安踏（Anta）所有故事的“奇點(diǎn)”（Singularity），我認(rèn)為最核心、最關(guān)鍵的奇點(diǎn)在于其"“草根逆襲”的本土品牌崛起之路，以及由此衍生的“中國(guó)李寧”現(xiàn)象級(jí)突破。"
這個(gè)奇點(diǎn)可以從以下幾個(gè)層面理解：
1. "從“代工”到“自主品牌”的質(zhì)變：" 安踏起家于代工（OEM），這是當(dāng)時(shí)中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的普遍路徑。但安踏的奇點(diǎn)在于，它并非僅僅滿足于代工，而是很早就洞察到自主品牌的重要性，并成功轉(zhuǎn)型。這在早期并非主流選擇，甚至被視為更艱難的道路。這個(gè)轉(zhuǎn)型本身就是一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，奠定了其后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
2. "“買手模式”的差異化競(jìng)爭(zhēng)：" 在自主品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，安踏并未盲目自研，而是開(kāi)創(chuàng)性地采用了“買手模式”（Buyer Branding），通過(guò)收購(gòu)和代理國(guó)內(nèi)外知名品牌（如FILA、Descente、Kolon Sport、亞瑪芬體育等），迅速建立起多元化的產(chǎn)品矩陣，覆蓋不同細(xì)分市場(chǎng)和消費(fèi)群體。這種模式在當(dāng)時(shí)的中國(guó)品牌中非常獨(dú)特，有效避開(kāi)了與頭部品牌（如耐克、阿迪達(dá)斯）的直接硬碰硬，實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)和快速增長(zhǎng)。這是其早期成功的關(guān)鍵奇點(diǎn)。
3. "“中國(guó)李寧”的“奇點(diǎn)時(shí)刻”：" 這是安踏故事中最具爆發(fā)力、最具

相關(guān)內(nèi)容：

在丁世忠的創(chuàng)業(yè)故事中，那段北京之旅總是被看作是誕生一切的奇點(diǎn)。1987年，丁世忠17歲，鞋作坊里的小青年同樣向往著詩(shī)和遠(yuǎn)方，他想去外面的世界看一看。

闖蕩的目的地則是北京。仗著閩南人“愛(ài)拼敢贏”的闖勁和吃苦耐勞的性格，丁世忠開(kāi)始北漂生活。初到北京，丁世忠每天背著鞋往商場(chǎng)里跑，見(jiàn)人就問(wèn)要不要買鞋。一個(gè)月后，一家商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人被丁世忠的韌勁打動(dòng)，騰出了一個(gè)柜臺(tái)讓他試試。

在這位貴人的幫助下，丁世忠終于有了自己的柜臺(tái)。而有了“編制”的鞋子，此后賣得非常順利。加之丁世忠向各大商場(chǎng)承諾“賣完結(jié)賬，賣不掉全退”，他和他帶來(lái)的鞋子因此獲得更多商場(chǎng)青睞，幾乎在每個(gè)知名商場(chǎng)都有了自己的柜臺(tái)。

而比起這第一桶金，品牌意識(shí)，才是丁世忠此行最大的收獲。年輕的丁世忠注意到：雖然自家鞋子的質(zhì)量不比那些品牌鞋的質(zhì)量差，但由于缺少品牌加持，不僅售價(jià)更為便宜，銷量也差得太多。

安踏A面：與奧運(yùn)深度綁定，打造主品牌

1991年，當(dāng)丁世忠懷揣北漂賺來(lái)的錢回到晉江，和父親丁和木、哥哥丁世家一起，踏出了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的第一步。他們開(kāi)設(shè)的制鞋作坊門口掛出了“安踏”的標(biāo)志。按父子三人的想法，這個(gè)名字寓意著“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”。彼時(shí)，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名體育品牌已陸續(xù)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。與它們相比，初生的安踏品牌還很弱小。

而為了打響安踏這一品牌，1999年，憑借一句“知道安踏的人多，還是知道孔令輝的人多？”丁世忠以強(qiáng)硬的姿態(tài)壓下了安踏內(nèi)部的反對(duì)聲音，花重金請(qǐng)來(lái)孔令輝為安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放廣告。

2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)，安踏在央視投入的巨額廣告費(fèi)“激起了水花”，孔令輝獲得了乒乓球男單金牌，他親吻胸前國(guó)旗的一幕，不僅成為中國(guó)體育史上的經(jīng)典，還直接讓安踏的品牌價(jià)值被推上了高峰。

2008年，北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦促使中國(guó)體育用品行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展繁榮期，也促使丁世忠重新審視安踏的體育營(yíng)銷體系，“發(fā)現(xiàn)要讓品牌知名度繼續(xù)提升，安踏還缺乏代表中國(guó)體育的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從2008年開(kāi)始安踏取代李寧，成為中國(guó)奧委會(huì)和奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴。

在2008年前還沒(méi)簽約中國(guó)奧委會(huì)前，安踏的市值只有不足40億，到了2017年，與北京奧委續(xù)簽五年贊助合同當(dāng)天，安踏市值已經(jīng)超過(guò)800億。

在2022年北京冬奧會(huì)后，憑借簽約谷愛(ài)凌等一眾年輕體育明星，安踏的受關(guān)注度更是達(dá)到了全新的高度。

2020年，安踏董事會(huì)主席丁世忠在接受采訪時(shí)曾表示：“如果我們一年前不能與中國(guó)奧委會(huì)合作，我們現(xiàn)在的估值絕對(duì)不會(huì)到現(xiàn)在全球第三”。

到了今年，安踏更是頂住了耐克和阿迪達(dá)斯的反攻，成功守住了國(guó)內(nèi)體育飾品營(yíng)收第一的王座。

2023上半年，安踏營(yíng)收296.5億元，同比增長(zhǎng)14.2%，比第二名耐克中國(guó)多出20億元，比李寧和阿迪達(dá)斯的總和多出約30億元；股東應(yīng)占溢利47.48億元，同比大幅增長(zhǎng)32.33%。

分品牌看，主品牌安踏營(yíng)收上漲6.1%至141.7億元；時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌FILA(斐樂(lè))營(yíng)收上漲13.5%至122.3億元。

圖源：安踏體育財(cái)報(bào)

此外，包括迪桑科、始祖鳥(niǎo)和可隆等在內(nèi)的亞瑪芬體育，終于走到了扭虧為盈的邊緣，營(yíng)收上漲37.2%至132.7億元，EBITDA大漲149.2%至17.8億，在剔除有關(guān)一次性事項(xiàng)，其合營(yíng)公司基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

安踏的B面：收購(gòu)FILA，向品牌全球化、高端化邁進(jìn)

回顧安踏營(yíng)收超越耐克中國(guó)的故事，F(xiàn)ILA無(wú)疑占據(jù)了顯著的位置。FILA一方面貢獻(xiàn)了近半的營(yíng)收，另一方面是安踏品牌邁向高端化的重要抓手。

對(duì)于品牌高端化，丁世忠有著近乎執(zhí)念的追求。其曾言“若靠安踏單一的品牌，我們無(wú)法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，就可能創(chuàng)造更多的可能性?！?/p>

既然憑安踏一己之力難以實(shí)現(xiàn)品牌上的躍遷，那就將平臺(tái)高端化。正所謂“近朱者赤”，被一眾高端運(yùn)動(dòng)品牌簇?fù)淼陌蔡ぃ蘸笤偻黄撇莞钠款i時(shí)想來(lái)也更加容易。

因此當(dāng)FILA陷入經(jīng)營(yíng)困難后，安踏迅速的將其收入其中。FILA這一品牌成立至今已有超百年時(shí)間。經(jīng)過(guò)在運(yùn)動(dòng)服領(lǐng)域的多年深耕，F(xiàn)ILA高光時(shí)期一度打入了世界運(yùn)動(dòng)品牌前三名，經(jīng)典的紅藍(lán)logo造型更是先后和數(shù)位體壇巨星一同站在聚光燈下。

不過(guò)從2000年往后，因戰(zhàn)略層面的失誤FILA一路顛沛流離，最終在2009年被安踏收入囊中。

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)早已進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)階段，阿迪達(dá)斯和耐克等國(guó)際品牌牢牢占據(jù)的中高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌如李寧、安踏則處在中下游。競(jìng)爭(zhēng)激烈的同時(shí)，利潤(rùn)并不豐厚。收購(gòu)FILA后，安踏開(kāi)始將其定位成高端時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)品牌，向上尋求突破口。

安踏接手后，對(duì)斐樂(lè)的定位、渠道、營(yíng)銷進(jìn)行了全方位的變革：在定位上，回歸時(shí)尚，如加強(qiáng)順應(yīng)亞洲人身材特點(diǎn)的款式設(shè)計(jì)，加大進(jìn)口材料的比例；在渠道運(yùn)營(yíng)上，安踏耗時(shí)三年，從經(jīng)銷商手中收回了斐樂(lè)品牌幾乎所有的門店，將其改成全直營(yíng)的商業(yè)模式；在營(yíng)銷宣傳上，加大代言及贊助力度，從原本偏重運(yùn)動(dòng)員代言，轉(zhuǎn)向娛樂(lè)時(shí)尚明星為主的推廣方式，如與舒淇、高圓圓等時(shí)尚明星合作。

得益于這一套“組合拳”，斐樂(lè)在2013年實(shí)現(xiàn)收支平衡。到了2021年時(shí)更是直接跨上了200億大關(guān)，在安踏的全年?duì)I收中占比近50%。要知道，當(dāng)時(shí)李寧的全年?duì)I收也只有225億。

安踏的野望：重金押注細(xì)分賽道，打造1+N的品牌矩陣

在收購(gòu)FILA這件事上，安踏做對(duì)了1+1這道數(shù)學(xué)題，并成功走向多品牌戰(zhàn)略，斬獲頗豐。

1+1這道題看似簡(jiǎn)單，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不僅會(huì)小于1，甚至可能還為負(fù)數(shù)。

比如，在2008年就被李寧收購(gòu)了在中國(guó)大陸20年品牌代理權(quán)樂(lè)途，在收購(gòu)之后卻是連年虧損，并大批關(guān)店，到2012年，自身陷入危機(jī)的李寧不得不將合約從原期限20年修訂為10年。

而有了FILA的解題方法，安踏的多品牌戰(zhàn)略，開(kāi)始從1+1嘗試著走向1+N。

2016年起安踏開(kāi)啟了全球品牌化收購(gòu)之路：2016年安踏先后收購(gòu)了迪桑特DESCENTE(日本)、可隆體育KOLON SPORT(韓國(guó))；2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Invest-ments及騰訊組成的投資者財(cái)團(tuán)，完成了對(duì)亞瑪芬體育(AMER SPORTS)及旗下國(guó)際知名品牌的收購(gòu)，包括薩洛蒙Salo-mon (法國(guó))、始祖鳥(niǎo)ARC'TERYX (加拿大)、威爾遜Wilson(美國(guó))、阿托米克Atomic (奧地利)及Peak Performance(瑞典)等。

其中亞瑪芬體育這家成立于1950年老牌體育用品公司，旗下有全球知名的戶外運(yùn)動(dòng)品牌始祖鳥(niǎo)、山地越野品牌薩洛蒙、網(wǎng)球裝備品牌威爾遜等13個(gè)品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、網(wǎng)球、棒球等細(xì)分領(lǐng)域，牢牢占據(jù)著全球第一的市場(chǎng)。

而安踏的計(jì)劃將Amer Sports旗下的始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜打造成三大“十億歐元”品牌。

值得注意的是2019年，安踏賬上只有92億現(xiàn)金，而收購(gòu)亞瑪芬至少需要200多億。這個(gè)“蛇吞象”的舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)引起了各種揣測(cè)，其中一種說(shuō)法是，只有收購(gòu)亞瑪芬，安踏才能實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收的目標(biāo)，具備和Nike、阿迪叫板的底氣。

事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)鞋服的市場(chǎng)已相當(dāng)成熟。在中國(guó)，Nike、Adidas、安踏、李寧、特步拿走了超過(guò)50%的份額。只有在那些尚未被滿足的細(xì)分賽道，小品牌才有機(jī)會(huì)。

近些年異軍突起的新品牌們，無(wú)一不是通過(guò)綁定某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，在消費(fèi)者心中形成“品牌即品類”的認(rèn)知。比如滑雪領(lǐng)域的Burton、瑜伽領(lǐng)域的Lululemon以及跑步領(lǐng)域的on昂跑。

從毛利率看，安踏其他品牌的毛利率也是呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)。甚至在2022年超過(guò)了FILA。

安踏的全球化進(jìn)程中仍有幾大隱憂

而從安踏一直以來(lái)的動(dòng)作我們可以看出安踏走向全球化的野心。

2021年12月18日，在安踏30周年慶典活動(dòng)中，丁世忠正式揭曉集團(tuán)的新十年規(guī)劃：從“單聚焦、多品牌、全渠道”升級(jí)為 “單聚焦、多品牌、全球化”。這意味著，下一個(gè)十年，安踏將從本土走向國(guó)際，成為類比耐克、阿迪達(dá)斯的世界性品牌。

但由大到強(qiáng)的路顯然比由小到大難走的多，安踏想在全球范圍內(nèi)比肩耐克和阿迪達(dá)斯還有幾個(gè)問(wèn)題需要解決。

第一是FILA的成功路徑或許很難全套照搬到Amer Sports上。一方面，定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的FILA受眾非常廣，放眼整個(gè)體育用品市場(chǎng)，在曾經(jīng)走時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的KAPPA已經(jīng)不溫不火之后，F(xiàn)ILA基本上沒(méi)有太多會(huì)正面交鋒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜這些太過(guò)專業(yè)、太過(guò)細(xì)分品牌，在市場(chǎng)規(guī)模上勢(shì)必就面臨著受眾小，天花板低的天然“基因缺陷”。

另一方面，多品牌策略最重要的一點(diǎn)雖然是讓品牌之間的差異化，從而使目標(biāo)客戶多樣化，不依賴單一人群。但是，彼此之間仍要有聯(lián)系。就像安踏與FILA，可以在同一個(gè)客戶身上形成消費(fèi)周期的閉環(huán)：上學(xué)的時(shí)候買安踏，工作之后買FILA；預(yù)算多的時(shí)候買FILA，錢包緊的時(shí)候買安踏。也就是說(shuō)，安踏和FILA可以同時(shí)存在同一個(gè)用戶的衣柜里。但這個(gè)場(chǎng)景在安踏、始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜之間，卻很難發(fā)生。

第二是FILA在給安踏帶來(lái)喜人成績(jī)的同時(shí)，也在無(wú)形中弱化著安踏這個(gè)主品牌。

第三是專業(yè)度與業(yè)內(nèi)頂級(jí)品牌相比尚有提升空間。雖然安踏一直贊助包括奧運(yùn)會(huì)在內(nèi)的賽事和體育明星，但相對(duì)來(lái)說(shuō)如籃球、足球、橄欖球等這類全球范圍內(nèi)更多人喜愛(ài)并支持的運(yùn)動(dòng)賽場(chǎng)上，耐克和阿迪的身影依然是主流，同時(shí)安踏的產(chǎn)品研發(fā)投入比例也低于耐克和阿迪，沒(méi)有專業(yè)級(jí)別或爆品級(jí)別的產(chǎn)品，在面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)中可能落于下風(fēng)。

但正如30多年前沒(méi)人能知道出身微末的丁世忠能用這么短的時(shí)間將安踏從無(wú)到有，再?gòu)男〉酱蟠蛟鞛楫?dāng)前中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)上的龍頭老大一樣，安踏未來(lái)在全球市場(chǎng)的表現(xiàn)或許也會(huì)出人意料。