來源網(wǎng)絡(luò)這種說法過于絕對和悲觀了。雖然“死于投流”是很多依賴投放起家的品牌面臨的潛在風(fēng)險，但并非所有品牌都會如此結(jié)局。實際情況要復(fù)雜得多，取決于多種因素：
"為什么說“投流”存在風(fēng)險？"
1. "高成本和不確定性：" 依賴投放意味著持續(xù)的高額營銷費用。當(dāng)流量成本上升、平臺算法變化或用戶審美疲勞時，效果可能急劇下降。
2. "品牌忠誠度低：" 投放往往追求短期效果和快速轉(zhuǎn)化，容易導(dǎo)致用戶對“廣告”產(chǎn)生排斥，品牌心智建立不牢固，用戶忠誠度低。一旦停止投放，用戶可能迅速流失。
3. "缺乏核心競爭力：" 過度依賴投放可能讓品牌忽視產(chǎn)品力、服務(wù)、用戶體驗等核心競爭力的建設(shè)。當(dāng)流量紅利消失或成本過高時，品牌將失去支撐。
4. "品牌形象模糊：" 長期只靠廣告轟炸，可能塑造出“只重營銷不重產(chǎn)品”的負面形象。
5. "易被模仿和超越：" 投放策略相對容易被競爭對手學(xué)習(xí)和模仿，一旦成功模式被復(fù)制，優(yōu)勢就會消失。
"為什么并非所有品牌都會“死于投流”？"
1. "成功轉(zhuǎn)型：" 很多品牌在通過投放獲得初始流量和市場份額后，能夠成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，將流量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢或服務(wù)優(yōu)勢。他們
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所有靠投流起家的品牌，最終都會死于投流。這是前段時間，在我的戰(zhàn)略工作坊上，有位創(chuàng)業(yè)者向我提問后，我的真實看法。幾年前，這位創(chuàng)業(yè)者靠著在抖音上做投放，增速很快，賺了不少錢。但最近，他迷茫了，增長遇到了天花板。如果以前投100塊錢廣告，能賺300塊，現(xiàn)在投100塊，可能只能賺10塊。利潤薄得像刀片一樣。問題出現(xiàn)在哪？是投流技術(shù)不行嗎？還是投流工具跟不上時代了？我覺得，都不是。這位創(chuàng)業(yè)者遇到了很多“新消費公司”都會遇到的問題。那就是過去這十多年，隨著各個電商平臺的興起和衰落，每個平臺在崛起時，都會帶來一波紅利，誕生一波品牌。比如，淘寶興起，“淘品牌”火了，抖音發(fā)展，“抖品牌”就火了......然后呢？平臺的紅利消失了，這些公司就沒了。這背后，到底發(fā)生了什么？和你分享我的幾點看法。1、很多“新消費公司”，本質(zhì)其實是個“投流公司”。他們的核心能力不是做產(chǎn)品，而是研究平臺的規(guī)則，然后瘋狂地去做投放。這不是在批評誰。而是一個客觀事實。這類公司通常有一個特點：按渠道設(shè)定組織架構(gòu)。公司按照抖音部、小紅書部、快手部等來劃分。而不是按照“產(chǎn)品A部門”、“產(chǎn)品B部門”來劃分。這些公司內(nèi)部，的話語權(quán)，也完全按照渠道銷量決定。比如，如果主要收入在抖音，抖音部門的負責(zé)人就擁有最大的話語權(quán)。你可能要問，這有什么問題嗎？當(dāng)然有。你想，從邏輯上來說，抖音，小紅書，快手這些平臺是什么？是渠道。再說的直白一點，只是個“店”而已。淘寶，抖音，小紅書，快手啊，這些部門的負責(zé)人，都只是個店長。你看，從公司的架構(gòu)就能清晰的看出。雖然每個公司都會嘴上說著“產(chǎn)品為王”，但實際的經(jīng)營過程里，并沒有真的當(dāng)回事。不然為什么“店長”會掌握最大的話語權(quán)？產(chǎn)品呢？產(chǎn)品部門去哪里了？那，然后呢？2、靠投流起家，最終死于投流。為什么？你必須深刻理解互聯(lián)網(wǎng)廣告的本質(zhì)：競價排名。競價排名，遵循的是拍賣邏輯。流量是商品，平臺就是拍賣師， 舉著一個牌子，上面寫著“一位潛在客戶”。然后，高喊：“誰愿意出價？”假設(shè)你有10塊錢的利潤。一開始，你出1塊錢，可以輕松把這位客戶從平臺那里買走，減去成本，能賺9塊錢。所以一投錢就賺錢，一投錢就賺錢，生意特別好，很快就上癮。但問題是，同樣的流量，你愿意出1塊錢，就一定有人愿意出2塊錢。你咬咬牙，愿意出4塊錢，就會有人算算賬出6塊錢。最終會到什么時候為止？一定是到無限逼近你的10元利潤空間，甚至利潤為0才算停。這就是為什么，線上平臺里有一個說法叫：黑五類。大致是化妝品、保健品、知識付費課程、金融產(chǎn)品等等這些。這些品類有一個最大的特點：毛利率極高。一份99的課程，理論上可以拿出98用來投流。而實體產(chǎn)品，無論如何也無法接受這種ROI。最終，劣幣驅(qū)逐良幣。能在線上平臺競價排名規(guī)則中存活的，都是這些個品類。回看前面說到的那個問題：投流效率越來越低，賺錢越來越難。是投流技術(shù)不行了嗎？不是，這個結(jié)局從你參與這個游戲，并把它當(dāng)成核心收入的那一刻起，就已經(jīng)注定了。這就是為什么說，所有靠投流起家的品牌，最終都會死于投流。那，該怎么辦？3、擺在這些公司前面的有兩條路：要么，換品類。要么，做品牌。先說換品類。這是很多“新消費公司”的做法。趁著一個平臺有紅利，快速切入一個品類，比如小風(fēng)扇。然后，瘋狂投流，把這個品類的紅利吃光了之后，就換下一個品類，比如養(yǎng)生壺。平臺的紅利沒了，那就換平臺。微博不行了換抖音，抖音不行了換小紅書。所以，你會發(fā)現(xiàn)，這些公司通常是三個月就換個新產(chǎn)品，兩年就換個新平臺。這勉強算是一條路。但業(yè)務(wù)會永遠浮萍一樣，沒有根。我經(jīng)常打個比方，公司是碗，業(yè)務(wù)是球。這樣的公司就相當(dāng)于是球（業(yè)務(wù)）放在倒扣的碗頂（公司）上，旁邊有個人吹口氣，跺跺腳，球就掉了。今天這個打法有用，明天平臺的規(guī)則一變，業(yè)務(wù)馬上跟著受影響。非常脆弱。怎么辦？
另一條出路，是把“投流公司”，真正做成一家“品牌公司”。品牌，是什么？是容器，里面裝著消費者對你的了解、信任和偏好。舉個例子。買冰箱。消費者可以花三天的時間，在平臺上，搜索：冰箱。然后研究上百款冰箱的參數(shù)、性能、用戶評價，最后做出一個可能對、也可能錯的決定。這中間，是巨大的交易成本。但如果消費者信任“海爾”這個品牌，可能會直接走進店里，花15分鐘買一臺海爾冰箱。這就是品牌的作用。那具體要怎么做，才能建立品牌？首先，趁著平臺紅利期，趕快積累一波初始利潤，這本身沒有問題。但這就像吃藥，上癮就麻煩了。創(chuàng)始人一定要忍住賺快錢的沖動，拿出一部分利潤做產(chǎn)品。舉個例子，安克剛開始賣數(shù)據(jù)線和充電寶時，也賺到了一些錢。那時候最誘人的選擇是把錢全砸進廣告里，立刻沖銷量、沖排名。但安克不滿足開個店鋪，當(dāng)個經(jīng)銷商。相反，他們從利潤里拿出很大一部分，用來招工程師、改良電路、確保電池的安全?，F(xiàn)在呢？安克成了亞馬遜全球銷量第一的移動電源品牌，還擴展到了充電器、耳機、掃地機器人。其次，要改組織架構(gòu)。因為改組織，就是改權(quán)力。而真正的品牌公司，比如，寶潔，是按照“品類/品牌”來劃分的。美發(fā)下面有潘婷、海飛絲，家庭護理下面有汰漬、碧浪，美容下面呢？有玉蘭油、SK-II。決定花錢的，永遠是海飛絲的總經(jīng)理，玉蘭油的總經(jīng)理......而不是底下運營抖音和小紅書的人。只有把權(quán)力和資源給做產(chǎn)品的人，才能真正地做出好產(chǎn)品。然后，要改考核方式。不要只考核投流的ROI，而是要考核復(fù)購和指名購買率。復(fù)購很好理解，用完第一次，覺得真不錯，又買了第二次給家人。不再需要你用廣告去觸達他。那什么是指名購買率？就是有100個人買了你的東西，然后這里面，有多少人是直接搜索你品牌的名字來的？對于藍月亮洗衣液而言，搜“洗衣液”這個關(guān)鍵詞而來的人，都要給平臺付流量費。只有搜“藍月亮”而來的人，才真正是你的資產(chǎn)。復(fù)購和指名購買率，才代表了對品牌的認可，投流不算。當(dāng)然，做完這三步，不是就萬事大吉了。品牌建設(shè)，是一場沒有終點的馬拉松，短時間可能根本看不到效果，需要你在這條路上，不斷地、持續(xù)地投入。而且，沒有捷徑。最后，品牌建設(shè)什么時候才算成功了？有一個很簡單的判斷標準：看你的產(chǎn)品在線下渠道能不能賣得動。想象一下，你的產(chǎn)品，終于擺上了貨架。左邊一個國際大牌，右邊一個百年老字號。周圍，還有一百個你想不到的對手。顧客推著購物車，在貨架前左看右看，這時候你有多大把握，顧客會拿起你的產(chǎn)品？在沒有投流的線下，只能看品牌，拼實力。只有當(dāng)消費者愿意主動把你的產(chǎn)品拿到前臺結(jié)賬了，你才能說，我們不是家投流公司，而是一家品牌公司。在哪開店不重要。重要的是，有多少消費者能“為你而來”。 觀點/ 劉潤 主筆/ 志豪 編輯 / 歌平 版面 / 黃靜
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