“3個月消失百億”——這個說法通常指的是"海信（Hisense）"在2023年3月至6月期間，其電視業(yè)務(wù)在中國市場銷售額銳減約100億元人民幣的現(xiàn)象。這個數(shù)字在媒體報道和行業(yè)討論中廣為流傳，并常被用來形容高端電視市場競爭的激烈以及假貨問題的嚴(yán)重性。
將這個事件放在你提出的“被假貨逼瘋的高端品牌，還能收割多少中產(chǎn)？”這個問題下，我們可以從以下幾個角度分析：
"1. “被假貨逼瘋的高端品牌”——海信的困境："
"假貨的沖擊：" 海信，特別是其高端電視品牌“Hisense U+”，在市場上遭遇了大規(guī)模的假冒偽劣產(chǎn)品。這些假貨不僅嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象和消費者權(quán)益，更直接分流了市場份額和銷售額。 "價格戰(zhàn)加?。? 假貨往往以遠低于市場價的價格銷售，進一步加劇了高端電視市場的價格戰(zhàn)。這迫使正品廠商要么降價，要么投入更多資源打假，都增加了經(jīng)營壓力。 "渠道混亂：" 假貨通常通過非官方渠道銷售，擾亂了正常的銷售秩序，也讓消費者難以辨別真?zhèn)?，降低了品牌信任度? "“消失的百億”：" 雖然這個數(shù)字可能有所夸張，但它確實反映了海信電視業(yè)務(wù)在那段時間內(nèi)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。假貨的泛濫是其銷售額

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事實證明，連鎖店開得越大，翻車就越猛。

最近，中國最大母嬰連鎖孩子王，7家子公司和門店因銷售假貨被監(jiān)管點名。

對此，孩子王官微回應(yīng)：“已第一時間將相關(guān)商品下架并列入了‘黑名單’”。

這樣的聲明，孩子王習(xí)以為常。

自2018年起，因銷售假冒產(chǎn)品及不合格產(chǎn)品，孩子王已經(jīng)被監(jiān)管部門罰款50次。

孩子王不是什么沒有來歷的小夫妻店，而是有495家分店的高端母嬰連鎖巨頭。

它的號召力有多強？全國5000萬會員，一場親子輕輕松松就能召集5000人參加。

如今，孩子王因多次售假，口碑一落千丈。

甚至有網(wǎng)友因購物體驗太差，在網(wǎng)上用激烈言辭討伐孩子王：“千萬別去，又貴又垃圾。”

一直以高端自居的孩子王，為何這么不把口碑放在心上？

王健林都不看好的生意，

4年賺了11億

孩子王看似一家普通的母嬰超市，起點可一點都不低。

創(chuàng)始人汪建國是國內(nèi)頂尖的投資大佬，是紅杉資本、高瓴資本等近20家投資機構(gòu)背后的出資人，身價高達230億。

在孩子王之前，汪建國就已經(jīng)成功打造了中國第三大的家電連鎖“五星電器”，在全國開了100多家店，年銷售額超百億。

但是很快，中國家電行業(yè)就進入到白熱化的價格戰(zhàn)，錢不好賺了。

僅南京一個城市就有60個家電賣場，新街口一處就有6家，各大品牌、賣場的品質(zhì)和服務(wù)逐漸趨同，誰能把價格壓得更低，誰就能賣得出貨。

看到這一現(xiàn)象的汪建國，在2009年將自己手中的五星電器所有股權(quán)，賣給投資人美國家店巨頭百思買，換了十幾億現(xiàn)金。

別人把企業(yè)賣掉就退休養(yǎng)老了，汪建國卻開始了二次創(chuàng)業(yè)。

別看汪建國是個男人，早在賣家電時，他就已經(jīng)悄悄觀察母嬰行業(yè)好幾年。再創(chuàng)業(yè)，他的目標(biāo)非常明確：當(dāng)母嬰行業(yè)的老大。

怎么干？

當(dāng)時，日本母嬰用品行業(yè)有個稱霸幾十年的品牌——阿卡佳，它是日本最大的母嬰連鎖。

截止2020年，阿卡佳已經(jīng)在日本開了117家店，平均面積均在2500平米以上，成功的秘訣，就是大店+會員制。

汪建國決定，做一個中國阿卡佳，不僅店要足夠大，還要全都布局在高端商場里。

孩子王的第一家店開在南京建鄴，面積5000多平方米，房東就是王健林。

5000平方米，相當(dāng)于14個籃球場。開這么大店，王健林一開始就不看好：“小孩（用品）的店都是小店，沒有大店，你要個5000多平米干嘛？國內(nèi)有超過2000平米的店嗎？”

汪建國卻說：“我剛剛把公司賣掉，無論這個店成功不成功，我都不會欠你房租?！?/span>

萬達首店只是起點，此后孩子王發(fā)展飛快。

到2020年，全國10萬㎡以上的購物中心約有1300個，孩子王入駐了近1/3，最大門店占地面積8000平方米。

幾千平米的大店，孩子王既是媽媽們的商場，也是孩子們的游樂場。

能與之媲美的，只有“男人的迪士尼”迪卡儂。

區(qū)別就在于，孩子王的體驗區(qū)，更像室內(nèi)版迪士尼，發(fā)個朋友圈都能讓人夢回童年。

更狠的是，孩子王用育兒顧問代替導(dǎo)購，免費給顧客講育兒知識，講到你不買點東西都不好意思走。

這樣的育兒顧問，孩子王培訓(xùn)了6000名，直接給孩子王召集了5000萬會員。

排面大、人數(shù)多，孩子王快速在全國開了495家門店，營業(yè)收入也增長至83.6億，4年賺了11億元凈利潤。

但大店模式，也給孩子王帶來了不小的困擾。

被罰50次，一半因為賣假貨

正如日本當(dāng)年的阿卡佳，因為店面大、開店多，孩子王長期壟斷母嬰市場。

然而隨著店開得越來越多，孩子王的顧客逐漸發(fā)現(xiàn)，它的很多產(chǎn)品都名不副實。

在百度上搜“孩子王假貨”，得到的結(jié)果居然有88.6萬條。

離譜的是，消費者投訴最多的不是衣服、玩具，而是嬰兒貼身用品，紙尿褲。

國際品牌花王、尤妮佳是假冒重災(zāi)區(qū)，米菲等品牌就直接是質(zhì)量問題，有大塊污漬的紙尿褲圖片，被消費者明晃晃擺在黑貓投訴的頁面上。

因為信任孩子王，很多家長還在孩子王的APP買美妝。

然而這種信任，卻被孩子王傲慢得踩在地上瘋狂碾壓，誰要是提出孩子王賣假貨，得先到檢測機構(gòu)做一份鑒定。

應(yīng)客服要求，一位消費者還真把自己的鑒定報告發(fā)到了網(wǎng)上：

產(chǎn)品問題還能把鍋甩給品牌方，畢竟假貨這種事，最大的責(zé)任在供應(yīng)商。

但有關(guān)服務(wù)的投訴，能把鍋甩給誰呢？

在黑貓投訴上，消費者拿著自己的訂單，卑微地向第三方求助，求助原因很簡單，他們下了單，但孩子王不給發(fā)貨，退貨還很難。

種種觸碰底線的做法，孩子王可以說是明知故犯。

自2018年至今，孩子王就是監(jiān)管的重點關(guān)注對象，罰了他50次，有28次都是因為售假或產(chǎn)品不合格。

在它的五大供應(yīng)商里，每一家都有過售假的黑歷史。

比如2020年的大客戶“同心婦幼”，拿到了孩子王8400萬訂單，卻有3條處罰信息是產(chǎn)品不合格；第二大供應(yīng)商“上海蛙品”，更是多次“以假充真、以次充好”。

究其原因，孩子王場子鋪得太大，不僅成本高企，管理也跟不上。

在2014年到2016年間，孩子王連虧3年，最高虧損金額1.44億元。

為了扭虧，孩子王瘋狂賣貨，搞起了幾乎不加區(qū)別的全員營銷。

一位網(wǎng)友分享自己在一家剛開業(yè)的門店工作時的經(jīng)歷，所有員工要到大街上拉人辦卡，店里原本28個店員，開業(yè)不到3個月，只剩不到10個了。

為了沖業(yè)績，很多的門店甚至要求店員，賣不出貨就自己花錢買。

在知乎上，有人分享自己在孩子王工作的經(jīng)歷，剛一入職還沒過試用期，就要跟著其他店員集體買衛(wèi)生紙沖業(yè)績，一箱160元，一共花了600多。

更有前員工爆料，孩子王培訓(xùn)3個月，試用3個月，如果想要晉升，還要考核3個月，在這些時間里，一般人都拿不到完整的績效工資，還得把親朋好友拉來辦卡。

在孩子王，員工流失率非常高，能干到一年以上就是元老。

要開大店、做大王的孩子王，只顧著擴張，忽略了最重要的產(chǎn)品底線。

賺錢難的孩子王，

為何還在透支口碑？

剛開始的孩子王，雖然擴張快，但贏在敢創(chuàng)新。

2021年，汪建國在孩子王的IPO敲鐘儀式上說：“商業(yè)最大的災(zāi)難就是同質(zhì)化競爭，最大的問題就是簡單模仿。既然我二次創(chuàng)業(yè)，就必須有創(chuàng)新，就必須有創(chuàng)造?！?/span>

但沒想到，做大后的孩子王，創(chuàng)新反而成了它的短板。

為了擴張，汪建國在十幾年中，先后為孩子王拿到了9輪融資，但這些錢花在創(chuàng)新上的卻很少。

最明顯的是，孩子王雖然主張體驗式消費，顧客卻沒得到多少超預(yù)期體驗。

所謂的育兒顧問，逐步淪為導(dǎo)購，而為新媽媽和新生兒提供的月子服務(wù)，也只占孩子王營業(yè)收入的2%。

一位產(chǎn)婦在孩子王請了月嫂，因為發(fā)現(xiàn)月嫂臉色不太好就去醫(yī)院做檢查，檢查結(jié)果，月嫂患有乙肝。

對于顧客的維權(quán)，孩子王拖了一個月才給與答復(fù)，解決辦法就是帶他們?nèi)メt(yī)院檢查。

不僅如此，孩子王的付費會員更像一個笑話。

根據(jù)2020年數(shù)據(jù)，在孩子王的所有會員中，辦199元成長卡或399元孕享卡的“黑金PLUS會員”只有77萬，占比不到2%。

成長卡最大的好處是購物返現(xiàn)2%，花夠10000元才能返200元；而孕享卡居然還把育兒顧問和在線客服等服務(wù)寫在會員權(quán)益里充數(shù)。

看似最有差異化的商業(yè)模式，逐漸淪為一個噱頭。

比體驗差更致命的是，孩子王雖然大，毛利卻奇低。

2018年，孩子王的毛利率還有25.50%。

而到了2020年，它的營收已經(jīng)爆漲了16.8億，毛利卻降到了22.82%。

營收瘋漲，毛利卻一年比一年低，為什么？

因為孩子王雖然有“第一母嬰連鎖”的名號，卻沒有什么溢價能力，賣得最多的不是高售價、高毛利的服裝、文具，而是利潤稀薄的奶粉。

2020年，孩子王的文具用品，賣出了6500萬銷售額，占比只有0.88%；奶粉營收卻高達42.74億元，占到所有母嬰產(chǎn)品的57.86%。

將賺錢重任交給低毛利的剛需產(chǎn)品，這就和當(dāng)年的家電行業(yè)一樣，最終走向價格戰(zhàn)，誰的奶粉尿褲賣得便宜，顧客就會被虹吸過去。

不同之處在于，當(dāng)年的價格戰(zhàn)是因為行業(yè)競爭日益激烈，所有人都遇到了瓶頸，而孩子王的價格戰(zhàn)，是因為偷懶。

不缺錢的孩子王，正是因為有雄厚的資本撐腰，才忽視了管理、服務(wù)的細節(jié)，在產(chǎn)品方面缺乏主動性。

如今孩子王還是中國最有實力的母嬰店，很多家長需要買母嬰用品時，最先想到的仍是孩子王。

但孩子王卻一次次讓人失望。

品質(zhì)是一家公司的生死線，但消費者不該是質(zhì)檢員。