“一二線品牌商，該覺醒了！” 這句話非常有力量，點出了一個關(guān)鍵的市場趨勢和挑戰(zhàn)。它暗示著當(dāng)前中國乃至全球市場環(huán)境下，這些原本處于優(yōu)勢地位的品牌商需要做出深刻的變化和調(diào)整。
這句話背后可能包含的幾層含義和建議：
1. "警惕優(yōu)勢陷阱，保持危機(jī)意識：" 一二線品牌可能因為過往的成功而變得自滿，忘記了市場的動態(tài)變化和競爭壓力。需要“覺醒”，認(rèn)識到任何優(yōu)勢都不是永恒的，必須時刻保持警惕。 2. "擁抱變化，適應(yīng)新消費環(huán)境：" 消費者的需求、偏好、購買習(xí)慣正在發(fā)生深刻變化（例如年輕化、個性化、數(shù)字化、注重體驗和價值觀等）。一二線品牌需要覺醒，主動去理解、適應(yīng)甚至引領(lǐng)這些變化，而不是被動接受。 3. "深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型：" 數(shù)字化已不再是選擇題，而是生存題。品牌商需要“覺醒”，將數(shù)字化深度融入產(chǎn)品研發(fā)、營銷推廣、渠道管理、客戶服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，提升效率和用戶體驗。 4. "強(qiáng)化品牌價值與情感連接：" 在產(chǎn)品同質(zhì)化加劇的背景下，單純依靠產(chǎn)品力可能已不夠。一二線品牌需要“覺醒”，思考如何構(gòu)建獨特的品牌文化，傳遞品牌價值觀，與消費者建立更深層次的情感連接，提升品牌忠誠度。 5. "渠道多元化與精細(xì)化運營：" 線上線下渠道都在經(jīng)歷變革。品牌商需要“

相關(guān)內(nèi)容：

一二線品牌商，該覺醒了！

“希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未來?！?/span>

8月19日，在上海舉辦的第七屆中國快消品大會主論壇上，比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)董事長孟繁中先生，以《一二線品牌商該覺醒了！》為主題，做了重磅演講。

他從零售商的視角出發(fā)，結(jié)合比優(yōu)特超市、真市美供應(yīng)鏈的實踐，對中國當(dāng)下零售環(huán)境、商超處境、品牌商角色站位進(jìn)行了深度剖析，并直言品牌商亟需改變對超市的認(rèn)知與合作方式。

以下為他的現(xiàn)場演講內(nèi)容（部分有刪減），「新經(jīng)銷」特此整理，以饗讀者。

超市衰敗的根源&

比優(yōu)特“換經(jīng)銷商”的實踐

只有銷售規(guī)模大、渠道能力強(qiáng)的品牌，才能稱為一、二線品牌，才有在各地市縣合作的經(jīng)銷商。

規(guī)模較小的企業(yè)，基本沒有在各地市縣找經(jīng)銷商的，一些新興的品牌現(xiàn)在也都是直接跟線上合作，或者跟某些企業(yè)合作，不再找經(jīng)銷商了。所以現(xiàn)在各地市縣經(jīng)銷商活得也艱難。

今天我從超市的角度，給大家分享一下，中國超市到底為什么出現(xiàn)了目前的情況？

一、二線品牌商對連鎖超市的角色定位，是這些年連鎖超市的衰敗的根源。

作為頭部品牌，我們不難發(fā)現(xiàn)，他們在連鎖超市中并沒做起銷量的擔(dān)當(dāng)，而是將超市作為展示廳、陳列柜、廣告位、新品推廣地、高價形象墻，以這個角色定位了的中國連鎖超市。

為什么比優(yōu)特這些年發(fā)展得比較快，且還比較穩(wěn)？2019年的時候，我們洞察到了超市行業(yè)最根本的問題。

那一年，是比優(yōu)特從鶴崗走到哈爾濱的第三年，連續(xù)半年比優(yōu)特出現(xiàn)銷售和毛利下滑，甚至連續(xù)半年虧損。在痛苦的反思中，我們發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重問題：經(jīng)銷商給超市供貨的價格，比給小賣店的價格更高。

小賣店年銷不過200萬元，卻能拿到更低的供價，而年銷已達(dá)28億元的比優(yōu)特卻拿不到。價格體系的不合理，直接加劇了超市的衰敗。

所以2019年，我們開始破除定位。我們不能接受經(jīng)銷商供貨給一個年銷200萬的小賣店，價格比當(dāng)時已經(jīng)做到28億的比優(yōu)特還便宜，那年我就開始改變這一件事，我們通過市場調(diào)研調(diào)整賣場售價不高于小賣店，同時要求經(jīng)銷商供價不能比小賣店貴，僅僅這個改變就讓比優(yōu)特活了下來。

2023年，我們才洞察到，原來各地市縣的經(jīng)銷商都是小經(jīng)銷商，僅代理了一個或兩三個品牌，規(guī)模很小，但是運營成本很高，所以加價率就很高，這些小經(jīng)銷商給我們連鎖超市供貨的加價率平均下來可高達(dá)20%，跟零售端的毛利率一樣，這讓我們大跌眼鏡。

因此，2023年比優(yōu)特開始孵化大經(jīng)銷商，我們要開始改變經(jīng)銷商。

比優(yōu)特不是“去經(jīng)銷商”是“換經(jīng)銷商”，是換掉這些平均加了高達(dá)20個點的小經(jīng)銷商，扶持真市美這樣只加5個點的大經(jīng)銷商，這兩大改變使得比優(yōu)特這些年蓬勃發(fā)展。

比優(yōu)特從鶴崗走出來之前2015年是13億銷售額，到今年即將突破100億銷售額，平均這10年每年復(fù)合增長22.6%。

2023年我們開始做真市美，真市美是20多個零售企業(yè)合起來成立的公司，在真市美的助力之下，比優(yōu)特2023年破50億，去年做到74億，今年破百億。

比優(yōu)特這幾年之所以發(fā)展如此迅速，核心原因有兩個：一是供應(yīng)鏈體系的調(diào)整；二是有能力適應(yīng)了東北地區(qū)大型超市（沃爾瑪、永輝、華聯(lián)等）普遍衰退、市場重新洗牌的趨勢，抓住了市場機(jī)會。

品牌商在主流超市中的邊緣化

當(dāng)前，中國超市的幾大主流力量包括以山姆為代表的會員系，以永輝和步步高為代表的胖改系，還有盒馬系，以及以淘小胖、鮮風(fēng)生活等為代表的行業(yè)新銳，它們的共同特征是強(qiáng)化自有品牌（PB）、加強(qiáng)加工能力（如3R與烘焙），而一、二線品牌在這些業(yè)態(tài)中逐漸淪為“補(bǔ)充和點綴”。

以山姆為例，前段時間因好麗友等產(chǎn)品引發(fā)風(fēng)波，商品甚至被下架。這說明在會員店體系中，一二線品牌連“露臉”的機(jī)會都可能喪失。

盒馬的優(yōu)勢在烘焙和PB；永輝、步步高等“胖改系”也同樣強(qiáng)化PB和3R。這些業(yè)態(tài)中，一、二線品牌的角色越來越弱。

以前，加工一般不超過10%的份額，剩下的就是生鮮和標(biāo)品。當(dāng)烘焙份額增加，加工品類增加，標(biāo)品份額自然而然就會被壓縮，在壓縮過程中，一、二線品牌就只剩補(bǔ)充和點綴了。

相較于前者，比優(yōu)特目前的加工占比不高，PB也剛剛起步，整體仍以一、二線品牌為主。但通過2019年的供價變革和2023年的真市美供應(yīng)鏈升級，比優(yōu)特在不依賴PB和加工的情況下依然活得很好。

這說明超市未必只有“強(qiáng)加工+強(qiáng)PB”一條路，而是需要根據(jù)定位找到適合的發(fā)展模式。

現(xiàn)在在東北，比優(yōu)特有90多家店，還有更多散落在東北的其他超市，但他們加工不強(qiáng)，PB也不做，這些企業(yè)都在衰敗。自然而然，一、二線品牌在其中的日子也難過。

當(dāng)然，這些超市可以向盒馬、永輝等學(xué)習(xí)，但改了之后同樣也把一、二線品牌做了補(bǔ)充和點綴了，對于品牌而言零售端這樣的改變，同樣會造成他們的衰敗。

那當(dāng)在大賣場的陳列位都不擺在一二線標(biāo)品的時候，老百姓會認(rèn)可它們嗎？沒人給打廣告了，沒人給品牌背書了，小店的量不會下降嗎？所以，這就是我們需要深刻思考的。

包括做自有品牌，實際上從我們今年做就看到了一些問題，感覺有很多隱憂。

小規(guī)模零售商適合做PB嗎？單純以提高毛利為目的的算是PB嗎？渠道商比品牌商產(chǎn)品專業(yè)能力強(qiáng)嗎？PB會不會成為下一個“預(yù)制菜”？PB未來是什么樣我不清楚，但還是希望能回歸到最基本的商業(yè)邏輯。

回歸商業(yè)邏輯與未來思考

中國超市行業(yè)衰退與一、二線品牌商的定位錯誤密切相關(guān)。要想重振超市行業(yè)，必須回歸商業(yè)邏輯：

規(guī)模越大，進(jìn)價越低。這是基本的商業(yè)常識。為什么一個小賣店能拿到比連鎖超市更低的供價？這違背邏輯。

取消費用博弈，直降進(jìn)價。長期以來，品牌商設(shè)置了大量費用，如進(jìn)店費、條碼費、地推費等，占銷售額約8%。這些費用往往被經(jīng)銷商或采購層層截留。如果將這部分費用直接轉(zhuǎn)化為供價下降，讓超市能夠“進(jìn)便宜、賣便宜”，毛利自然提升，銷量自然增長。

只有運營成本低、進(jìn)貨成本低，超市才有能力賣便宜，進(jìn)而吸引顧客、實現(xiàn)增長，這才是超市真正存活的商業(yè)邏輯。

一、二線品牌商，必須重新定位與連鎖超市的合作角色，支持地級市經(jīng)銷商的聯(lián)合與整合。日本有10個大批發(fā)商，而中國至少有20萬個批發(fā)商。如果能逐步整合為每個地市一個大經(jīng)銷商，效率將大幅提升，成本顯著下降，零售商才能生存，品牌商也才能進(jìn)入良性循環(huán)。

品牌商之間縱然存在競爭，但生死存亡面前，重新定位連鎖超市，與超市聯(lián)合起來是最重要的。渠道已爛到不能再爛的地步，未來比拼的核心應(yīng)回歸到商品品質(zhì)、研發(fā)能力與品牌價值，而非渠道博弈。

展望未來，我們比優(yōu)特目前是95家店，到今年年底要開到105家，雙百任務(wù)肯定能完成。

現(xiàn)在主要比優(yōu)特超市門店所在區(qū)域大都是哈爾濱、沈陽、大連、長春等副省級城市，下一步比優(yōu)特將繼續(xù)下沉東北地區(qū)更多的地級市、縣級市和縣城，2035年比優(yōu)特的目標(biāo)是“東北501計劃”，即門店突破501家，銷售額突破501億，在東北地區(qū)把超市做透，做強(qiáng)。

隨著比優(yōu)特和更多超市在區(qū)域的強(qiáng)大，一定能夠成為一、二線品牌商的銷量擔(dān)當(dāng)，希望一、二線品牌商，重新定位連鎖超市，這是我們共同的未。