是的，這確實(shí)是近期臺(tái)灣品牌在大陸市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)的一個(gè)縮影。繼之前一些品牌（如統(tǒng)一企業(yè)、漢神百貨等）宣布調(diào)整或縮減大陸市場(chǎng)策略后，又有新的品牌傳出收縮的消息。
你提到的“曾是‘星巴克’勁敵”，很可能指的是"永和豆?jié){（Yonghe豆?jié){）"。
以下是關(guān)于永和豆?jié){收縮大陸市場(chǎng)的一些關(guān)鍵信息：
1. "曾經(jīng)的輝煌與星巴克競(jìng)爭(zhēng)：" 永和豆?jié){作為源自臺(tái)灣的連鎖餐飲品牌，在大陸市場(chǎng)發(fā)展迅速，門店數(shù)量曾一度龐大，是大陸早餐市場(chǎng)的重要玩家，也是早期與星巴克在快速咖啡和連鎖餐飲領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主要對(duì)手之一。其品牌認(rèn)知度和市場(chǎng)影響力非常高。 2. "近年來的困境：" 近年來，永和豆?jié){在內(nèi)陸市場(chǎng)的發(fā)展遇到了顯著挑戰(zhàn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇（來自星巴克、瑞幸咖啡以及其他本土連鎖品牌的壓力），以及疫情等因素的影響，其營(yíng)收和利潤(rùn)持續(xù)下滑，門店數(shù)量也大幅減少。 3. "收縮大陸市場(chǎng)：" 根據(jù)多家媒體報(bào)道，永和豆?jié){已經(jīng)大幅關(guān)閉了其在大陸的門店，并減少了投資。據(jù)報(bào)道，他們計(jì)劃將大陸業(yè)務(wù)的重心從開設(shè)新店轉(zhuǎn)向提升現(xiàn)有門店的運(yùn)營(yíng)效率，并可能出售部分資產(chǎn)或調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，以退出或大幅收縮其在大陸市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。這標(biāo)志著其大陸擴(kuò)張戰(zhàn)略的失敗和戰(zhàn)略的重大轉(zhuǎn)向。
"為什么臺(tái)灣品牌紛紛

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又一臺(tái)灣品牌收縮大陸市場(chǎng)：85°C從“星巴克勁敵”到戰(zhàn)略收縮的隕落之路

2025年10月，臺(tái)灣咖啡烘焙連鎖品牌85°C宣布大規(guī)模關(guān)閉中國(guó)大陸營(yíng)運(yùn)不善的門店，預(yù)估全年關(guān)店超40家，占其大陸門店總數(shù)約10%，標(biāo)志著這家曾被稱為“星巴克勁敵”的品牌正式進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期。從巔峰時(shí)期的500家門店到如今區(qū)域性撤退，85°C的退場(chǎng)不僅折射出臺(tái)資餐飲品牌在大陸市場(chǎng)的集體困境，更暴露出品牌定位模糊、管理失衡及市場(chǎng)迭代的多重挑戰(zhàn)。

輝煌起點(diǎn)：從臺(tái)灣逆襲到大陸擴(kuò)張

85°C誕生于2003年臺(tái)灣，以“咖啡在85°C時(shí)口感最佳”為名，憑借低價(jià)策略（飲品4-10元）和“中央工廠+標(biāo)準(zhǔn)化”模式迅速崛起。2004-2007年間，其在臺(tái)灣開出340家門店，年銷售額15億新臺(tái)幣，超越星巴克成為當(dāng)?shù)乜Х仁袌?chǎng)龍頭。2007年，85°C以“平價(jià)咖啡+烘焙”組合切入大陸市場(chǎng)，首店落戶上海，依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和加盟模式快速擴(kuò)張，巔峰時(shí)期大陸門店超500家，2014年門店數(shù)突破475家，一度被視為星巴克在二三線市場(chǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者。

收縮軌跡：虧損加劇與區(qū)域性撤退

此次收縮并非偶然。據(jù)母公司美食-KY財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年大陸業(yè)務(wù)虧損約2億元新臺(tái)幣（約4600萬人民幣），2024年虧損近4億元新臺(tái)幣，2023年下半年起由盈轉(zhuǎn)虧。區(qū)域布局上，江蘇（134家）、上海（119家）、福建（109家）構(gòu)成核心市場(chǎng)，而華北、西南地區(qū)門店數(shù)僅個(gè)位數(shù)，未來或退出這些低效區(qū)域。關(guān)店潮背后，是大陸市場(chǎng)消費(fèi)力低迷、競(jìng)爭(zhēng)加劇及自身戰(zhàn)略失誤的集中爆發(fā)：

• 管理短板凸顯：2013年引入職業(yè)經(jīng)理人謝健南推進(jìn)加盟模式，但因業(yè)績(jī)壓力一年后黯然離場(chǎng)，內(nèi)部快速提拔的“自己人”導(dǎo)致人才斷層，門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化缺失。
• 定位模糊化：在臺(tái)灣以咖啡為主、烘焙為輔，大陸卻反轉(zhuǎn)為“烘焙店+咖啡”，顧客年齡層分散，難以培養(yǎng)核心粉絲。
• 供應(yīng)鏈冗余：大陸“一大三小”工廠體系（昆山中央工廠+福建/廣東/杭州分廠）隨門店收縮同步調(diào)整，倉(cāng)儲(chǔ)物流規(guī)?？s減以降本增效。

行業(yè)對(duì)比：臺(tái)資品牌的集體困境

85°C的退場(chǎng)并非孤例。同期，上島咖啡從3000家門店淪為中餐食堂，丹堤咖啡門店從60余家縮至三四十家，鼎泰豐關(guān)閉14家大陸門店，克莉絲汀、machimachi等品牌亦加速收縮。臺(tái)資餐飲品牌普遍面臨三重挑戰(zhàn)：

• 競(jìng)爭(zhēng)白熱化：星巴克、瑞幸等本土品牌通過產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和規(guī)模效應(yīng)占據(jù)高端市場(chǎng)，而麥當(dāng)勞、肯德基等大眾連鎖以低價(jià)現(xiàn)磨咖啡分流客群。
• 加盟體系失控：上島咖啡因無標(biāo)準(zhǔn)加盟體系導(dǎo)致門店品質(zhì)參差，85°C早期加盟策略推進(jìn)不順，最終回歸直營(yíng)為主。
• 消費(fèi)升級(jí)沖擊：大陸消費(fèi)者對(duì)咖啡的專業(yè)度、場(chǎng)景體驗(yàn)要求提升，85°C等品牌的平價(jià)定位難以支撐高端化需求，產(chǎn)品同質(zhì)化問題突出。

反思與未來：破局還是退場(chǎng)？

85°C的案例為臺(tái)資品牌敲響警鐘。其突圍需直面三大命題：

• 定位重構(gòu)：明確“咖啡館”或“烘焙店”的核心身份，避免搖擺導(dǎo)致客戶流失。例如，聚焦咖啡品質(zhì)提升和場(chǎng)景體驗(yàn)，強(qiáng)化與星巴克的差異化競(jìng)爭(zhēng)。
• 管理升級(jí)：優(yōu)化人才體系，引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并完善培訓(xùn)機(jī)制，避免“家族式管理”導(dǎo)致的決策僵化。
• 區(qū)域聚焦：收縮低效區(qū)域，集中資源深耕華東、華南優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，通過門店改造和數(shù)字化工具提升單店效能。

正如行業(yè)分析師所言：“臺(tái)資品牌的退場(chǎng)，本質(zhì)是市場(chǎng)迭代下的適者生存?！痹?7萬億數(shù)字經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)升級(jí)背景下，唯有通過定位清晰、管理革新和區(qū)域聚焦，方能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足。而對(duì)于85°C而言，此次收縮或是“斷腕求生”的必然選擇——是沉淪為下一個(gè)“上島咖啡”，還是涅槃重生，考驗(yàn)著品牌的戰(zhàn)略智慧與執(zhí)行定力。

結(jié)語
從85°C的退場(chǎng)到臺(tái)資品牌的集體收縮，映射出大陸市場(chǎng)從“流量紅利”向“品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”的轉(zhuǎn)型。當(dāng)消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)迭代成為主旋律，品牌唯有以用戶為中心、以價(jià)值為根基，方能穿越周期，避免淪為時(shí)代的注腳。正如85°C品牌名所隱喻的——溫度需精準(zhǔn)控制，方能成就最佳口感；企業(yè)的生存與發(fā)展，亦需在戰(zhàn)略與執(zhí)行間找到那個(gè)“85°C的平衡點(diǎn)”。