這是一個非常值得關注的消息。結(jié)合“三個品牌深度資源整合”和“蔚來組織架構(gòu)大調(diào)整”，我們可以解讀出以下幾個關鍵點：
1. "蔚來不再僅僅是“蔚來”": 這強烈暗示蔚來可能已經(jīng)不再僅僅專注于其核心的電動汽車品牌（NIO）。很可能已經(jīng)收購或整合了其他兩個擁有不同優(yōu)勢、技術或市場定位的品牌。 2. "資源整合是核心": “深度資源整合”意味著不僅僅是簡單的合并，而是要將這三個品牌在技術、研發(fā)、供應鏈、銷售、服務、品牌營銷、人才等各個層面進行系統(tǒng)性的融合與優(yōu)化，以實現(xiàn)協(xié)同效應，提升整體競爭力。 3. "組織架構(gòu)調(diào)整是手段": 為了實現(xiàn)資源的高效整合和協(xié)同，必須進行大刀闊斧的組織架構(gòu)調(diào)整。這通常包括： "打破部門墻": 建立跨品牌的矩陣式管理或更整合的職能部門。 "優(yōu)化決策流程": 可能設立更集中的管理層級或新的決策中心，以協(xié)調(diào)不同品牌間的資源分配和戰(zhàn)略方向。 "共享平臺與能力": 建立共享的技術平臺、供應鏈體系、銷售網(wǎng)絡或服務體系。 "人員結(jié)構(gòu)調(diào)整": 可能涉及崗位的合并、輪崗、甚至裁員，以確保人盡其才，減少冗余。 4. "戰(zhàn)略意圖": 這次整合與調(diào)整表明蔚來可能正在尋求更大的戰(zhàn)略突破，可能的目標包括：

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2025年5月，蔚來汽車再次成為行業(yè)焦點。

這家曾以“用戶企業(yè)”標簽突圍的新勢力，正經(jīng)歷一場從品牌架構(gòu)到組織基因的深度改革。這場變革的核心，是加速三個品牌的資源協(xié)同。其背后則是創(chuàng)始人李斌對“2025年四季度盈利”目標的背水一戰(zhàn)。

當?shù)貢r間2025年4月25日，安徽合肥，蔚來汽車電動車生產(chǎn)線。

5月9日，據(jù)媒體報道，蔚來內(nèi)部公告顯示，旗下子品牌樂道與螢火蟲被深度整合至蔚來主品牌體系。樂道的產(chǎn)品研發(fā)、用戶服務、區(qū)域銷售等核心部門被拆解為一級部門，直接并入蔚來產(chǎn)品設計與研發(fā)集群（PD&D）及用戶服務與體驗集群（UE）。原樂道事業(yè)部中的產(chǎn)品體驗、項目管理等職能劃歸李斌直管，而用戶服務部門則由新任樂道總裁沈斐負責，向聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪匯報。

接近蔚來管理層的人士稱，此次調(diào)整將進一步深化資源整合，管理提效，但樂道與螢火蟲在品牌層面將繼續(xù)保持獨立。

這一調(diào)整標志著蔚來徹底告別子品牌“獨立作戰(zhàn)”模式。樂道與螢火蟲不再擁有獨立的事業(yè)部架構(gòu)，其研發(fā)、銷售、服務等職能被拆解為蔚來體系內(nèi)的專業(yè)化模塊。例如，樂道營銷活動策劃部和區(qū)域銷售公司并入UE集群后，將與蔚來共享市場策略與執(zhí)行資源，而螢火蟲事業(yè)部劃入PD&D集群，則意味著其產(chǎn)品開發(fā)將更深度依賴蔚來的技術平臺。

此次整合并非孤立事件。5月初，蔚來公司就進行了區(qū)域銷售體系的重新布局。蔚來天津、大連、杭州等地的區(qū)域總經(jīng)理開始兼任樂道對應區(qū)域負責人，偏遠地區(qū)甚至由蔚來總經(jīng)理直接接管樂道銷售。

再之前的4月2日，樂道原總裁艾鐵成因L60車型銷量未達預期主動請辭，其職位由蔚來能源業(yè)務負責人沈斐接任。沈斐一手搭建了蔚來全球最大的換電網(wǎng)絡，此次跨界掌舵樂道銷售，被解讀為蔚來試圖將能源服務優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為子品牌的差異化競爭力。

所有調(diào)整的緊迫性來源于蔚來2025年44萬輛銷量目標與四季度盈利承諾的雙重壓力。數(shù)據(jù)顯示，2025年前4個月，蔚來公司整體累計銷量為65994輛，按此規(guī)律線性發(fā)展，不可能完成預期目標。

眼下，李斌在內(nèi)部推行“基本經(jīng)營單元（CBU）”機制，要求每個部門明確ROI指標，并將高管薪酬與股權(quán)激勵掛鉤，甚至啟動組織瘦身。在公司需要“每一分錢都要聽到回響”的極端成本控制舉措下，蔚來對盈利的決心已經(jīng)寫在臉上。

有分析機構(gòu)認為，蔚來的整合邏輯看似清晰——通過資源共享降低成本，利用多品牌覆蓋20萬-30萬元及10萬元以上市場，與主品牌形成價格帶互補。螢火蟲11.98萬元的起售價相比預售價直降3萬元，李斌堅稱“仍有毛利”，其底氣來自供應鏈共享與歐洲市場溢價策略。

但矛盾也隨之浮現(xiàn)。樂道L60銷量疲軟暴露出新品牌認知度不足的短板，而銷售團隊經(jīng)驗欠缺、電池供應瓶頸等問題仍未徹底解決。此前某地區(qū)樂道店長還“假傳圣旨”，稱公司要求每個員工都購買樂道。種種細節(jié)體現(xiàn)出其在追求增長過程中對員工素質(zhì)把控的欠缺。

更進一步的挑戰(zhàn)在于組織整合后的隱性內(nèi)耗。穆勝咨詢公司指出，長期來看，部門合并或領導兼任不解決根本問題。因為，大部門內(nèi)部依然存在兩個職能或業(yè)務，依然會有職能或業(yè)務的負責人，大部門內(nèi)部的部門墻依然很難消除——只不過，斗爭更加高明了，內(nèi)耗更加無形了。其強調(diào)，最高級的內(nèi)斗往往采用最樸素的方式展開，而這種最樸素的方式，往往會產(chǎn)生最大的成本。

當前，蔚來正在與時間賽跑。若整合成功，其多品牌協(xié)同效應或為行業(yè)提供“降本不降質(zhì)”的新模板。若失敗，則可能陷入規(guī)模擴張與資源稀釋的惡性循環(huán)。李斌將賭注押在了組織效率的質(zhì)變上。而蔚來，這支橫跨造車、能源的潛力股公司能否走出眼下的灰暗時刻，也將影響著相當一批中國汽車人對行業(yè)的未來信心。

澎湃新聞記者 周純粼

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