這篇文章探討了中國超市自有品牌（Private Label）從當(dāng)前的“貼牌”階段邁向未來“信任”階段所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，點明了其發(fā)展仍有很長的路要走。以下是對這個主題的深入分析和闡述：
"從“貼牌”到“信任”：超市自有品牌的發(fā)展之路"
超市自有品牌（Private Label）作為零售業(yè)的重要策略，在中國市場的發(fā)展已歷經(jīng)數(shù)十年。從最初模仿進(jìn)口品牌、以低價搶占市場的“貼牌”模式，到如今開始注重品質(zhì)、創(chuàng)新和品牌建設(shè)的探索，其演進(jìn)路徑清晰可見。然而，正如標(biāo)題所言，要真正實現(xiàn)消費者的高度“信任”，成為主流消費選擇，中國超市自有品牌仍有相當(dāng)長的路要走，面臨著諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。
"一、 “貼牌”階段：模仿與低價的生存之道"
"起步期特征：" 早期或部分現(xiàn)存的超市自有品牌，其核心競爭力在于“低價”和“快速上市”。它們往往直接模仿主流品牌的外觀、包裝，甚至配方（在不違反法規(guī)的前提下），主要依托超市強(qiáng)大的渠道資源和采購能力，以成本優(yōu)勢吸引對價格敏感的消費者。 "優(yōu)勢：" 短期內(nèi)能快速獲得市場份額，對供應(yīng)商形成議價能力，利潤率相對較高（由于省去了品牌建設(shè)和營銷費用）。 "局限：" "法律風(fēng)險：" 模仿過于相似極易引發(fā)商標(biāo)侵權(quán)、不正當(dāng)競爭

相關(guān)內(nèi)容：

超市周刊第2490篇原創(chuàng)

導(dǎo)讀：自有品牌的業(yè)績魔力正在改寫行業(yè)格局。

撰文| 胡宗利 編輯| 一刀

字?jǐn)?shù)：3517；閱讀時間：10分鐘

中國商超正經(jīng)歷一場聲勢浩大的“自有品牌運(yùn)動”。

2025年，無論是大賣場，還是生鮮超市，無論是全國連鎖商超，還是區(qū)域零售企業(yè)，都開始嘗試或推進(jìn)自有品牌。

為什么商超開始拼命加碼自有品牌呢？這背后隱藏著什么樣的商業(yè)邏輯？

自有品牌興起的實質(zhì)是商超對傳統(tǒng)分銷體系利潤流失的反擊。

然而，熱潮之下暗流涌動——部分商超將自有品牌簡單等同于“貼牌換標(biāo)”，在缺乏供應(yīng)鏈管控能力的情況下盲目擴(kuò)張，最終陷入“低價低質(zhì)”的惡性循環(huán)。

自有品牌，是跟風(fēng)，還是求生？是方向，還是火坑？

要弄清這個問題，就得厘清自有品牌為什么能火起來，具備什么樣的條件才能做好自有品牌。

01

現(xiàn)狀：很火也很亂

自有品牌的業(yè)績魔力正在改寫行業(yè)格局。

沃爾瑪中國區(qū)數(shù)據(jù)顯示，Member’s Mark憑借30%的商品數(shù)量占比貢獻(xiàn)了40%的營業(yè)額，成為驅(qū)動會員續(xù)費的核心抓手；Costco的自有品牌Kirkland Signature更是創(chuàng)造了年銷售額超500億美元的商業(yè)奇跡。

先行者的業(yè)績以及杠桿效應(yīng)，讓中國商超集體陷入自有品牌熱。

自有品牌熱到了什么程度呢？

永輝、京東、美團(tuán)把“開發(fā)自有品牌”列入核心戰(zhàn)略。永輝計劃五年內(nèi)推出500個單品，占總銷售額40%；美團(tuán)新開的折扣店目標(biāo)是60%商品自產(chǎn)。

盒馬、奧樂齊甚至做到90%都是自己研發(fā)，就連區(qū)域性超市也紛紛跟風(fēng)推出“定制商品”。

“狂熱”造成的最顯而易見的癥狀是同質(zhì)化內(nèi)卷。

在很多超市的自有品牌貨架上，幾乎都能看到包裝相似的“XX牌衛(wèi)生紙”“XX牌洗衣液”，成分表與一線品牌大同小異，價格戰(zhàn)成為唯一競爭手段。

這種“飲鴆止渴”的競爭模式，不僅損害消費者信任，更讓自有品牌陷入“低價=低質(zhì)”的認(rèn)知泥潭，與提升零售價值的初衷背道而馳。

狂熱背后是普遍的認(rèn)知盲區(qū)，招商證券零售板塊分析師趙軍認(rèn)為：“商超自有品牌正陷入三重迷失?！?/p>

定位迷失表現(xiàn)為品牌層級混亂，比如某超市同時推出高端線“XX優(yōu)選”與平價線“XX生活”，但兩者在包裝設(shè)計、產(chǎn)品規(guī)格上高度相似，消費者根本無法區(qū)分價值差異。

架構(gòu)迷失則體現(xiàn)為品類擴(kuò)張失控，從糧油米面到家居百貨無所不包，結(jié)果每個品類都缺乏深度，淪為“樣樣有、樣樣松”。

最致命的是價值迷失，某連鎖商超的自有品牌礦泉水，與農(nóng)夫山泉產(chǎn)自同一水源地，卻因定價僅低0.5元，被消費者質(zhì)疑“換標(biāo)不降價”，最終因銷量慘淡黯然退場。

02

為什么要做？三大獨特優(yōu)勢

自有品牌的崛起并非偶然，其背后是對零售業(yè)傳統(tǒng)價值鏈條的系統(tǒng)性重構(gòu)。

自有品牌通過壓縮中間環(huán)節(jié)、鎖定精準(zhǔn)需求、強(qiáng)化品質(zhì)承諾，在成本控制、差異化競爭與消費者信任構(gòu)建三個維度形成獨特優(yōu)勢，為商超開辟了利潤增長與價值重塑的新路徑。

數(shù)據(jù)最有說服力。

傳統(tǒng)品牌商品從生產(chǎn)到貨架需經(jīng)過經(jīng)銷商、代理商等多層級流通，每層加價率約8%～15%，疊加品牌方15%～20%的市場推廣費用，最終零售價中渠道成本占比可達(dá)35%～45%。

而自有品牌通過“零售商直連工廠”模式，直接剔除品牌溢價與中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)20%～30%的成本降幅。

以奧樂齊的“9.9元德國啤酒”為例，其通過規(guī)?；少彛▎未斡唵瘟砍偃f瓶）與工廠共建生產(chǎn)線，將單位成本壓縮至傳統(tǒng)進(jìn)口啤酒的60%，在保持30%毛利率的同時，以“超值體驗”擊穿消費者心理價位。

獨家性是自有品牌構(gòu)建競爭壁壘的核心武器。

很多消費者會因為一款產(chǎn)品，愛上一家超市。這款產(chǎn)品可能是山姆的瑞士卷，也可能是盒馬日日鮮系列的某一單品。

山姆的“瑞士卷”采用法國愛樂薇奶油與日本宇治抹茶粉，通過定制配方與工藝標(biāo)準(zhǔn)形成技術(shù)護(hù)城河，即便競品模仿外觀，也難以復(fù)制其口感層次；盒馬的“日日鮮”系列則通過“當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日售罄”的短保模式，在生鮮品類建立起“新鮮度”的差異化認(rèn)知。

這種商品層面的獨占性，使得自有品牌能夠擺脫傳統(tǒng)商超“你有我有”的同質(zhì)化泥潭，形成獨特的吸客力。

03

為什么難做？本質(zhì)是信任

消費者把一瓶貼著超市Logo的礦泉水放進(jìn)購物車時，他選擇的理由是什么呢？

很顯然，他選擇的不再是某個廣告明星代言的符號，而是對這家超市選品能力、品控體系與售后承諾的綜合信任。

傳統(tǒng)商超長期扮演“商品搬運(yùn)工”角色，通過扣點賺取通道費，對商品品質(zhì)與消費者需求缺乏深度介入。

自有品牌的出現(xiàn)，本質(zhì)是商超從“渠道商”向“需求定義者”的身份轉(zhuǎn)變——通過會員消費數(shù)據(jù)挖掘（如山姆的“復(fù)購率TOP100”分析），反向定制符合特定人群需求的商品，并用企業(yè)自身信譽(yù)背書。

成功案例中的信任轉(zhuǎn)化路徑呈現(xiàn)清晰閉環(huán)。

盒馬“日日鮮”通過“7天短保+每日換新”建立新鮮度信任，帶動該系列鮮奶復(fù)購率達(dá)65%，較普通品牌高28個百分點；Costco的“無條件退貨”政策——即便開封使用過的自有品牌商品，只要消費者不滿意即可退款，這種“信任前置”的魄力，反而讓退貨率長期低于行業(yè)平均水平，印證了信任經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心悖論：給予信任越多，收獲的忠誠度越高。

中國商超企業(yè)的自有品牌探索，正卡在“貼牌依賴”的初級階段與“價值創(chuàng)造”的進(jìn)階門檻之間。

一面是山姆、奧樂齊等國際玩家憑借成熟模式收割市場，一面是本土企業(yè)在同質(zhì)化泥潭中掙扎——2023年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)超市自有品牌平均銷售占比不足5%，而這一數(shù)字在奧樂齊、Costco等國際巨頭那里已達(dá)到30%～90%。這種差距的背后，是供應(yīng)鏈管控能力的代際差，是戰(zhàn)略耐心的缺失，更是對自有品牌本質(zhì)認(rèn)知的錯位。

突圍之路，需要企業(yè)跳出“換標(biāo)就能賺錢”的短視思維，在商品力構(gòu)建與長期主義投入中重建競爭力。

自有品牌撕掉傳統(tǒng)品牌的華麗包裝，將價值錨點重新拉回商品本質(zhì)與消費體驗，在信息透明化的時代重構(gòu)零售業(yè)的信任契約。

這種以信任為核心的價值交換，正在瓦解傳統(tǒng)品牌依賴廣告堆砌的護(hù)城河，讓零售業(yè)回歸“買得放心”的原始商業(yè)邏輯。

04

怎么做？戰(zhàn)略耐心與全鏈路投入

自有品牌是典型的“慢生意”，需要穿越周期的戰(zhàn)略定力。

奧樂齊用了60年時間才將自有品牌占比提升至90%，其秘訣在于對供應(yīng)鏈的“笨功夫”投入：在全球建立30個采購中心，每個品類至少合作3家工廠形成競爭，派駐品控團(tuán)隊駐場監(jiān)督生產(chǎn)。

國內(nèi)商超往往太急于求成。

趙軍告訴龍商網(wǎng)&超市周刊，他看到過某超市一年內(nèi)密集推出5個自有品牌子線，卻未組建專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊，最終因品質(zhì)不穩(wěn)定導(dǎo)致集體滯銷，印證了“快就是慢”的商業(yè)哲學(xué)。

而全鏈路能力構(gòu)建需要“真金白銀”的投入。

山姆為打造Member’s Mark生鮮線，耗資億元建立食品安全檢測中心，對每批次商品進(jìn)行農(nóng)殘、重金屬等128項指標(biāo)檢測；盒馬為“黑標(biāo)系列”海鮮建立全球直采網(wǎng)絡(luò)，在加拿大、澳大利亞設(shè)立海外倉，將流通時間從傳統(tǒng)貿(mào)易的45天壓縮至7天。

這些投入短期內(nèi)會拉低利潤，但長期看，山姆Member’s Mark的復(fù)購率較普通品牌高40%，證明全鏈路投入不是成本，而是構(gòu)建壁壘的必要投資。

與國際品牌和大企業(yè)相比，多數(shù)國內(nèi)超市特別是中小超市的自有品牌仍停留在“貼牌代工”的1.0階段。

趙軍舉了這樣一個例子，某區(qū)域連鎖超市的自有品牌餅干，與代工工廠的另一款流通產(chǎn)品共用生產(chǎn)線，僅在外包裝印上超市Logo，結(jié)果因口感與市場同類產(chǎn)品無差異，終端定價被迫比品牌商品低20%，毛利率反而下降5個百分點。

這種“換湯不換藥”的操作，導(dǎo)致自有品牌陷入“低價—低質(zhì)—低復(fù)購”的惡性循環(huán)，印證了“沒有商品力支撐的低價都是偽命題”。

趙軍認(rèn)為，商品力缺失的根源在于“三缺”：缺研發(fā)投入（國內(nèi)企業(yè)自有品牌研發(fā)費用占比平均不足1%，而Costco達(dá)3.5%）、缺供應(yīng)鏈掌控（多數(shù)企業(yè)依賴中間商對接工廠，無法介入生產(chǎn)環(huán)節(jié)）、缺品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（某超市的“有機(jī)蔬菜”自有品牌，因未建立溯源體系，被曝混入普通蔬菜銷售）。

但這一狀況正在逐漸改變。

以雅斯超市為代表的新零售勢力開始發(fā)力自有品牌。

據(jù)海盜哥（雅斯超市董事長杜曉宜）介紹，目前雅斯已開發(fā)1000多支自有品牌單品，覆蓋酒水、飲料、紙巾、休閑食品、米面油、調(diào)味品、洗化、一次性用品等多個品類，部分門店的自有品牌銷售占比已達(dá)30%，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化進(jìn)一步提升了商品競爭力與利潤空間。

自有品牌銷售占比穩(wěn)步增長，成為雅斯商品競爭力的重要支柱?！把潘箖?yōu)選”系列中，部分單品復(fù)購率高達(dá)45%，成功培育了一批忠實消費群體。雅斯計劃到2026年，將自有品牌銷售占比提升至40%，并使其成為與知名品牌并駕齊驅(qū)的核心商品。

不同于行業(yè)中普遍實行的“跟隨策略”（即模仿知名品牌商品設(shè)計），雅斯自有品牌建設(shè)是從設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、品控到物流的全鏈路投入，其效果也已被業(yè)績證實。

自有品牌策略正在被越來越多的商超采納，成功者如奧樂齊、山姆、雅斯，已經(jīng)摸索了很多年，體系成熟，國內(nèi)大多數(shù)商超，仍處在貼牌代工的初級階段。

但趨勢已明朗。