我們來探討一下安踏體育（Anta Sports）的全球化方法論，即從“中國安踏”到“世界安踏”的演變與核心邏輯。
安踏的全球化之路并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了一個精心策劃、循序漸進(jìn)且策略不斷優(yōu)化的過程。其方法論的核心可以概括為以下幾個關(guān)鍵階段和策略：
"第一階段：立足中國，借力外力（奠定基礎(chǔ)）"
"深耕本土市場：" 安踏首先在中國市場建立了強(qiáng)大的基礎(chǔ)，包括廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)、深入下沉的市場滲透以及對中國消費(fèi)者需求的深刻理解。這是其全球化的“根據(jù)地”和“糧倉”。 "收購與整合：" "收購李寧：" 這是安踏全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。通過收購李寧，安踏不僅獲得了強(qiáng)大的競爭對手，更重要的是獲得了與國際品牌（如匡威、椰子、Descente、Skechers等）的深度合作渠道和海外市場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。這為安踏接觸國際市場提供了“敲門磚”和寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 "收購斐樂（Fila China）：" 進(jìn)一步增強(qiáng)了安踏在潮流運(yùn)動領(lǐng)域的地位，尤其是在中國市場，并為其國際化提供了更多時尚運(yùn)動品牌資源。 "學(xué)習(xí)與積累：" 在早期，安踏通過這些收購，學(xué)習(xí)國際品牌的品牌管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和全球供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，為自身獨(dú)立走向國際市場積累了“干糧”。

相關(guān)內(nèi)容：

編者按/ 近期，安踏體育用品有限公司（02020.HK）（以下簡稱“安踏”）發(fā)布業(yè)績公告。公告顯示，2024年上半年集團(tuán)收入同比增長13.8%至337.4億元，增速在行業(yè)中領(lǐng)先。安踏這些年持續(xù)處于增長態(tài)勢，相較2014年同期的41.2億元，十年間營收增長約7倍。

經(jīng)過漫長的追趕與超越，安踏終于在自己的主戰(zhàn)場完成了彎道超車，連續(xù)第12年位列中國體育用品公司首位，還實(shí)現(xiàn)了中國市場全行業(yè)的“兩連冠”。就像安踏“永不止步”的宣傳語一樣，安踏沒有滿足于做“中國安踏”，而是繼續(xù)邁向“世界安踏”。

相比其他品牌，安踏在出海時要謹(jǐn)慎得多。安踏早年就涉足東南亞、東歐及中東市場，但重心一直都在競爭激烈的國內(nèi)市場。直至2019年，收購Amer Sports（亞瑪芬體育），才正式開啟全球化戰(zhàn)略。2023年，安踏成立東南亞國際事業(yè)部，在新加坡、菲律賓等國開展零售業(yè)務(wù)。2024年，借由亞瑪芬的重新上市，安踏發(fā)布了歐文一代籃球鞋，登陸全球市場。如今，安踏已經(jīng)在全球市場發(fā)起全面進(jìn)攻，準(zhǔn)備在國際巨頭的大本營展開正面交鋒。

然而，現(xiàn)實(shí)問題是安踏距離國際巨頭在中國以外地區(qū)的營收仍有明顯差距，安踏的主陣地還是中國市場，海外營收的貢獻(xiàn)很少。

安踏憑什么能在全球向國際巨頭發(fā)起進(jìn)攻？在從“中國安踏”成長為“世界安踏”的道路上，安踏采取了怎樣的全球化戰(zhàn)略、路徑與模式，面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)？

當(dāng)前，越來越多的中國企業(yè)正處于出海的關(guān)鍵時期。面對瞬息萬變的國際形勢，企業(yè)出海應(yīng)該選擇什么樣的模式？如何選擇目的地？通過對安踏全球化的梳理與思考，我們希望可以為中國企業(yè)提供借鑒與參考意義。

1.路徑

“品牌+零售”的商業(yè)模式

安踏最初在福建晉江3000家鞋廠里并不出眾。然而，經(jīng)過30多年的發(fā)展，安踏成功逆襲：從晉江走向全國，2012年成為國內(nèi)第一的國產(chǎn)運(yùn)動品牌；2015年?duì)I收突破百億元；2022年，反超耐克中國，成為中國運(yùn)動鞋服市場第一。如今，安踏正在走向世界。

回溯安踏的發(fā)展歷程，公司大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段。

20世紀(jì)80年代，當(dāng)晉江的大小鞋廠還熱衷于貼牌加工時，安踏集團(tuán)就從北京的賣鞋經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)只有做品牌才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。1991年，安踏（福建）鞋業(yè)有限公司在晉江成立，創(chuàng)建自有品牌安踏。隨后開始在國內(nèi)推行代理分銷模式，開設(shè)品牌專賣店。這種品牌意識與拓展銷售渠道的思路，拉開了安踏與同行之間命運(yùn)的第一道分水嶺。

為了打開知名度，1999年，安踏簽約乒乓球世界冠軍孔令輝為品牌代言人，開啟體育營銷之路。“體育明星+央視廣告”的品牌營銷模式初獲成功。2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，為安踏提供了在國際上曝光的絕好機(jī)會。

21世紀(jì)初的10年是中國鞋服行業(yè)發(fā)展的紅利期，各大國產(chǎn)運(yùn)動品牌紛紛從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向品牌批發(fā)，市場前景看好，紛紛于2008年前后上市。2007年，安踏在港交所成功上市。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠感慨：“上市幫助安踏完成了質(zhì)的改變，讓我們成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。不僅讓世界看見了我們，也讓我們面向了世界?！?/p>

經(jīng)歷了集體上市潮和北京奧運(yùn)會后，各大本土品牌紛紛依托經(jīng)銷商跑馬圈地，擴(kuò)大門店數(shù)量，相繼邁入“萬店俱樂部”。然而，粗放擴(kuò)張加上金融危機(jī)的影響，最終導(dǎo)致整個行業(yè)陷入庫存危機(jī)。安踏也出現(xiàn)了上市后首次業(yè)績下滑，其他鞋企也元?dú)獯髠?/p>

面對庫存危機(jī)，安踏意識到，必須以消費(fèi)者為核心，推行零售導(dǎo)向策略，從品牌批發(fā)變革到品牌零售，推動整體運(yùn)營管理模式的轉(zhuǎn)型。為加強(qiáng)對經(jīng)銷商的管控，改善庫存周轉(zhuǎn)情況，安踏精簡了組織架構(gòu)，取消了中間層級，由公司直接對接各地加盟商，導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)時獲取加盟店的零售與存貨情況。同時積極把握電商機(jī)遇，推行柔性供應(yīng)系統(tǒng)。安踏的零售導(dǎo)向策略，是其實(shí)現(xiàn)復(fù)蘇的重要一步。2014年率先走出調(diào)整的安踏，此后基本都保持著雙位數(shù)的高速增長。

丁世忠回憶，這是安踏創(chuàng)業(yè)以來最大的危機(jī)。經(jīng)歷行業(yè)周期調(diào)整后，安踏對于銷售渠道的管控和營運(yùn)能力都有了很大提升。這為安踏后期的DTC（Direct To Consumer ，指直接面對消費(fèi)者的一種營銷模式）零售轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

安踏剛上市時的市場格局是：耐克、阿迪長期占據(jù)高端市場，李寧、安踏處于第二梯隊(duì)占據(jù)中低端市場，后面還有來自特步、匹克等國產(chǎn)品牌的奮力追趕。如何在高端市場和一、二線城市與國際品牌競爭？如何拉開與國產(chǎn)品牌間的差距？處在夾縫中的安踏，亟須在高端市場占據(jù)一席之地。

丁世忠坦言，僅僅靠安踏一個品牌，想要做到千億規(guī)模的企業(yè)是很難的，但可以通過收購和差異化運(yùn)營，創(chuàng)造十個安踏。

2009年，安踏花費(fèi)4億元收購國際知名時尚運(yùn)動品牌FILA（斐樂）在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，開啟多品牌戰(zhàn)略。

歷經(jīng)渠道改革和品牌重塑后的FILA逐漸成長為公司的第二增長曲線。有了FILA的成功經(jīng)驗(yàn)，安踏相繼收購了迪桑特（DESCENTE）、可?。↘OLON SPORT），世界體育用品集團(tuán)亞瑪芬體育（Amer Sports，旗下品牌包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等），國產(chǎn)女性運(yùn)動品牌MAIA ACTIVE等，完善了品牌布局，實(shí)現(xiàn)了主要運(yùn)動場景（專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動、戶外運(yùn)動）的全覆蓋。

2.戰(zhàn)略

安踏全球化的三個步驟

丁世忠對安踏全球化布局有著清晰的戰(zhàn)略節(jié)奏：一是讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地；二是將安踏獨(dú)特的商業(yè)模式賦能到全球；三是讓開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。根據(jù)安踏全球化戰(zhàn)略節(jié)奏與實(shí)際落地情況，我們將安踏全球化戰(zhàn)略的實(shí)施分為上半場與下半場。在全球化上半場（2009—2018年），以收購FILA為標(biāo)志，安踏收購了一系列國際知名運(yùn)動品牌，不僅豐富了品牌矩陣，還通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，積累了運(yùn)營國際品牌的經(jīng)驗(yàn)。在全球化下半場（2019年至今），以收購亞瑪芬為標(biāo)志，將安踏的商業(yè)模式賦能到全球，開啟全球運(yùn)營之路。

與國際巨頭相比，安踏發(fā)展歷史較短，品牌積累較少。通過外延式并購，安踏可以迅速提升公司整體的國際影響力，實(shí)現(xiàn)品牌的優(yōu)勢互補(bǔ)。縱觀安踏收購的品牌，都有著成立時間早、歷史底蘊(yùn)深厚、品牌形象清晰的特點(diǎn)。而收購后最大的挑戰(zhàn)就是，如何進(jìn)行品牌定位，如何真正發(fā)揮國際品牌的價值？通過對FILA的收購、改造和運(yùn)營，安踏似乎已經(jīng)摸索出了自己的方法論。

2009年，安踏以4億元從百麗手中收購了FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。對于這場并購，許多業(yè)界人士并不看好。但安踏高層認(rèn)為，定位高端時尚的FILA能與定位大眾專業(yè)的安踏主品牌形成互補(bǔ)，也能讓安踏通過品牌多元化滿足更高端的消費(fèi)者，鍛煉多品牌布局能力。另外也可以幫助集團(tuán)深入了解國際品牌的設(shè)計(jì)理念及運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，通過讓國際優(yōu)秀品牌的價值在中國落地，用較低的風(fēng)險(xiǎn)獲得寶貴的國際化品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

收購?fù)瓿珊?，?009—2011年，安踏一直在探索、嘗試如何在市場中確立FILA的品牌定位和商業(yè)模式。但有一點(diǎn)很明確，就是FILA一定要跟安踏品牌嚴(yán)格區(qū)別。2018—2023年，F(xiàn)ILA在集團(tuán)內(nèi)部的平均營收占比為42.1%，平均毛利率為69.3%，遠(yuǎn)超過安踏主品牌的48.1%，盈利能力強(qiáng)勁。

在“我們要做的是FILA，不是第二個安踏”的理念下，丁世忠給予了FILA管理團(tuán)隊(duì)足夠的自由權(quán)限。FILA團(tuán)隊(duì)及內(nèi)部管理相互獨(dú)立，尤其是商品設(shè)計(jì)，絕不能互相借鑒。保持獨(dú)立的品牌調(diào)性和國際品質(zhì)是集團(tuán)對FILA團(tuán)隊(duì)的要求，從商品設(shè)計(jì)、供應(yīng)商配置等，甚至直營零售的店員，都要求尋找更高端的、與之更匹配的資源。

丁世忠為FILA量身定做了“三個頂級”戰(zhàn)略：頂級品牌、頂級商品和頂級渠道。

大規(guī)模的市場調(diào)研顯示，中國消費(fèi)者對時尚和個性運(yùn)動服飾存在大量需求，但當(dāng)時市面上的運(yùn)動品牌鮮有能夠兼顧運(yùn)動功能性與時尚風(fēng)格的產(chǎn)品。2011年，F(xiàn)ILA中國正式確立了高端運(yùn)動時尚的品牌定位，瞄準(zhǔn)25—45歲城市中產(chǎn)階級為主的高端消費(fèi)者。

為維持FILA原有的文化基因，F(xiàn)ILA設(shè)計(jì)師會定期前往位于品牌發(fā)源地意大利比耶拉市（Biella）的FILA博物館學(xué)習(xí)，那里存放了超過10萬件品牌設(shè)計(jì)草圖和樣品。設(shè)計(jì)師們會從以往的設(shè)計(jì)檔案中汲取靈感，之后再基于中國消費(fèi)者的版型和需求，衍生出各個系列產(chǎn)品，精準(zhǔn)卡位網(wǎng)球、高爾夫等傳統(tǒng)優(yōu)勢賽道，構(gòu)筑自身差異化競爭優(yōu)勢。來自18個國家的接近200位國際設(shè)計(jì)師（2020年數(shù)據(jù)）也為FILA提供了別具一格的“國際范”，使其產(chǎn)品與國際接軌。安踏還專門為FILA打造了區(qū)別于安踏定位的全球高端供應(yīng)鏈。

渠道改革是FILA打響品牌知名度，拓展市場的一個關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的“品牌—經(jīng)銷商—用戶”的批發(fā)模式下，一方面是門店數(shù)量太少，另一方面品牌對于經(jīng)銷商和零售終端的控制力不足，只有貨品的單向流動，導(dǎo)致品牌與消費(fèi)者之間存在信息脫節(jié)，這對定位高端時尚運(yùn)動品牌的FILA而言是致命的。為提高品牌知名度，統(tǒng)一品牌定位，2009—2012年，安踏把FILA中國門店全部回收，改為全直營的渠道模式。

通過品牌建設(shè)和分銷渠道轉(zhuǎn)型，安踏將FILA重塑成了一個對年輕消費(fèi)者有吸引力的品牌，取得了巨大的成功。這也成為安踏并購之路的一大里程碑。FILA改為直營之后，運(yùn)營效率得到了大幅提升。幫助安踏平穩(wěn)度過2012年的行業(yè)危機(jī)。DTC轉(zhuǎn)型塑造“多品牌+零售”的獨(dú)特商業(yè)模式，在集團(tuán)內(nèi)也起到了示范作用。

FILA的成功驗(yàn)證了安踏多品牌運(yùn)營戰(zhàn)略的成功，也驗(yàn)證了公司培育重塑品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運(yùn)營的能力。2016年，丁世忠看到市場對“功能化”“差異化”“高端化” 體育產(chǎn)品的需求增加，國內(nèi)多元化的消費(fèi)趨勢，決定再次轉(zhuǎn)型，提出單聚焦（聚焦運(yùn)動鞋服行業(yè)）、多品牌（不同品牌覆蓋不同的消費(fèi)群體）、全渠道（線上線下全渠道直面消費(fèi)者）戰(zhàn)略。隨后，安踏相繼收購了前述的一系列品牌，實(shí)現(xiàn)了不同運(yùn)動場景的全覆蓋。

可以說，安踏多品牌運(yùn)營的全球化戰(zhàn)略取得了階段性的成功。一系列并購驗(yàn)證了公司培育多品牌的能力，尤其是將國際品牌在中國市場成功運(yùn)營的能力。對于安踏來說，這些收購也是其邁向全球化的第一步。

3.挑戰(zhàn)

新時期的全球化新征程

2019年以前，安踏做的是把國際品牌價值落地中國，在中國進(jìn)行本土化運(yùn)營，而非全面的國際化運(yùn)營。如何在更廣闊的國際市場中尋求新的增長機(jī)會，對于安踏來說至關(guān)重要。

安踏現(xiàn)階段的全球化主要分為兩個部分。一是通過收購亞瑪芬，打開歐美市場，提升海外營收在集團(tuán)收入的占比。二是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團(tuán)形成“雙輪驅(qū)動”的全球化布局。

2019年2月，丁世忠做了“創(chuàng)業(yè)到今天分量最重的一次決定”，聯(lián)合方源資本、Anamered Investment及騰訊組成投資者財(cái)團(tuán)合計(jì)斥資46億歐元（約合人民幣360億元）并購芬蘭頂級體育用品集團(tuán)Amer Sports。其中安踏共投資15.43億歐元，占57.95%股份。此次收購，標(biāo)志著安踏正式開啟全球化運(yùn)營。

從2009年收購FILA到2019年收購亞瑪芬的10年間，安踏已經(jīng)收購了眾多國際優(yōu)秀品牌，為什么還會選擇此時完成這筆中國鞋服行業(yè)歷史上最大的一筆并購呢？

首先，亞瑪芬在全球市場，尤其是歐美市場的認(rèn)知度是安踏亟須補(bǔ)充的。亞瑪芬擁有始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三個核心品牌，此外還擁有瑞典品牌PeakPerformance、奧地利品牌Atomic等。

其次，手握安踏和斐樂兩大綜合運(yùn)動品牌，安踏在垂類品牌的布局還有待加深。亞瑪芬旗下的品牌多在某一垂類領(lǐng)域深耕，如始祖鳥在登山、戶外領(lǐng)域，威爾遜在網(wǎng)球、壘球和棒球領(lǐng)域，薩洛蒙在跑步領(lǐng)域，還有覆蓋滑雪、山地車等領(lǐng)域的Atomic和ENVE。收購亞瑪芬以后，安踏能夠快速覆蓋這些運(yùn)動領(lǐng)域。

由此可見，安踏對亞瑪芬的收購不是盲目的，而是通過對品牌矩陣、消費(fèi)者以及專業(yè)領(lǐng)域細(xì)分市場等情況，以及安踏未來的全球化布局，深入分析后做出的決策。

收購亞瑪芬后，安踏為其制定了五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第一，“大品牌”。將始祖鳥、薩洛蒙及威爾遜發(fā)展成“十億歐元品牌”。第二，“大渠道”。加大DTC轉(zhuǎn)型力度，DTC業(yè)務(wù)收入占比從2018年的11%提升至30%，自營門店數(shù)量增長至1000家以上。第三，“大市場”。加大對中國、美國市場的布局。為更加專注主業(yè)，其還陸續(xù)出售了原有的健身業(yè)務(wù)Precor及數(shù)字儀器業(yè)務(wù)Suunto。組織管理上，安踏保留了亞瑪芬的自主決策權(quán)，除了委派鄭捷擔(dān)任亞瑪芬體育CEO外，其他團(tuán)隊(duì)成員基本維持不變，這也是安踏從以往運(yùn)營國際品牌過程中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)。

從2020年至2023年，亞瑪芬營收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元和43.68億美元，毛利率分別為47.0%、49.1%、49.7%和52.1%。其中，大中華區(qū)的營收增長速度最快。2020年至2023年，亞瑪芬體育在大中華區(qū)的收入從2.02億美元以60.9%的年復(fù)合增長率增至8.41億美元，收入占比從8.3%提升至19.3%。2024年2月1日，亞瑪芬在紐交所上市。

提前完成“中國第一”的目標(biāo)后，安踏主品牌開始向全球市場發(fā)起全面進(jìn)攻。正如丁世忠所講：“在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去，開辟第二戰(zhàn)場，就會連中國市場都保不住?！?/p>

安踏主品牌的全球化，主要瞄準(zhǔn)東南亞、中東、歐洲、北美四個核心市場。

在東南亞和中東市場，安踏借力已有資源合作出海。過去，安踏在供應(yīng)鏈和銷售渠道方面有一定沉淀，也掌握了一些消費(fèi)者數(shù)據(jù)，具備先發(fā)優(yōu)勢。因此，安踏在2023年年初成立了東南亞國際事業(yè)部，主打DTC模式，以新加坡為中心，在泰國、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展直營零售業(yè)務(wù)。同時與過去長期合作過的經(jīng)銷商合資，打響進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅摹暗谝粯尅薄?/p>

歐美市場的業(yè)態(tài)大有不同，安踏最擅長的B to C模式目前較難鋪開，面臨的監(jiān)管與文化隔閡更多。在歐洲市場，安踏積極發(fā)展渠道合作伙伴，借助亞瑪芬的品牌和渠道同時走出去。在美國市場，安踏積極探索在重點(diǎn)渠道逐步建立優(yōu)勢地位。

面對北美市場，安踏選擇以籃球鞋品類謹(jǐn)慎切入。2023年7月，安踏簽約了籃球巨星凱里·歐文。在安踏看來，歐文是通向全球化的一扇門?！皻W文代表美國的文化，我們要用全球化的資源、全球化的文化、全球化的團(tuán)隊(duì)，最重要的是用全球化視野，實(shí)現(xiàn)全球化事業(yè)。”

2024年3月6日，安踏歐文一代（ANTA KAI 1）正式在美國發(fā)售，定價延續(xù)了安踏的大眾定位。歐文深度參與了球鞋的設(shè)計(jì)和發(fā)布，安踏集團(tuán)希望借勢提升安踏品牌在全球范圍內(nèi)的曝光度和認(rèn)知度，在美國市場樹立起“大眾定位、專業(yè)運(yùn)動、品牌向上”的品牌認(rèn)知。

從品類切入，到代言聯(lián)名，再到價格錨定，渠道安排，安踏經(jīng)過嚴(yán)密論證，步步為營進(jìn)入北美市場。

2024年1月，丁世忠在安踏2023年度總結(jié)會上發(fā)表了《打勝仗是不變的信仰》，對外分享了安踏獨(dú)有的三大核心能力——多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運(yùn)營能力、全球化運(yùn)營與資源布局能力，三個能力圍繞“品牌+零售”的商業(yè)模式相互依托，是安踏實(shí)現(xiàn)全球化的核心競爭力與底氣。

觀察

距離“世界安踏”還有多遠(yuǎn)？

可以說，安踏在多品牌布局、讓全球品牌深入中國和國際化運(yùn)營方面已經(jīng)取得了階段性的勝利。但是安踏主品牌的全面出海，讓中國品牌走向世界的愿望才剛剛開始，要想成為真正的“世界安踏”，還將面臨以下挑戰(zhàn)。

首先，國際化人才與文化融合。全球化首先需要一批懂得海外市場的人才。安踏面臨的挑戰(zhàn)是如何吸引和培養(yǎng)具有國際視野的人才，以及如何將這些人才有效地融入公司文化，確保他們理解并能夠推動安踏的全球戰(zhàn)略。

其次，采取怎樣的本土化策略？全球化最重要的就是如何在各個區(qū)域“戰(zhàn)場”做到本土化。本土化不僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新、市場策略以及供應(yīng)鏈的本土化，還涉及集團(tuán)總部如何協(xié)調(diào)總部與區(qū)域間的關(guān)系，如何進(jìn)行管控和治理的問題。安踏需要建立一個既能夠保持集團(tuán)統(tǒng)一性，又能夠靈活適應(yīng)各個地區(qū)市場環(huán)境的管理體系。

再次，如何平衡全球市場？安踏需要在不同市場之間找到平衡點(diǎn)，尤其當(dāng)安踏主品牌同時進(jìn)入東南亞和歐美市場時，需要明確意識到這兩個市場在消費(fèi)者偏好和市場特點(diǎn)上存在顯著差異。如何在不同市場之間分配資源、制定差異化的市場策略和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，是安踏需要仔細(xì)考量的問題。此外，隨著安踏出海進(jìn)程逐漸深入，東南亞市場和歐美市場能否兼得？

最后，對于全球價值觀的理解和兼容。對全球不同價值觀的理解和兼容，決定了一家全球化企業(yè)最終發(fā)展的高度。全球化企業(yè)必須對全球不同的價值觀有深刻的理解和尊重。體育產(chǎn)品與流行文化的強(qiáng)相關(guān)性更需要安踏展示其品牌理念的普遍吸引力，與當(dāng)?shù)貎r值觀相融合，這將決定其全球化發(fā)展的高度和深度。安踏已經(jīng)開始從董事會的治理結(jié)構(gòu)、女性高管占比、碳中和等方面嘗試與國際理念接軌。

綜上所述，盡管安踏在全球化進(jìn)程中已取得一定成就，但要成為“世界安踏”，上述挑戰(zhàn)是其必須重點(diǎn)關(guān)注和解決的核心問題。同時，安踏還需要繼續(xù)加強(qiáng)其三大核心能力建設(shè)，深化本土化運(yùn)營，推動產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)品牌建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)其成為全球領(lǐng)先體育用品公司的愿景。

安踏的全球化故事，是中國品牌走向世界的一個縮影。通過不斷強(qiáng)化其核心能力，通過偉大的使命和愿景的引領(lǐng)，安踏和中國體育用品品牌有望在全球體育用品市場中占據(jù)更加重要的地位。