來源網(wǎng)絡(luò)這是一個(gè)關(guān)于三家餐飲品牌在外賣市場突圍的故事，主題為“在洪峰中成長：三家餐飲品牌的外賣突圍”。
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"在洪峰中成長：三家餐飲品牌的外賣突圍"
近年來，餐飲行業(yè)的外賣市場經(jīng)歷了前所未有的“洪峰”——用戶需求激增、競爭白熱化、技術(shù)迭代加速、消費(fèi)者期望不斷提高。在這場喧囂而激烈的浪潮中，并非所有品牌都能乘風(fēng)破浪。然而，有幾家餐飲品牌憑借敏銳的洞察、靈活的策略和堅(jiān)定的執(zhí)行力，成功實(shí)現(xiàn)了外賣業(yè)務(wù)的突圍，實(shí)現(xiàn)了“在洪峰中成長”。本文將聚焦三家代表性品牌，剖析它們的外賣突圍之路。
"一、 從堂食傳奇到外賣新篇：品牌老大的智慧轉(zhuǎn)型"
許多餐飲巨頭最初對外賣持觀望甚至排斥態(tài)度，認(rèn)為這會沖擊堂食生意。然而，市場的變化迫使他們重新審視。以某知名連鎖快餐品牌（為保護(hù)隱私，此處使用“品牌A”代稱）為例，它曾是堂食市場的絕對王者，但在外賣興起初期并未積極布局。
轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在用戶數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)研顯示外賣潛力巨大，且堂食客流受疫情影響波動(dòng)時(shí)。品牌A迅速調(diào)整策略：
1. "產(chǎn)品適配與優(yōu)化：" 重新審視菜單，將部分爆款菜品進(jìn)行“外賣專屬”優(yōu)化。例如，調(diào)整份量、改良醬料以適應(yīng)外帶、增加適合一人食的小份菜。利用大數(shù)據(jù)
相關(guān)內(nèi)容：
2025 年夏天，餐飲生意的溫度，不止來自氣候。三個(gè)月內(nèi)，中國外賣市場迎來多年未有的劇烈波動(dòng)：行業(yè)整體日訂單量達(dá)到2.5 億，較去年同期翻倍還有余；據(jù)晚點(diǎn)Latepost，8月8日和8月9日，淘寶閃購日訂單量首次超過美團(tuán)——在長期被美團(tuán)統(tǒng)治的外賣格局中，這是一次歷史性反轉(zhuǎn)。
外賣，仿佛又被重新發(fā)明了一遍。
消費(fèi)者的認(rèn)知從“外賣是吃飯”升級為“外賣是生活服務(wù)”；行業(yè)則從“一家獨(dú)大”走向“多極并行”，帶動(dòng)就業(yè)與區(qū)域消費(fèi)增長；而平臺補(bǔ)貼與流量洪峰的背后，一批真正具備“數(shù)字化吸收能力”的商家，被推上了變革升級的快車道。
本期《院長進(jìn)修室》走進(jìn)三家背景迥異的餐飲品牌——誕生不到兩年的新銳品牌一心飯團(tuán)、在浙江深耕23年的西式連鎖餐廳菲滋，以及主打連鎖經(jīng)營模式的潼關(guān)肉夾饃品牌漠漠家——看它們?nèi)绾卧诤榉逯型粐?，把短期流量變成長期能力。
在激烈競爭中成長成立僅20多個(gè)月，一心飯團(tuán)在北京已開出14家門店，計(jì)劃到2025年底擴(kuò)至20家。在2025年夏天的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，這個(gè)新銳品牌是外賣紅利時(shí)代的冷啟動(dòng)樣本——用補(bǔ)貼當(dāng)廣告、用洪峰流量加速擴(kuò)店、用平臺運(yùn)營補(bǔ)足短板。
一心飯團(tuán)的創(chuàng)始人孫菲，35歲，餐二代，母親從80年代開始從事餐飲至今。不同于上一代對外賣的謹(jǐn)慎態(tài)度，她一開始就將外賣視作增長的主戰(zhàn)場。
在淘寶閃購補(bǔ)貼加持下，一心飯團(tuán)的新店首月訂單從過去的4000單躍至7000單，同比增長了70%；三個(gè)月以上的成熟門店訂單則同比增長約30%；訂單的明顯增長，也打開了下午茶場景這一原本的閑時(shí)空檔?！耙郧拔覀兌际堑瓤蛠?，現(xiàn)在基本上所有門店從開門的那一分鐘開始，就是人不停、鍋不停、手不?！?。孫菲說。
更關(guān)鍵的是，過去餐飲新品牌上外賣平臺，往往需要依靠廣告費(fèi)提升競價(jià)排名，讓3公里范圍內(nèi)的潛在客群盡快認(rèn)識并嘗試自己。而此時(shí)，補(bǔ)貼替代了廣告費(fèi)，快速提高了一心飯團(tuán)在北京這座2000萬人口城市的滲透率。
數(shù)百公里外的上海，徐文標(biāo)和團(tuán)隊(duì)們已經(jīng)做出了兩家行業(yè)頭部品牌，一家是專做粥品的三米粥鋪，一家是主打肉夾饃品類的漠漠家。
2017年10月，漠漠家開出第一家店后，用八年時(shí)間跑出百店規(guī)模，不僅在上海穩(wěn)坐西北小吃的頭把交椅，還把門店開到了菲律賓馬尼拉和印尼雅加達(dá)。
這輪外賣補(bǔ)貼中，漠漠家按下了營業(yè)時(shí)間的“延長鍵”——40%的門店轉(zhuǎn)為24小時(shí)營業(yè)，夜間訂單環(huán)比增長超過100%。在上海這樣夜生活密集的城市，做外賣、延長營業(yè)時(shí)間意味著三點(diǎn)變化：
2. 營業(yè)半徑延伸一家小店原本的服務(wù)半徑從500米擴(kuò)展至3公里范圍，覆蓋人群極大增加。
3. 時(shí)間再利用堂食客流下降后的閑置產(chǎn)能被激活，門店從“白天生意”轉(zhuǎn)向“全時(shí)段運(yùn)營”。如同電商對線下貨架曾經(jīng)的變革一樣，線下餐飲如今也突破了原本消費(fèi)時(shí)段、營業(yè)半徑及門店面積的限制，形成“時(shí)空跨越”。
外賣單量提升、營收增加，是這波補(bǔ)貼潮里商家們最直接的變化。但到底能不能掙到錢，則是商家們更關(guān)心的問題。
三家品牌都表示，單筆訂單毛利率雖然下滑了，但如果算一筆總賬，凈利潤絕對值依然在增加。
孫菲表示，第一，訂單增加抵消了毛利下降；第二，一心飯團(tuán)開的是商場明檔店，每一次包飯團(tuán)時(shí)就會聚集線下人流、形成購買，“不光增加了外賣訂單，對堂食訂單也有輔助作用”；第三，孫菲趁勢擴(kuò)張門店，與所有上游供應(yīng)商重談了價(jià)格，摳出了3個(gè)點(diǎn)的毛利空間。
“菲滋的下單轉(zhuǎn)化率是行業(yè)佼佼者，對新客的留存轉(zhuǎn)化能力很強(qiáng)...5月淘寶閃購開始進(jìn)來的流量，我們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地把他抓住了，每個(gè)月還在持續(xù)增長”。菲滋餐飲副總經(jīng)理、菲滋歡樂送品牌負(fù)責(zé)人匡偉光表示。
漠漠家總經(jīng)理徐文標(biāo)更是形容這波增長像是平臺“送錢”——漠漠家在沒有增加門店數(shù)量的情況下，單量和營業(yè)額都實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)環(huán)比增長，門店的推廣開支則降了30%-50%。
在峰值單量中沉淀流量涌入之后，考驗(yàn)的是接單和履約的硬實(shí)力。
在運(yùn)營層面，一心飯團(tuán)增加了管理中臺人員和門店人手，還為員工制定1300多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，把訂單洪峰當(dāng)成全員實(shí)戰(zhàn)演練。
在供應(yīng)鏈側(cè)，以加盟為主的漠漠家早以自營供應(yīng)鏈+日配模式應(yīng)答：通過歷史訂單數(shù)據(jù)預(yù)測次日需求；不同商圈制定差異化備貨方案；對加盟商實(shí)施統(tǒng)一的培訓(xùn)和運(yùn)營支持，減少高峰期掉鏈子的概率。這種“全鏈條自控”能力，使漠漠家在訂單高峰期，也能迅速擴(kuò)充人手、增加配送車輛。
而菲滋則更早從底層邏輯出發(fā)，將外賣店與堂食店拆分運(yùn)營。這個(gè)創(chuàng)立于2001年的品牌，在浙江省有120多家直營門店，很長時(shí)間里都圍繞「堂食」打造核心能力：選址優(yōu)質(zhì)商圈，客單價(jià)與服務(wù)體驗(yàn)成正比。但外賣的興起，打亂了這一單一節(jié)奏。
菲滋目前整體日訂單2萬單，其中外賣占比從2019年的10%飆升至2025年的40%，僅外賣業(yè)務(wù)年?duì)I收就近3億元。堂食與外賣在高峰時(shí)段的沖突日益明顯——11點(diǎn)后的午餐高峰期，后廚既要滿足堂食顧客，又要應(yīng)對催單的騎手，效率與體驗(yàn)都被擠壓。
菲滋最初的外賣嘗試是在2020年，第一批外賣店開在大店旁邊，試圖靠分流堂食客流維持生意，但成效平平。2024年，菲滋重啟外賣店計(jì)劃，并在模式上做了徹底重構(gòu)——專門成立外賣品牌“菲滋歡樂送”，開出了更小、更快、投入也更低的“衛(wèi)星店”：60平米，面積是大店的1/5；只做外賣，不設(shè)堂食，出餐速度與配送匹配；成本只有大店的1/4，8個(gè)月回本。
匡偉光清楚，堂食與外賣的顧客需求排序完全不同：堂食顧客看重好、多、省、快，而外賣顧客希望快速解決一餐，排序?yàn)榭?、省、好、多?/span>試圖用一套產(chǎn)品、一套流程同時(shí)滿足兩類客群，只會在高峰期陷入沖突。因此，在菲滋將外賣和堂食徹底分離后：外賣店專注研發(fā)“冷了也好吃”的產(chǎn)品，確保40分鐘配送后依然保有口感；堂食店繼續(xù)維持豐富品類和完整用餐體驗(yàn)。
這種“雙軌制”不僅緩解了運(yùn)營壓力，還為不同消費(fèi)場景定制了最優(yōu)解。這些外賣店更被視作品牌的“毛細(xì)血管”——不僅提高訂單履約效率，還能觸達(dá)原本大店覆蓋不到的消費(fèi)區(qū)域。
在后補(bǔ)貼時(shí)代進(jìn)化三類商家，三種進(jìn)化路徑。而它們共同的上升通道，都是由外賣平臺打開的。
孫菲判斷，外賣消費(fèi)趨勢不可逆——“一個(gè)普通人一周21頓飯中，可能有10頓都是點(diǎn)外賣或者去餐廳吃，外賣是餐飲增量的主要來源”。
對商家來說，這輪補(bǔ)貼浪潮既不是第一次，也可能不是最后一次，但補(bǔ)貼退坡是必然。
這樣的預(yù)期下，菲滋的核心思路是依賴外賣網(wǎng)絡(luò)形成的高頻觸達(dá)——當(dāng)品牌的“毛細(xì)血管”伸向更多生活半徑，消費(fèi)者的重復(fù)下單就更有保障。漠漠家用“全時(shí)段運(yùn)營”驗(yàn)證了供應(yīng)鏈、加盟體系和品控能力；一心飯團(tuán)則在數(shù)字化、供應(yīng)鏈和組織力上明確了優(yōu)先級。
行業(yè)生態(tài)的改變：從單一平臺生態(tài)朝著多元平臺良性競爭的格局發(fā)展，反向提升了行業(yè)整體的服務(wù)能力與運(yùn)營支持。越來越多商家獲得運(yùn)營指導(dǎo)、視覺優(yōu)化、數(shù)字化培訓(xùn)的機(jī)會，開始將外賣看作品牌建設(shè)與盈利并重的主戰(zhàn)場。
補(bǔ)貼是短期的放大器，但承接流量的能力、覆蓋市場的密度，以及精準(zhǔn)觸達(dá)的數(shù)字化工具，才是餐飲行業(yè)在后補(bǔ)貼時(shí)代持續(xù)進(jìn)化的真正籌碼。
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