這個(gè)說法很有意思，也抓住了當(dāng)前市場競爭的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。我們來分析一下：
1. "價(jià)格優(yōu)勢顯著"：全場5.9元的價(jià)格策略，確實(shí)極具沖擊力。如果這個(gè)價(jià)格是真實(shí)且覆蓋主要產(chǎn)品的，那么它確實(shí)在價(jià)格上超越了蜜雪冰城，進(jìn)入了更低的價(jià)格區(qū)間。這無疑是極具吸引力的，尤其是在對價(jià)格敏感的“下沉市場”。
2. "目標(biāo)市場明確"：“下沉市場”通常指三線及以下城市、縣鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)。這些地區(qū)消費(fèi)者對價(jià)格更為敏感，對新興、高性價(jià)比的品牌接受度較高。5.9元的價(jià)格策略精準(zhǔn)地瞄準(zhǔn)了這一群體的核心需求。
3. "“東南下沉王”的目標(biāo)"： "地域聚焦"：“東南”表明了其市場策略可能具有一定的地域側(cè)重，不一定追求全國鋪開，先在特定區(qū)域建立優(yōu)勢。 "市場定位"：目標(biāo)是成為該區(qū)域（東南下沉市場）的領(lǐng)導(dǎo)品牌，即“王”。這意味著需要在區(qū)域內(nèi)建立強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度、門店網(wǎng)絡(luò)密度和消費(fèi)者忠誠度。 "挑戰(zhàn)者姿態(tài)"：這表明該品牌有信心在激烈的市場競爭中脫穎而出，尤其是在與蜜雪冰城等現(xiàn)有巨頭爭奪市場份額。
4. "潛在挑戰(zhàn)與關(guān)鍵點(diǎn)"： "可持續(xù)性"：5.9元的價(jià)格能否覆蓋成本并實(shí)現(xiàn)盈利是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。需要極高的供應(yīng)鏈效率、

相關(guān)內(nèi)容：

“如今二次降價(jià)后，杯均在6～8元之間，基本和蜜雪是一個(gè)價(jià)格帶，但我們是‘茶飲+小吃’雙品類，又有一定的差異化?！绷蚊魍ń忉尩馈?/span>

終端售價(jià)下降這么多，門店還有利潤嗎？

2、物料成本降16%，保障門店50%毛利

廖明通告訴我，售價(jià)下降的同時(shí)，快樂番薯也在同步下調(diào)原料的進(jìn)貨價(jià)，截至發(fā)稿前，其物料成本累計(jì)下調(diào)16%。

可以說，降價(jià)的損失基本都由公司承擔(dān)，最終，門店的綜合毛利還能保持在50%左右，公司的毛利只有10%，“基本沒錢可賺”。

對快樂番薯來說，只要不下牌桌，保持體量，熬過這個(gè)周期就可能迎來轉(zhuǎn)機(jī)。

3、全場5.9元活動，賣一杯補(bǔ)貼10%

第三步就是消費(fèi)者觸達(dá)，產(chǎn)品降價(jià)后，需要讓消費(fèi)者知道。

“全場5.9元任選，就是為了刺激顧客下單，少量直營店測試效果特別好，門店的單量很快超過500單?！绷蚊魍ń榻B。

隨后把活動擴(kuò)展到200家門店，為期3個(gè)月，基本上每一家店都在新客、單量、營收上獲得了大幅增長。

而對于執(zhí)行5.9元的門店，快樂番薯一杯補(bǔ)貼10%，保證門店毛利維持在50%。

3個(gè)月的時(shí)間，足以培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度?；顒咏Y(jié)束后，高性價(jià)比、雙品類的標(biāo)簽被顧客記住，門店的整體生意比活動之前有提升。

新開業(yè)門店也全部執(zhí)行該活動，生意明顯提升，目前計(jì)劃把活動擴(kuò)展到全國門店。

4、簡化出品流程，迭代智能化設(shè)備

無論是去年創(chuàng)新的“老紅糖薯圓店”，還是“全場5.9元”，對快樂番薯來說，本質(zhì)都是以價(jià)換量，運(yùn)營效率足夠高才能賺錢。

快樂番薯產(chǎn)品部今年重點(diǎn)簡化了出品流程，通過物料、制作等環(huán)節(jié)改善讓出品更簡單、高效。

“比如今年上新的楊枝甘露，芒果漿和椰漿直接在工廠復(fù)配好，將成品發(fā)到門店，門店就少做一步?！绷蚊魍ǚ窒?。

同時(shí)進(jìn)一步在門店推行自研的全自動奶茶機(jī)。門店80%的產(chǎn)品都可以出，日營業(yè)額3000～4000元的門店，只需要3個(gè)店員。

“一手降價(jià)，一手降本，今年的目標(biāo)就是在福建、廣東等地區(qū)成為下沉頭牌?！?/span>

在廖明通看來，“蜜雪已經(jīng)把茶飲性價(jià)比之路跑通了，我們朝著正確的方向努力就好了，未來中國一定會跑出第二個(gè)第三個(gè)平價(jià)茶飲品牌?！?/span>

認(rèn)清現(xiàn)實(shí)

走好自己的路

過去兩年，隨著頭部品牌的下沉和加密，很多區(qū)域品牌都感受到前所未有的壓力，長期深耕福建和廣東市場的快樂番薯也不例外。

區(qū)域品牌的出路在哪？有品牌用區(qū)域文化加持，深耕區(qū)域；有品牌轉(zhuǎn)型手作，做小而美的生意。

快樂番薯也曾認(rèn)真思考過自己的突圍之路。

“無非就是往上走、往下走，往上走很擁擠，前面有數(shù)個(gè)千店級的品牌，我們自身也不具備往上走的氣質(zhì)。

“綜合分析后，我們決定往下走，因?yàn)橛型晟频墓?yīng)鏈工廠，具備往下走的能力。”廖明通說。

和蜜雪冰城類似，快樂番薯也是較早布局供應(yīng)鏈的企業(yè)。

2014年門店還不到300家時(shí)，公司就成立分公司，自建工廠生產(chǎn)核心原料。

如今，自有工廠占地5萬多平方，從產(chǎn)品原料、裝修材料到門店設(shè)備，70%物料實(shí)現(xiàn)自主生產(chǎn)。

不管是核心原料番薯圓、紫薯圓，還是茶飲常用的糖漿、罐頭、小料，小吃中的番薯烤腸，以及茶園、茶葉拼配、焙烤、包裝、設(shè)備等加工廠，快樂番薯都有布局，幾乎深入到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

在去年的一次采訪中，廖明通說過“存活至今的千店級品牌，大都經(jīng)歷過好時(shí)候、賺到過錢，現(xiàn)在到了和門店同甘共苦的時(shí)候，不能只想著自己賺錢?！?/span>

當(dāng)下的首要任務(wù)就是“帶領(lǐng)品牌保持體量熬過周期”。

對于未來，他也有規(guī)劃。

快樂番薯在廈門海滄投資3.3個(gè)億，建設(shè)了一個(gè)13萬平的食品智能科技產(chǎn)業(yè)園，“下個(gè)月封頂，預(yù)計(jì)今年年底投產(chǎn)后，能讓公司的成本再降低15%左右，綜合毛利能做到25%。”廖明通表示。

何帆在《變量7》中提到，商業(yè)社會有兩種創(chuàng)新，一種是熊彼特式的顛覆性創(chuàng)新，目的就是要成為一個(gè)領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

一種是德魯克式式創(chuàng)新，是一種存量時(shí)代的創(chuàng)新方式，強(qiáng)調(diào)日常運(yùn)營中對細(xì)微之處的改進(jìn)和調(diào)整。

第一種創(chuàng)新就像喜茶、瑞幸當(dāng)年橫空出世。而如今在茶飲存量市場，我想更多需要的是第二種創(chuàng)新，就像快樂番薯做的嘗試。

探索“茶飲+小吃”的雙品類模型，去年在單品店崛起時(shí)，又及時(shí)升級老紅糖薯圓專門店，同時(shí)把價(jià)格帶大幅下調(diào)。

今年開年又降價(jià)，這次一降到底，并為此倒逼出品效率。

德魯克式的大部分創(chuàng)新，不是為了成為勝者，而是為了不被淘汰，無論是降價(jià)，還是降本，都不是為了拿一百分，成第一，而是為了考六十分，能及格。

先用德魯克策略，保證自己不下牌桌，隨著時(shí)間的推移，再用熊彼特策略，力爭在最后一局大獲全勝。

這樣才能避開阻力，保全力量，熬死對手，穿越周期。