安踏（Anta）所有故事的“奇點”（Singularity），我認(rèn)為最核心、最關(guān)鍵的奇點在于其"“草根逆襲”的本土品牌崛起之路，以及由此衍生的“中國李寧”現(xiàn)象級突破。"
這個奇點可以從以下幾個層面理解：
1. "從“代工”到“自主品牌”的質(zhì)變：" 安踏起家于代工（OEM），這是當(dāng)時中國體育用品產(chǎn)業(yè)的普遍路徑。但安踏的奇點在于，它并非僅僅滿足于代工，而是很早就洞察到自主品牌的重要性，并成功轉(zhuǎn)型。這在早期并非主流選擇，甚至被視為更艱難的道路。這個轉(zhuǎn)型本身就是一個關(guān)鍵節(jié)點，奠定了其后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
2. "“買手模式”的差異化競爭：" 在自主品牌競爭激烈的環(huán)境下，安踏并未盲目自研，而是開創(chuàng)性地采用了“買手模式”（Buyer Branding），通過收購和代理國內(nèi)外知名品牌（如FILA、Descente、Kolon Sport、亞瑪芬體育等），迅速建立起多元化的產(chǎn)品矩陣，覆蓋不同細(xì)分市場和消費群體。這種模式在當(dāng)時的中國品牌中非常獨特，有效避開了與頭部品牌（如耐克、阿迪達(dá)斯）的直接硬碰硬，實現(xiàn)了差異化競爭和快速增長。這是其早期成功的關(guān)鍵奇點。
3. "“中國李寧”的“奇點時刻”：" 這是安踏故事中最具爆發(fā)力、最具

相關(guān)內(nèi)容：

在丁世忠的創(chuàng)業(yè)故事中，那段北京之旅總是被看作是誕生一切的奇點。1987年，丁世忠17歲，鞋作坊里的小青年同樣向往著詩和遠(yuǎn)方，他想去外面的世界看一看。

闖蕩的目的地則是北京。仗著閩南人“愛拼敢贏”的闖勁和吃苦耐勞的性格，丁世忠開始北漂生活。初到北京，丁世忠每天背著鞋往商場里跑，見人就問要不要買鞋。一個月后，一家商場的負(fù)責(zé)人被丁世忠的韌勁打動，騰出了一個柜臺讓他試試。

在這位貴人的幫助下，丁世忠終于有了自己的柜臺。而有了“編制”的鞋子，此后賣得非常順利。加之丁世忠向各大商場承諾“賣完結(jié)賬，賣不掉全退”，他和他帶來的鞋子因此獲得更多商場青睞，幾乎在每個知名商場都有了自己的柜臺。

而比起這第一桶金，品牌意識，才是丁世忠此行最大的收獲。年輕的丁世忠注意到：雖然自家鞋子的質(zhì)量不比那些品牌鞋的質(zhì)量差，但由于缺少品牌加持，不僅售價更為便宜，銷量也差得太多。

安踏A面：與奧運深度綁定，打造主品牌

1991年，當(dāng)丁世忠懷揣北漂賺來的錢回到晉江，和父親丁和木、哥哥丁世家一起，踏出了獨立創(chuàng)業(yè)的第一步。他們開設(shè)的制鞋作坊門口掛出了“安踏”的標(biāo)志。按父子三人的想法，這個名字寓意著“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”。彼時，隨著中國改革開放的不斷深入，耐克、阿迪達(dá)斯等國際知名體育品牌已陸續(xù)進(jìn)軍中國市場。與它們相比，初生的安踏品牌還很弱小。

而為了打響安踏這一品牌，1999年，憑借一句“知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？”丁世忠以強(qiáng)硬的姿態(tài)壓下了安踏內(nèi)部的反對聲音，花重金請來孔令輝為安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放廣告。

2000年悉尼奧運會，安踏在央視投入的巨額廣告費“激起了水花”，孔令輝獲得了乒乓球男單金牌，他親吻胸前國旗的一幕，不僅成為中國體育史上的經(jīng)典，還直接讓安踏的品牌價值被推上了高峰。

2008年，北京奧運會的成功舉辦促使中國體育用品行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展繁榮期，也促使丁世忠重新審視安踏的體育營銷體系，“發(fā)現(xiàn)要讓品牌知名度繼續(xù)提升，安踏還缺乏代表中國體育的核心競爭力。從2008年開始安踏取代李寧，成為中國奧委會和奧運會的合作伙伴。

在2008年前還沒簽約中國奧委會前，安踏的市值只有不足40億，到了2017年，與北京奧委續(xù)簽五年贊助合同當(dāng)天，安踏市值已經(jīng)超過800億。

在2022年北京冬奧會后，憑借簽約谷愛凌等一眾年輕體育明星，安踏的受關(guān)注度更是達(dá)到了全新的高度。

2020年，安踏董事會主席丁世忠在接受采訪時曾表示：“如果我們一年前不能與中國奧委會合作，我們現(xiàn)在的估值絕對不會到現(xiàn)在全球第三”。

到了今年，安踏更是頂住了耐克和阿迪達(dá)斯的反攻，成功守住了國內(nèi)體育飾品營收第一的王座。

2023上半年，安踏營收296.5億元，同比增長14.2%，比第二名耐克中國多出20億元，比李寧和阿迪達(dá)斯的總和多出約30億元；股東應(yīng)占溢利47.48億元，同比大幅增長32.33%。

分品牌看，主品牌安踏營收上漲6.1%至141.7億元；時尚運動品牌FILA(斐樂)營收上漲13.5%至122.3億元。

圖源：安踏體育財報

此外，包括迪?？啤⑹甲骧B和可隆等在內(nèi)的亞瑪芬體育，終于走到了扭虧為盈的邊緣，營收上漲37.2%至132.7億元，EBITDA大漲149.2%至17.8億，在剔除有關(guān)一次性事項，其合營公司基本實現(xiàn)盈虧平衡。

安踏的B面：收購FILA，向品牌全球化、高端化邁進(jìn)

回顧安踏營收超越耐克中國的故事，F(xiàn)ILA無疑占據(jù)了顯著的位置。FILA一方面貢獻(xiàn)了近半的營收，另一方面是安踏品牌邁向高端化的重要抓手。

對于品牌高端化，丁世忠有著近乎執(zhí)念的追求。其曾言“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實施多品牌戰(zhàn)略時，就可能創(chuàng)造更多的可能性。”

既然憑安踏一己之力難以實現(xiàn)品牌上的躍遷，那就將平臺高端化。正所謂“近朱者赤”，被一眾高端運動品牌簇?fù)淼陌蔡?，日后再突破草根的瓶頸時想來也更加容易。

因此當(dāng)FILA陷入經(jīng)營困難后，安踏迅速的將其收入其中。FILA這一品牌成立至今已有超百年時間。經(jīng)過在運動服領(lǐng)域的多年深耕，F(xiàn)ILA高光時期一度打入了世界運動品牌前三名，經(jīng)典的紅藍(lán)logo造型更是先后和數(shù)位體壇巨星一同站在聚光燈下。

不過從2000年往后，因戰(zhàn)略層面的失誤FILA一路顛沛流離，最終在2009年被安踏收入囊中。

當(dāng)時，國內(nèi)運動服市場早已進(jìn)入紅海競爭階段，阿迪達(dá)斯和耐克等國際品牌牢牢占據(jù)的中高端市場，國產(chǎn)品牌如李寧、安踏則處在中下游。競爭激烈的同時，利潤并不豐厚。收購FILA后，安踏開始將其定位成高端時尚的運動品牌，向上尋求突破口。

安踏接手后，對斐樂的定位、渠道、營銷進(jìn)行了全方位的變革：在定位上，回歸時尚，如加強(qiáng)順應(yīng)亞洲人身材特點的款式設(shè)計，加大進(jìn)口材料的比例；在渠道運營上，安踏耗時三年，從經(jīng)銷商手中收回了斐樂品牌幾乎所有的門店，將其改成全直營的商業(yè)模式；在營銷宣傳上，加大代言及贊助力度，從原本偏重運動員代言，轉(zhuǎn)向娛樂時尚明星為主的推廣方式，如與舒淇、高圓圓等時尚明星合作。

得益于這一套“組合拳”，斐樂在2013年實現(xiàn)收支平衡。到了2021年時更是直接跨上了200億大關(guān)，在安踏的全年營收中占比近50%。要知道，當(dāng)時李寧的全年營收也只有225億。

安踏的野望：重金押注細(xì)分賽道，打造1+N的品牌矩陣

在收購FILA這件事上，安踏做對了1+1這道數(shù)學(xué)題，并成功走向多品牌戰(zhàn)略，斬獲頗豐。

1+1這道題看似簡單，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不僅會小于1，甚至可能還為負(fù)數(shù)。

比如，在2008年就被李寧收購了在中國大陸20年品牌代理權(quán)樂途，在收購之后卻是連年虧損，并大批關(guān)店，到2012年，自身陷入危機(jī)的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。

而有了FILA的解題方法，安踏的多品牌戰(zhàn)略，開始從1+1嘗試著走向1+N。

2016年起安踏開啟了全球品牌化收購之路：2016年安踏先后收購了迪桑特DESCENTE(日本)、可隆體育KOLON SPORT(韓國)；2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Invest-ments及騰訊組成的投資者財團(tuán)，完成了對亞瑪芬體育(AMER SPORTS)及旗下國際知名品牌的收購，包括薩洛蒙Salo-mon (法國)、始祖鳥ARC'TERYX (加拿大)、威爾遜Wilson(美國)、阿托米克Atomic (奧地利)及Peak Performance(瑞典)等。

其中亞瑪芬體育這家成立于1950年老牌體育用品公司，旗下有全球知名的戶外運動品牌始祖鳥、山地越野品牌薩洛蒙、網(wǎng)球裝備品牌威爾遜等13個品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等細(xì)分領(lǐng)域，牢牢占據(jù)著全球第一的市場。

而安踏的計劃將Amer Sports旗下的始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。

值得注意的是2019年，安踏賬上只有92億現(xiàn)金，而收購亞瑪芬至少需要200多億。這個“蛇吞象”的舉動在當(dāng)時引起了各種揣測，其中一種說法是，只有收購亞瑪芬，安踏才能實現(xiàn)千億營收的目標(biāo)，具備和Nike、阿迪叫板的底氣。

事實上，運動鞋服的市場已相當(dāng)成熟。在中國，Nike、Adidas、安踏、李寧、特步拿走了超過50%的份額。只有在那些尚未被滿足的細(xì)分賽道，小品牌才有機(jī)會。

近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項運動，在消費者心中形成“品牌即品類”的認(rèn)知。比如滑雪領(lǐng)域的Burton、瑜伽領(lǐng)域的Lululemon以及跑步領(lǐng)域的on昂跑。

從毛利率看，安踏其他品牌的毛利率也是呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。甚至在2022年超過了FILA。

安踏的全球化進(jìn)程中仍有幾大隱憂

而從安踏一直以來的動作我們可以看出安踏走向全球化的野心。

2021年12月18日，在安踏30周年慶典活動中，丁世忠正式揭曉集團(tuán)的新十年規(guī)劃：從“單聚焦、多品牌、全渠道”升級為 “單聚焦、多品牌、全球化”。這意味著，下一個十年，安踏將從本土走向國際，成為類比耐克、阿迪達(dá)斯的世界性品牌。

但由大到強(qiáng)的路顯然比由小到大難走的多，安踏想在全球范圍內(nèi)比肩耐克和阿迪達(dá)斯還有幾個問題需要解決。

第一是FILA的成功路徑或許很難全套照搬到Amer Sports上。一方面，定位時尚運動的FILA受眾非常廣，放眼整個體育用品市場，在曾經(jīng)走時尚運動的KAPPA已經(jīng)不溫不火之后，F(xiàn)ILA基本上沒有太多會正面交鋒的競爭對手。

而始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜這些太過專業(yè)、太過細(xì)分品牌，在市場規(guī)模上勢必就面臨著受眾小，天花板低的天然“基因缺陷”。

另一方面，多品牌策略最重要的一點雖然是讓品牌之間的差異化，從而使目標(biāo)客戶多樣化，不依賴單一人群。但是，彼此之間仍要有聯(lián)系。就像安踏與FILA，可以在同一個客戶身上形成消費周期的閉環(huán)：上學(xué)的時候買安踏，工作之后買FILA；預(yù)算多的時候買FILA，錢包緊的時候買安踏。也就是說，安踏和FILA可以同時存在同一個用戶的衣柜里。但這個場景在安踏、始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜之間，卻很難發(fā)生。

第二是FILA在給安踏帶來喜人成績的同時，也在無形中弱化著安踏這個主品牌。

第三是專業(yè)度與業(yè)內(nèi)頂級品牌相比尚有提升空間。雖然安踏一直贊助包括奧運會在內(nèi)的賽事和體育明星，但相對來說如籃球、足球、橄欖球等這類全球范圍內(nèi)更多人喜愛并支持的運動賽場上，耐克和阿迪的身影依然是主流，同時安踏的產(chǎn)品研發(fā)投入比例也低于耐克和阿迪，沒有專業(yè)級別或爆品級別的產(chǎn)品，在面臨更激烈的競爭中可能落于下風(fēng)。

但正如30多年前沒人能知道出身微末的丁世忠能用這么短的時間將安踏從無到有，再從小到大打造為當(dāng)前中國運動品牌市場上的龍頭老大一樣，安踏未來在全球市場的表現(xiàn)或許也會出人意料。