這句話“從‘新’出發(fā)，卓多姿釋放新零售變革信號”是一個具有宣傳性和方向性的標(biāo)題或口號。我們可以從幾個層面來解讀它：
1. "“從‘新’出發(fā)”": "字面意思": 從新的起點、新的角度、新的方法開始。 "引申義": 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革、與時俱進(jìn)。卓多姿正以全新的姿態(tài)、理念或行動來面對市場或行業(yè)。
2. "“卓多姿”": 這是指一個具體的品牌、公司或組織（很可能是一個在零售、時尚、美妝等相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)）。它暗示了主體是誰，是這次行動的發(fā)起者。
3. "“釋放新零售變革信號”": "新零售 (New Retail)": 指的是線上技術(shù)與線下場景深度融合，以消費者體驗為中心，重構(gòu)人、貨、場的零售新模式。這是當(dāng)前零售業(yè)的核心趨勢。 "變革信號 (Signs of Change)": 意味著卓多姿正在采取一些新的舉措、策略或發(fā)布新的理念，這些舉措預(yù)示著其在新零售領(lǐng)域的重大變化或突破。這可能包括： "技術(shù)創(chuàng)新": 引入新的技術(shù)（如大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)）來優(yōu)化運營或提升體驗。 "模式創(chuàng)新": 嘗試新的商業(yè)模式（如線上線下融合、直播電商、私域

相關(guān)內(nèi)容：

場的動態(tài)是千變?nèi)f化的，競爭也是極其殘酷，誰把握了先機(jī)，誰就有可能成為贏家。 2016年，馬云提出新零售的概念給線上與線下一個無界限的風(fēng)向標(biāo)，“純電商時代很快會結(jié)束，未來的10年、20年，將沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！弊源死_了各大品牌“電商+實體零售”的新的市場大戰(zhàn)，幾乎所有品牌商們都在艱難地尋找著打破線上與線下界線的銷售壁壘，可借鑒的成功例子并不多。而一直占據(jù)少淑女裝細(xì)分領(lǐng)域前三甲的品牌——卓多姿一直在默默探索轉(zhuǎn)型之路，經(jīng)過兩年的調(diào)整積累，現(xiàn)已蓄勢待發(fā)。

轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步：基因改造

卓多姿不懼變化，事實上，在卓多姿成長史上，不是在轉(zhuǎn)型，就是在轉(zhuǎn)型的路上。創(chuàng)辦人吳肖玲相信，時代變化太快，“沉睡”在過往的成功上，危機(jī)隨時爆發(fā)，一個品牌要基業(yè)長青，必須不斷地革自己的命。

卓多姿的幾次轉(zhuǎn)型探索之路可以從1992年起追溯，經(jīng)歷過從加工批發(fā)商到品牌店的蛻變，也歷經(jīng)電商時代品牌線上線下并行發(fā)展的涅槃之路，創(chuàng)始人吳肖玲近30年來培養(yǎng)了敏銳的市場洞察力，基本在每次行業(yè)轉(zhuǎn)型之際恰到好處的把握先機(jī)，帶領(lǐng)公司步步為贏。吳總搭建的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和龐大網(wǎng)絡(luò)，把卓多姿成功的推向了國內(nèi)少淑女裝前三甲。

2015年，依然是電商發(fā)展的高峰期，但創(chuàng)始人吳總已敏銳意識到服裝零售業(yè)即將變天，兩年多對新零售的探索與研究，吳總又看到了新的轉(zhuǎn)型“曙光”：新零售是基于人工智能技術(shù)與大數(shù)據(jù)庫的結(jié)合，做到線上、線下、物流、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈的資源整合，這對于既有二十幾年傳統(tǒng)門店經(jīng)營根基，又歷經(jīng)多年電商大戰(zhàn)的卓多姿來說，無疑是非常有優(yōu)勢的。彼時，卓多姿已擁有遍布全國的線下門店2000余家，忠實的加盟商和消費者為卓多姿的大數(shù)據(jù)庫累積了最寶貴的原始財富；各級供應(yīng)鏈及物流已十分成熟。

就在卓多姿的業(yè)務(wù)巔峰期，吳總已經(jīng)意識到危機(jī)就在身邊，雖然卓多姿營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)全面滲透至全國二三線市場，建立高度的品牌知名度，同時也埋下很多“地雷“。品牌發(fā)展到一定階段，吳總發(fā)現(xiàn)舊有模式越來越限制品牌的進(jìn)一步發(fā)展。弊端逐步呈現(xiàn)，從品牌商到終端消費者，中間環(huán)節(jié)過長，導(dǎo)致終端銷售價格競爭力弱化，并且消費者的信息割裂，品牌商對消費者感知的缺失，直接導(dǎo)致效率低下，消費者的忠誠度降低。線上與線下的深度融合也變成了紙上談兵……為了品牌的未來，2017年，吳總不得不發(fā)起了一場“硬仗“——發(fā)展直營和聯(lián)營，掌控終端，服務(wù)消費者。表面看來，這是一場血雨腥風(fēng)的硬仗，會導(dǎo)致全國的銷售渠道急速萎縮，收入銳減。實際上，吳總準(zhǔn)備在下一盤更大的棋。

卓多姿多年形成適應(yīng)線下發(fā)展的基因需要突變，創(chuàng)始人吳總拋開了“渠道為王”“跑馬圈地”的舊有模式，提出了“五新”公司概念來改造企業(yè)基因：新產(chǎn)品、新內(nèi)涵、新體驗、新傳播、新運營，經(jīng)營核心是以消費者為中心，隨時捕捉全面全域信息感知消費需求，完成供需評估與即時互動，主動營銷激發(fā)消費者潛在的消費需求，提供給消費者全渠道全天候無縫融合的消費體驗及服務(wù)。這種新模式，給卓多姿再次帶來生命的怒放。

基因突變之一：快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系

線下講究的是忠誠度，體驗感，這需要時間的累積沉淀，精耕細(xì)作，而線上講究的是“唯快不破”，快速上架，快速銷售，快速收集后臺數(shù)據(jù)反推整個銷售流程……一快一慢的節(jié)奏如何協(xié)調(diào)？如何打通？是卓多姿首要解決的難題。

“供應(yīng)鏈都是合作了幾十年的老朋友，他們也期待變革，適應(yīng)和轉(zhuǎn)變不是問題，原料采購與新款上架的速度我們是可以在7-15天內(nèi)響應(yīng)完成。我們的設(shè)計與全球大牌同步，期貨抓主題、抓系列、快時尚補新顏色、新版型、新元素，所以設(shè)計師團(tuán)隊的管理是卓多姿的核心問題?！眲?chuàng)始人吳總坦言道。

吳總創(chuàng)造性地建立“圓桌會議”的制度，高效地整合了企業(yè)設(shè)計及生產(chǎn)多部門同步辦公、快速決策?！耙惶於ò福恢芄ぷ鳌笔亲慷嘧说墓ぷ鞒B(tài)，吳總帶領(lǐng)設(shè)計師每周審版、定面料，卓多姿的設(shè)計師們通過會員數(shù)據(jù)庫、物流體系，可以精準(zhǔn)地知道卓多姿的消費群體對款式的喜好，從而對商品從設(shè)計到終端進(jìn)行合理調(diào)配，所以從設(shè)計圖稿到制樣打版，面料到工廠同時進(jìn)行，減少前期工作步驟，備好面料，生產(chǎn)單件流，24小時出成品，；快速的制作成衣和店鋪上架，平均每周就會有新產(chǎn)品到店銷售。同時為了實現(xiàn)商品的快速流轉(zhuǎn)，卓多姿對供應(yīng)鏈的配送環(huán)節(jié)進(jìn)行適時改變，在物流方面采用航母流沙標(biāo)準(zhǔn)模式，建立中央倉+航母組合調(diào)撥體系。加盟商可快速補款、追單，產(chǎn)品可在2周之內(nèi)到達(dá)店鋪。

在吳總不斷努力改革下，供應(yīng)鏈體系由復(fù)雜向簡單轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈前端更加柔性靈活，數(shù)據(jù)化管理為實現(xiàn)庫存最優(yōu)化乃至“零庫存”提供精細(xì)的決策支持，于是整個供應(yīng)鏈體系整體運營速度的反應(yīng)有了質(zhì)的飛躍。

基因突變之二：整合線上線下大數(shù)據(jù)

掌控了更多終端后，最大的一個優(yōu)勢之一就是卓多姿可以直接和消費者對話，可以深度運營用戶，增加用戶對品牌的忠誠度。并且建立線上與線下“各盡所長，深度融合“的良性商業(yè)生態(tài)。“傳統(tǒng)零售的人、貨、場在物理空間和時間維度上得到最大的延展，消費者不受區(qū)域、時段、店面的限制，商品不受內(nèi)容形式、種類和數(shù)量的限制，消費者體驗和商品交付形式不受物理形態(tài)制約?！皠?chuàng)始人吳總對新零售計劃的線上線下一體化十分的自信。

為了適應(yīng)變革，卓多姿未來的設(shè)計出品方向基本都會從大數(shù)據(jù)出發(fā)，卓多姿更喜歡什么樣的款式，什么樣的顏色，區(qū)域的差異在哪里，用戶的畫像是怎樣，這些都可以通過線上線下的大數(shù)據(jù)整合得到了最佳的答案。

這些后臺數(shù)據(jù)正是卓多姿設(shè)計師快速增加款式的試新率和成功率的數(shù)據(jù)來源，能看出某些區(qū)域的某款產(chǎn)品熱銷，針對性的滿足消費者多樣化需求。后臺則及時進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)配，快速解決庫存的問題。每個季節(jié)對設(shè)計師的考核也是以市場營業(yè)額的大數(shù)據(jù)為依據(jù)，以此篩選優(yōu)秀設(shè)計師。

另外，卓多姿的大數(shù)據(jù)為會員體系的搭建也提供了支撐，卓多姿根據(jù)銷售額、銷售區(qū)域去對會員進(jìn)行分級管理，眾多的線下門店則發(fā)揮體驗，服務(wù)的功能?？梢詠砺犎￡P(guān)于美的分享，線下門店為會員們不僅提供更好的體驗，也提供閨蜜間社交活動的舒適場景。同時卓多姿基于大數(shù)據(jù)的云導(dǎo)購系統(tǒng)也給每一位會員提供了創(chuàng)業(yè)渠道，一些很忠實的用戶通過卓多姿核心云導(dǎo)購系統(tǒng)成為分銷商。

從吸引用戶-運營用戶-提升粘性-產(chǎn)生數(shù)據(jù)-分析應(yīng)用-更好服務(wù)-更大粘性，卓多姿的大數(shù)據(jù)運營形成了正向循環(huán)購物體驗，可以第一時間獲得用戶反饋的第一手資料，從而做出最快速的市場回應(yīng)，讓產(chǎn)品與用戶的對話不再有隔閡。新零售的技術(shù)壁壘已經(jīng)攻關(guān)，卓多姿還需要獨特的經(jīng)營管理模式，才能真正的區(qū)別于同行，贏得更多用戶的認(rèn)可和信任。

基因突變之三：智能新零售催生合伙人計劃

在卓多姿整個智能新零售計劃里，吳總并沒有循規(guī)蹈矩的按照市場教科書來行，除了技術(shù)的變革，她還創(chuàng)立了智能化的管理和營銷模式，并在其中融入了唯才是用的狼性文化和為他人創(chuàng)造財富的分享經(jīng)濟(jì)理念，形成了具有卓多姿基因的兩個合伙人計劃：店長合伙人、城市合伙人。

在創(chuàng)始人眼中，員工是最大的財富，而有才有野心的員工更是吳總的心頭好，“不管是誰，只要有能力有自信成為一個優(yōu)秀的店長都可以直接入股，參與分紅。讓每一位店長以老板的心態(tài)去經(jīng)營自己的事業(yè)?！庇兄慷嘧嘶虻牡觊L合伙人計劃應(yīng)運而生。

對過往的加盟商，卓多姿推出了最大化回饋投資者的第二個計劃——城市合伙人?！皞鹘y(tǒng)模式的加盟已經(jīng)淘汰了，加盟商自身管理水平參差不齊，品牌維護(hù)意識不強(qiáng)，零售技術(shù)欠缺等問題，都會制約卓多姿的終端競爭力?！?/p>

在新的城市合伙人計劃中，投資者只需要承擔(dān)線下門店成本和人工成本，卓多姿全盤負(fù)責(zé)產(chǎn)品投入與管理。這在很大程度上減輕了傳統(tǒng)加盟商的壓力；同時品牌化管理門店，改善了因投資者管理不善而使門店營業(yè)額參差不齊的現(xiàn)象；線上線下價格的統(tǒng)一，不會造成實體門店會員的流失。

卓多姿的合伙人計劃真正做到了最大化的讓利，吳總說，“卓多姿的店長合伙人計劃推出后，公司對于人才者設(shè)立了金燕子孵化工程，培養(yǎng)的店長上崗試運營，店長們把卓多姿的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，店鋪利潤大幅提升。卓多姿城市合伙人的投資者只需要每個月來收錢即可，卓多姿一些有野心的店長在成長之后，也自然的轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀兊某鞘泻匣锶恕Ｔ谧慷嘧巳瞬藕秃玫募用松潭紵o須發(fā)愁，我重視人才，他們也喜歡我，信任我，我相信這是一個大家共贏的平臺。”

“在新零售商業(yè)生態(tài)的背景下，無論怎樣變革，我們都將回歸零售的本質(zhì)，企業(yè)利潤將主要來自于商品和服務(wù)的增值，盡可能為消費者提供差異化的滿足個體需求和用戶體驗的商品及服務(wù)，這樣企業(yè)才可以走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)”。吳總堅定地說。

相信2018年將是卓多姿向智能新零售轉(zhuǎn)型突破的一年，更是吳總提出“歸零·重生”年。