這個說法“Vans成為VF集團毒瘤”可能帶有一定的情緒色彩和夸張成分，但確實反映了Vans近年來在VF集團內(nèi)部面臨的一些挑戰(zhàn)和爭議，特別是其門店關(guān)閉數(shù)量較多的現(xiàn)象。
以下是一些相關(guān)的背景和分析：
1. "Vans的獨立性與挑戰(zhàn)"： "相對獨立的文化"：Vans與集團內(nèi)其他品牌（如Skateboarding, Converse, Keds等）相比，有著非常獨特和深厚的滑板文化根基以及強大的品牌忠誠度。這使得它在某種程度上具有相對獨立的市場定位和運營風(fēng)格。 "渠道沖突"：Vans的直營店（Company Stores）和授權(quán)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)（Dealers）之間一直存在渠道沖突。一些經(jīng)銷商認為集團偏袒直營店，尤其是在庫存分配和營銷資源上。同時，直營店也直接與經(jīng)銷商競爭。 "庫存積壓"：近幾年來，全球經(jīng)濟環(huán)境變化、疫情沖擊以及消費者偏好轉(zhuǎn)變等因素，導(dǎo)致包括Vans在內(nèi)的許多時尚品牌面臨庫存積壓的問題。Vans的庫存壓力尤其顯著，這迫使其不得不進行渠道優(yōu)化，包括關(guān)閉門店。
2. "門店關(guān)閉的原因"： "庫存壓力"：這是最主要的原因之一。為了消化積壓的庫存，Vans不得不關(guān)閉部分門店，減少新的庫存產(chǎn)出。 "渠道優(yōu)化"：集團層面可能正在調(diào)整其全渠道策略，

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“如果對街頭潮牌的定義一定是，首先品牌要來自于街頭，站在這個角度來看，街頭潮牌確實已經(jīng)死了?！?/span>

很多像Stüssy、Supreme這些品牌，現(xiàn)今全部都被財團收購。

Off-White創(chuàng)始人Virgil Abloh曾在6年前接受媒體專訪時，自我批判式預(yù)言，“街頭服飾離死不遠了”。在他看來，當前市面上的T恤、衛(wèi)衣和運動鞋已經(jīng)夠多了，未來十年新的潮流風(fēng)向標將是古著Vintage。

如今，這個預(yù)言正在慢慢應(yīng)驗，曾經(jīng)的潮牌之一Vans似乎陷入了發(fā)展瓶頸。

品牌吸引力消退與市場競爭沖擊

近日，美國服裝巨頭 VF 集團在2025/26財年第一季度交出一份超出市場預(yù)期的財報，得益于旗下除Vans外的核心品牌的穩(wěn)定表現(xiàn)和虧損的顯著收窄，投資者對其整體復(fù)蘇的信心有所提振。

財報公布后，VF股價午盤上漲10%至13.65美元，不過今年以來其股價累計跌幅仍高達37%。

該季度，VF錄得每股虧損30美分，優(yōu)于去年同期的每股虧損39美分，調(diào)整后每股虧損為24美分，優(yōu)于市場預(yù)期的34美分。收入方面，集團實現(xiàn)17.6億美元，與去年基本持平，經(jīng)匯率調(diào)整后下降2%，但仍高于分析師普遍預(yù)期的17億美元。

在品牌表現(xiàn)上，The North Face 與 Timberland 分別實現(xiàn)了6%與11%的增長，展現(xiàn)出強勁勢頭。

而Vans則繼續(xù)承壓，收入下滑14%。若剔除Vans拖累，該集團整體營收同比增長約6%。

Vans的疲軟一直是VF的痛點，該品牌在年輕消費群體中的吸引力下滑，成為集團復(fù)蘇道路上的一大阻力。

品牌轉(zhuǎn)型與復(fù)蘇嘗試

從街頭到主流，Vans 的轉(zhuǎn)型之路并不平坦。

它曾是滑板文化的代名詞，憑借獨特的棋格滑板鞋等標志性產(chǎn)品，贏得了全球年輕消費者的喜愛。然而，當 Vans 嘗試走向主流市場，降低價格以吸引更多消費者時，卻在性價比的紅海中迷失了自我。

價格的下降并未換來預(yù)期的銷量增長，反而削弱了品牌的高端形象，使其在潮流領(lǐng)域變得不再獨特。

與此同時，潮流文化的快速演變使得 Vans 的經(jīng)典設(shè)計逐漸失去了吸引力。年輕一代的消費者追求的是新鮮感和個性化的表達，而 Vans 的產(chǎn)品更新速度顯然未能跟上這一節(jié)奏。

棋盤格等曾經(jīng)的熱門元素不再流行，Vans 卻未能及時推出新的爆款產(chǎn)品來取代它們。這種創(chuàng)新的滯后，使得 Vans 在潮流市場中逐漸邊緣化。

市場競爭的加劇進一步加劇了 Vans 的困境。耐克、阿迪達斯等運動巨頭紛紛加大在潮流領(lǐng)域的投入，推出了兼具運動性能和時尚設(shè)計的產(chǎn)品，成功吸引了大量追求潮流與運動結(jié)合的消費者。

新興的潮流品牌則以更獨特、小眾的設(shè)計風(fēng)格，滿足了部分消費者對個性化的追求。Vans 在市場競爭中的優(yōu)勢逐漸被削弱，市場份額被不斷蠶食。

Vans 的產(chǎn)品策略和渠道管理問題，無疑是其業(yè)績下滑的重要原因。為了吸引更多消費者，Vans 不斷擴展產(chǎn)品線，推出越來越多的款式。

然而，這種策略并未取得預(yù)期效果。過多的產(chǎn)品線分散了品牌的資源和注意力，使得 Vans 無法專注于其核心產(chǎn)品的創(chuàng)新和改進。品牌的核心價值被稀釋，消費者對 Vans 的認知逐漸模糊。

此外，Vans 在渠道管理方面也犯了錯誤。過去兩年關(guān)閉了 140 家全球門店，集中淘汰盈利能力最低的門店。約占其零售網(wǎng)絡(luò)的 20%。門店關(guān)閉導(dǎo)致短期內(nèi)Vans收入下滑達40%，但從長遠來看，是對全球零售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和庫存管理改善的必然選擇。

然而，門店的大量關(guān)閉也可能對品牌與消費者的直接互動和體驗造成一定影響。消費者在購買 Vans 產(chǎn)品時的便利性和體驗感下降，進一步削弱了品牌的競爭力。

Vans 的出路在哪里？

盡管面臨諸多困境，Vans 并未放棄努力，而是積極尋求轉(zhuǎn)型與復(fù)蘇之路。

Vans 希望通過高端化轉(zhuǎn)型來重塑品牌形象，吸引更多高消費能力的客戶群體。品牌總裁 Sun Choe 強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的重要性，并以 1966 年推出的經(jīng)典款 Vans Authentic 為例，計劃將其作為品牌核心單品進行推廣，以此來強化品牌的經(jīng)典形象和高端定位。

為了重新聚焦核心業(yè)務(wù)，Vans 計劃減少產(chǎn)品款式，淘汰表現(xiàn)不佳的鞋類和服裝款式，將精力集中在最有價值的產(chǎn)品上。這一策略旨在提高產(chǎn)品的質(zhì)量和設(shè)計水平，重新贏得消費者的認可。

同時，Vans 還將提高采購效率，縮短產(chǎn)品上市時間，以更快地響應(yīng)市場變化和消費者需求。

此外，Vans 積極與時尚品牌開展聯(lián)名合作，借助時尚界的影響力提升自身的品牌熱度。例如，計劃推出的與 Valentino 等奢侈品牌的聯(lián)名系列，旨在將滑板風(fēng)格與高端時尚相結(jié)合，為品牌注入新的活力。

近日，古早的聯(lián)名網(wǎng)紅款Vans x Labubu，價格又創(chuàng)新高，也是讓vans又出現(xiàn)在大眾視野。眾所周知，目前現(xiàn)行的Labubu里幾款最高價的款式中肯定有Vans聯(lián)名的一席之地。從當年的幾百塊發(fā)售價一路炒到了3萬元的離譜高價，結(jié)果最近在ebay上，Vans x Labubu竟然被賣到了10423.14美元（約合人民幣75026.39元），再次創(chuàng)下成交價格新高。

相比599元的發(fā)售價格，這次7萬多售出價格直接翻了125倍。

這些聯(lián)名合作不僅能夠吸引更多的時尚消費者，還能提升 Vans 的品牌形象和市場關(guān)注度。

Vans 的未來出路關(guān)鍵在于平衡品牌傳承與創(chuàng)新。在堅守滑板文化根基的同時，Vans 必須敏銳捕捉潮流趨勢并加以創(chuàng)新。品牌需要重新審視自身定位，明確自己的核心價值和目標市場，避免在市場變化中迷失方向。

產(chǎn)品創(chuàng)新是 Vans 重新贏得消費者的關(guān)鍵。Vans 需要加大在研發(fā)和設(shè)計方面的投入，推出更多具有創(chuàng)新性和吸引力的產(chǎn)品。同時，品牌還需要優(yōu)化渠道布局與庫存管理，通過合理的門店調(diào)整和庫存優(yōu)化，提升運營效率和客戶體驗。

如果 Vans 能夠在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌定位和市場策略等方面做出有效調(diào)整，或許還有機會在激烈的市場競爭中重新煥發(fā)活力。

然而，這一過程充滿挑戰(zhàn)，Vans 需要付出巨大的努力和時間。未來，Vans 能否在潮流市場中重新找到自己的位置，將取決于其能否成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn)并實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

對于這個曾經(jīng)的潮流霸主來說，翻紅之路雖然艱難，但也并非遙不可及。