產(chǎn)客戶，價格也相對較高，普遍在在千元以上，均價在5000元左右，有些熱門款甚至可以被炒到萬元以上；迪桑特則以專業(yè)運動裝備為核心，吸引著熱愛運動、追求卓越性能的人群，價格多在1000-10000元之間。

正是通過這種精準的品牌定位，安踏成功細分了市場，覆蓋了不同消費群體，構建起了一個龐大的品牌矩陣。

財報顯示，2023年來自安踏品牌的營收為303億元，占比48.6%；FILA為251億元，占比40.3%；所有其他品牌為69.47億元，占比11.1%。可以看出，收購來的這些品牌加起來占了安踏集團營收的一半還要多。

同年，安踏又收購了女性瑜伽服飾企業(yè)嗎咿呀，其旗下品牌MAIA被譽為中國版lululemon，未來具備較大的增長潛力，為安踏的細分市場進一步添磚加瓦。

在安踏的操盤下，2024年，亞瑪芬體育成功在美國上市，為安踏的國際化之路邁出了關鍵一步。2024年上半年，亞瑪芬體育總收入為21.77億美元，同比增長14.1％。

毫不夸張地說，安踏幫助各品牌崛起，同時也是依靠并購這一系列品牌，實現(xiàn)了從單一品牌向多品牌集團的華麗轉身，一舉奠定了其在國內(nèi)運動品牌領域“一哥”的地位。

|FILA止步，始祖鳥起飛|

在安踏的多品牌商業(yè)帝國一路高歌猛進的時候，其旗下的現(xiàn)金牛業(yè)務FILA卻開始“掉鏈子”了。

2022年開始，F(xiàn)ILA的增長曲線明顯放緩，首次出現(xiàn)年度收入下滑。財報顯示，2022年，F(xiàn)ILA收入約為215.23億元，同比下滑1.4%。即使之后有所回升，但在其他子品牌高速增長的對比下，F(xiàn)ILA的頹勢已然顯現(xiàn)。

也因此，尋找下一個FILA成了安踏近年來頗受關注的命題。然而隨著最近始祖鳥的崛起，這個命題似乎已經(jīng)有了新的方向，那就是，始祖鳥能否成為下一個FILA？

首先來看FILA的營銷路徑。2010年左右，中國市場的運動時尚概念方興未艾。國內(nèi)運動品牌基本從專業(yè)領域向著日常服飾轉變，對產(chǎn)品的時尚度并未投注太多目光。

在這種情況下，F(xiàn)ILA提出了“回歸時尚”的戰(zhàn)略，確立高端運動時尚的品牌定位，靠著打通新中產(chǎn)的定位實現(xiàn)了逆襲。

然而，隨著近年來國內(nèi)運動時尚市場玩家越來越多，F(xiàn)ILA所在的賽道越來越擁擠，而此時，F(xiàn)ILA已經(jīng)陷入高端運動時尚的品牌定位難以自拔，增速下滑就成了再正常不過的事了。

此時，始祖鳥給安踏帶來了新的希望。2022年冬天，始祖鳥的沖鋒衣系列產(chǎn)品就一路看漲，始祖鳥的生肖系列沖鋒衣更是年年被炒到高價，開售即售罄。

如2024開年，始祖鳥推出的龍年限定沖鋒衣在二手交易平臺不斷被炒熱，最高甚至達到了2w+的溢價水平。今年年初，始祖鳥的一塊吊牌都被炒到近300塊，比安踏主品牌服飾的均價還要高很多。

圖源 / 閑魚截圖

在安踏的營銷下，始祖鳥打出了“滿足男性對中產(chǎn)階級追求”的口號，甚至成了中產(chǎn)三寶之一：釣魚、茅臺、始祖鳥。

安踏高管徐陽曾在接受采訪時表示：“消費者買的是故事，是一種精神寄托，而不是一件實際的商品”。憑借這一理念，安踏把始祖鳥推上了運動界奢侈品的位置，甚至有人將始祖鳥稱為“戶外品牌界的愛馬仕”。

亞瑪芬集團的數(shù)據(jù)顯示，以始祖鳥為主的技術服飾業(yè)務為其帶來了近四成的收入，同比增長達到了34%，達到4.07億美元。

在安踏的營銷下，始祖鳥從沒落到崛起，不過，雖然始祖鳥目前增長態(tài)勢一片大好，但它也面臨著與FILA曾經(jīng)相似的問題。

當戶外運動的熱潮逐漸褪去，紅利逐漸下滑，同行競爭愈發(fā)激烈時，始祖鳥是否會重蹈FILA的覆轍，成為下一個面臨增長困境的品牌，目前來看，一切都還是未知數(shù)。

|并購游戲何時休？|

事實上，伴隨著FILA和始祖鳥的前路未明，在安踏的并購模式，隱憂已然浮現(xiàn)。

一直以來，安踏都因為“重營銷、輕研發(fā)”而飽受詬病。數(shù)據(jù)顯示，2019年-2023年，安踏研發(fā)費用分別為7.8億元、8.88億元、11.35億元、12.79億元、16.14億元，分別占當年收入的2.3%、2.5%、2.3%、2.4%、2.6%；相比之下，耐克，阿迪達斯每年的研發(fā)費用占接近10%，常年保持在7%左右以上。

而安踏在2019年-2023年的營銷費用則分別為97.21億元、107.66億元、177.53億元、196.28、216.73億元，分別比同年的研發(fā)費用要高出十倍不止。

也因此，安踏重營銷一直被詬病。僅僅依靠這種營銷模式，品牌的成功或許只是曇花一現(xiàn)。FILA的營收下滑便是一個鮮明案例，如今的始祖鳥在看似繁榮增長，但紅利褪去后還能否維持也仍是未知數(shù)。

安踏目前的模式更像是一家品牌運營公司，而非專注于運動產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的運動公司。長期過度依賴收購來保持增長并不現(xiàn)實。

一方面，可供收購的優(yōu)質(zhì)品牌數(shù)量有限，隨著市場競爭的加劇，優(yōu)質(zhì)品牌的收購成本越來越高，且收購后整合難度也在不斷加大。

另一方面，隨著安踏內(nèi)部子品牌數(shù)量不斷增加，彼此之間的競爭、定位沖突愈發(fā)激烈，每個品牌都渴望成為下一個高速增長的“明星”，這種內(nèi)部競爭在一定程度上分散了集團的資源，也給安踏的管理和發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)。

而要想解決這些潛在隱憂，安踏目前需要的絕非更大的公司體量，而是真正的可持續(xù)發(fā)展，以及可持續(xù)發(fā)展的關鍵：產(chǎn)品力和渠道。

從產(chǎn)品力角度來看，在核心技術研發(fā)方面，安踏與國際頂尖運動品牌相比還有很大的空間需要彌補，因此提升研發(fā)投入是重中之重，同時安踏需要的是讓產(chǎn)品回歸產(chǎn)品價值而非依賴品牌價值。

從渠道方面來看，近年來安踏已經(jīng)實現(xiàn)了DTC轉型，同時在抖音、快手等電商平臺積極開展直播帶貨。最近，安踏的全新零售戰(zhàn)略正式落地，覆蓋了安踏全季節(jié)、全年齡的門店“超級安踏”在全國范圍內(nèi)鋪開。

可以說，在國內(nèi)安踏已經(jīng)將線上線下全渠道做到了極致，但在全球范圍內(nèi)想要深入歐美等市場和耐克、阿迪達斯等本土巨頭掰一掰手腕，安踏只能說是剛剛開始，仍需努力。

丁世忠曾強調(diào)“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，從目前來看，安踏仍然道阻且長。

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