我們來深入剖析一下“怪獸”——深圳證券交易所獨(dú)立董事、前海股權(quán)投資創(chuàng)始及管理合伙人葉慶年，是如何在 20 年時間里將前海股權(quán)投資（Qianhai Venture Capital）打造成一個百倍回報的“怪獸”的。
葉慶年和他領(lǐng)導(dǎo)的前海創(chuàng)投（QVC）的故事，是過去 20 年中國風(fēng)險投資（VC）領(lǐng)域最傳奇的篇章之一。其“20年100倍”的回報率（通常指基金的總內(nèi)部收益率 IRR，這是一個非常粗略且需要特定計算口徑的描述，但形象地表達(dá)了其驚人表現(xiàn)），主要源于以下幾個關(guān)鍵因素和策略：
1. "天時地利人和的切入時機(jī)與市場定位：" "精準(zhǔn)切入：" QVC 成立于 2004 年，恰逢中國互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè)開始加速發(fā)展的初期。這是一個充滿機(jī)遇但也相對早期、競爭格局尚未完全清晰的階段。 "立足深圳：" 深圳作為中國改革開放的前沿陣地和新興科技產(chǎn)業(yè)的重要聚集地（尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)、硬件創(chuàng)新等），為 QVC 提供了豐富的項(xiàng)目源和獨(dú)特的市場洞察。葉慶年深耕深圳多年，人脈資源豐富。
2. "“耐心”與“長期主義”的核心理念：" "20 年的陪伴：" “20年100倍”這個說法本身就強(qiáng)調(diào)了時間的復(fù)利效應(yīng)。QVC

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$怪物飲料(MNST.US) Monster：手撕紅牛，20 年 100 倍 “怪獸” 如何練就？

美股當(dāng)中，如果讓投資者選出一家過去 30 年表現(xiàn)最好的企業(yè)，很多人的第一反應(yīng)大概率是 Mag 7（Meta，Amazon，Apple，Google，MSFT，Nvidia，Tesla）里的其中一家。

但實(shí)際上，如果從收益率的角度看，奪得桂冠的其實(shí)是一家能量飲料公司——Monster Beverage，20 年股價翻了百倍，年復(fù)合收益高達(dá) 25%。要知道，同期巴菲特的伯克希爾年化收益率也僅有 10% 左右。

那么問題來了，Monster 為何能有如此驚人的投資回報？海豚君這次就帶大家一起復(fù)盤學(xué)習(xí)下能量飲料品牌 Monster 的成長密碼，投資價值判斷，也方便接下來與即將港股上市的中國同行東鵬飲料做跨市場比較分析。

對于 Moster 的分析，我們從以下三個問題展開：

1、Monster 的商業(yè)模式是怎樣的？

2、在紅牛占據(jù)美國能量飲料統(tǒng)治地位的當(dāng)年，Monster 憑何能 “撕碎” 紅牛帝國？

3、站在當(dāng)前，如何看待 Monster 的投資價值？

一、Monster 是一家怎樣的公司？

1、從瀕臨破產(chǎn)到能量飲料 “二哥”

紅牛很多人都很熟悉，但對這個品類的老二 Monster，可能很多人并不是耳熟能詳。海豚君先簡單對 Monster 做個介紹，以便后文展開深入分析：

Monster 的前身是一家瀕臨破產(chǎn)的軟飲公司——Hansen Natural，1992 年 Monster 的 CEO-Rodney 將 Hansen 收購。最初的 10 年 Rodney 主要干了兩件事：1、砍掉虧損業(yè)務(wù)（傳統(tǒng)果汁），聚焦高利潤的健康飲品；2、??削減債務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)金流。

后續(xù) 1997 年，能量飲料紅牛進(jìn)入美國，直接從 0-1 開辟了美國的能量飲料賽道，完成第一步消費(fèi)者教育。Monster 終于迎來了自己的機(jī)會，兩大關(guān)鍵點(diǎn)：

1）切對賽道：2002 年全面切入能量飲料賽道，找到了賺錢密碼。伴隨能量飲料在美國加速滲透，Monster 也享受到了行業(yè)高增的紅利，業(yè)績快速提升。

2）抱對大腿：2015 年Monster 與可口可樂達(dá)成戰(zhàn)略合作、借助可口在全球的分銷渠道開啟全球化擴(kuò)張。抱對了渠道大腿，讓 Monster 輕松迎來增長第二曲線——國際化。

截至目前，從份額上看，Monster 在全球能量飲料的份額接近 40%，僅次于紅牛，是全球第二大能量飲料品牌。

從業(yè)務(wù)上看，不同于可口可樂這種綜合型軟飲巨頭，Monster 專攻能量飲料。從 2024 年報可以看到，Monster 的營收分為三個部門，其中怪獸飲料是公司自己的能量飲料品牌，營收占比在 90% 以上，是公司收入的基本盤。

除此之外，戰(zhàn)略品牌業(yè)務(wù)主要是從可口可樂收購的能量飲料品牌（NOS、Burn、Relentless 等），營收占比在 5% 左右；酒精飲料業(yè)務(wù)則是 2022 年收購的 CANarchy 旗下的精釀啤酒和含酒精蘇打水等酒精飲料品牌，目前占比不足 3%。

從區(qū)域上看，借助可口可樂在全球的分銷網(wǎng)絡(luò)，Monster 的業(yè)務(wù)遍布全球，隨著公司近年來全球化戰(zhàn)略的推進(jìn)，從下圖可以看到海外地區(qū)業(yè)務(wù)占比在逐步提升，貢獻(xiàn)接近 4 成收入。

2、極致輕資產(chǎn)：低 Capax，高 FCF

商業(yè)模式上，不同于海豚君看的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、品牌運(yùn)營、銷售、運(yùn)輸一把抓的重資產(chǎn)消費(fèi)品模式，Monster 把輕資產(chǎn)發(fā)揮到了極致。

首先，Monster 將生產(chǎn)&分銷這種 “臟活” 全部外包，自己專注于品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)等的高附加值環(huán)節(jié)。

從下圖可以看到，Monster 固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例普遍在 10% 以下（近兩年為了應(yīng)對全球供應(yīng)鏈擾動，公司開始搞了一些倉儲、生產(chǎn)設(shè)備的投資），遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)飲料巨頭（固定資產(chǎn)占比 30% 以上）。

輕資產(chǎn)模式使得 Monster 的資本開支較低，避免了大額廠房、生產(chǎn)設(shè)備等固定資產(chǎn)的購置&維護(hù)更新費(fèi)用。從下圖可以看到，Monster 的資本開支占自由現(xiàn)金流的比例普遍低于 20%，且擁有充足且穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流。

從負(fù)債端看，Monster 的資產(chǎn)負(fù)債率僅為 23%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平（行業(yè)平均資產(chǎn)負(fù)債率為 60%-70%）。此外，從結(jié)構(gòu)上看，負(fù)債端主要由應(yīng)付賬款等短期經(jīng)營負(fù)債組成，2023 年以前 Monster 的長期有息負(fù)債始終為零，各項(xiàng)業(yè)務(wù)全部依賴公司的內(nèi)生現(xiàn)金流。

2024 年公司為了回購以最大化股東回報，首次借入一筆有息負(fù)債 3.7 億美元，但也僅占公司總負(fù)債的 20%，說明公司擁有在經(jīng)濟(jì)下行期擁有極高的抗風(fēng)險能力。

3、高毛利，品牌溢價能力強(qiáng)

從盈利水平上看，正常情況下Monster 的毛利率接近 60%（近年來受到供應(yīng)鏈影響，原材料和運(yùn)輸成本大幅上漲毛利率有所回落），在軟飲料行業(yè)里屬于頂尖水平的存在，僅次于可口可樂和農(nóng)夫山泉。

一方面作為能量飲料的頭部品牌，Monster 擁有極強(qiáng)的行業(yè)定價話語權(quán)，無需通過低價競爭獲取市場份額。

另外，從軟飲料各品類橫向?qū)Ρ葋砜?，能量飲料由于功能屬性明顯，產(chǎn)品本身定價較高，本就屬于高毛利品類。

從下圖可以看到 Monster 的毛利率有兩次明顯提升，第一次是從果汁切入能量飲料賽道，第二次是通過和可口可樂進(jìn)行業(yè)務(wù)置換，將自身的非能量飲料業(yè)務(wù)和可口可樂的能量飲料業(yè)務(wù)交換，兩次都是通過能量飲料占比的提升帶動整體毛利率提升。

4、業(yè)績持續(xù)增長，高額股東回報

從營收上看，從 2002 年公司切入能量飲料賽道至今 Monster 連續(xù) 20 余年保持正增長，這一點(diǎn)在所有美國上市的消費(fèi)品公司中屬于 “打著燈籠也難找 “。

要知道，哪怕是可口可樂這種強(qiáng)品牌力、高粘性的消費(fèi)品公司在金融危機(jī)、疫情期間收入也出現(xiàn)了負(fù)增長。

這種罕見的抗周期性說明 Monster 做的能量飲料生意不僅擁有極高的消費(fèi)者粘性，還同時擁有多個維度的增長引擎驅(qū)動公司不斷成長。

最后，從股東回報上看，Monster 雖然不分紅，但持續(xù)用自有現(xiàn)金回購。2019 年以來回購使流通股減少 10%，被動增厚每股收益（EPS），這也是 Monster 估值居高不下的重要原因之一。

從體現(xiàn)股東回報最重要的指標(biāo)——ROE 來看，從下圖可以看到除了極個別年份外，Monster 的 ROE 普遍在 20% 以上。

從以上財務(wù)視角，我們可以初步判定 Monster 是一家極為優(yōu)質(zhì)的公司，問題是 Monster 如何做到的？為什么可以成功？我們后文展開深入分析：

二、后來者居上，Monster 如何做到的？

1、第一步——差異化的產(chǎn)品源于深刻的消費(fèi)者洞察

要分析 Monster 如何從能量飲料的無名之輩發(fā)展到全球第二品牌，我們首先要了解當(dāng)時的時代背景：

我們在《可口可樂上：快樂肥宅水何以成 “股神” 最愛？》提到過，21 世紀(jì)以來，伴隨居民消費(fèi)力提升，健康意識覺醒，美國消費(fèi)者逐步減少了碳酸飲料的消費(fèi)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向瓶裝水、功能性飲料、即飲咖啡等健康品類。

彼時 “能量飲料一哥”——紅牛在歐洲大獲成功后，向美國市場進(jìn)軍。和歐洲市場的打法一致，紅牛定位高端市場，聚焦夜生活愛好者、商務(wù)精英&創(chuàng)意工作人員、極限運(yùn)動人群，主打一個小容量、高溢價（8.4oz，單位容量價格是可口可樂的 4-5 倍）。

紅牛在宣傳上無論是包裝本身模仿藥瓶的設(shè)計，還是 “Red Bull Gives You Wings” 的經(jīng)典電視廣告宣傳，都在突出提神的功能性功效。

很快紅牛便被注重運(yùn)動保健及有咖啡因習(xí)慣的美國人接受并流行，再加上能量飲料在美國基本屬于空白市場，紅牛在能量飲料的市占率一度高達(dá) 90%。

在這種紅牛具有統(tǒng)治力的情況下，如果 Monster 想要正面對抗，無異于以卵擊石。Monster 的 CEO Rodney 經(jīng)過大量調(diào)研，將目標(biāo)人群鎖定在了更為年輕的 18-25 歲年輕人群（紅牛的目標(biāo)群體年齡段要更廣）。

從下圖 Mintel 的調(diào)研信息可以看到，這個年齡段的年輕人是能量飲料消費(fèi)的最主力人群：

對于 18-25 歲的年輕人來說消費(fèi)者畫像非常清晰：基本以大學(xué)生為主，預(yù)算有限，高強(qiáng)度、快節(jié)奏的生活，彰顯個性、追求身份認(rèn)同。

所以從產(chǎn)品設(shè)計上，首先 Monster 包裝上采用了 16 oz 的大包裝。包裝雖大，但定價和紅牛一樣，主打一個加量不加價。

另一方面，為了達(dá)到更加提神的效果，Monster 的單位咖啡因含量是紅牛的一倍，和紅牛的 “小罐高價” 形成鮮明對比。這套下來，整個就是國內(nèi)熟悉性價比打法。

此外，從 Logo 設(shè)計上看，猛獸的爪痕配合上熒光綠和黑色背景的搭配，具有非常強(qiáng)的視覺沖擊力和辨識度，象征著力量和神秘感，個性化十足。

總結(jié)一下，無論是量大、勁猛、便宜、有個性，都可以看出，Monster 產(chǎn)品的每個特征都是在圍繞 18-25 歲的核心消費(fèi)群體設(shè)計，并且和紅牛的產(chǎn)品形成了很好的差異化競爭。

但如果僅從產(chǎn)品本身上來說，不同于可口可樂濃縮液的保密配方，能量飲料的壁壘并不算高，無外乎?；撬?，咖啡因 + 其他營養(yǎng)成分和口味的組合。

從下圖可以看到同時期也涌現(xiàn)了大批能量飲料入局者，在產(chǎn)品本身沒有太多壁壘的情況下 Monster 為何最終可以脫穎而出？我們繼續(xù)分析：

2、第二步——精準(zhǔn)的社群營銷，綁定亞文化圈層

對于消費(fèi)品公司尤其是追趕者而言，找到差異化的定位并不斷強(qiáng)化消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度是核心。海豚君認(rèn)為 Monster 關(guān)鍵的一步在于找準(zhǔn)了差異化的受眾群體并針對自己的受眾群體進(jìn)行了一系列精準(zhǔn)營銷。

在 Monster 剛推出的時候，公司并沒有投放大量電視廣告，也沒有像紅牛一樣贊助大型的極限運(yùn)動賽事，而是采用了類似 Lululemon 的社群營銷打法，和消費(fèi)者進(jìn)行深度但更直接的互動。

首先，對于核心的大學(xué)生群體，Monster 在美國超過 1 萬名學(xué)生的大學(xué)里招募校園大使，在學(xué)生社團(tuán)、體育比賽、期末備考等各種需要能量的場景下免費(fèi)派發(fā) Monster 能量飲料，直接增加品牌認(rèn)知度。

此外，最關(guān)鍵的一步在于 Monster 通過社群營銷深度綁定了一群 “亞文化群體”，包括年輕的極限運(yùn)動愛好者、朋克搖滾粉絲、電競玩家、滑板少年、改裝車群體等。

Monster 將目標(biāo)鎖定在上述領(lǐng)域中在各地區(qū)小有名氣的選手，這些人往往在本地社區(qū)中擁有一批忠實(shí)粉絲，被認(rèn)為是潮流引領(lǐng)者（Trendsetters），也就是所謂的意見領(lǐng)袖 KOL。

Monster 高強(qiáng)度贊助這些 KOL 參加的比賽和活動，讓這些 KOL 在活動中使用印有 Monster Logo 的裝備，并免費(fèi)無限量提供 Monster 能量飲料。活動結(jié)束后，KOL 會在自己的社交媒體上曬圖，進(jìn)一步擴(kuò)大了 Monster 的傳播度。

一套組合拳下來 Monster 迅速在亞文化小圈層內(nèi)迅速傳播，這種類似于傳教士的營銷達(dá)到的效果就是——喝 Monster 等同于 “亞文化的入場券”。

另外，2004 年 Monster 針對極限運(yùn)動組建了 Monster Army 平臺，在全國范圍內(nèi)招募 13–25 歲的極限運(yùn)動選手，入選的運(yùn)動員不僅可以獲得參加各項(xiàng)賽事的現(xiàn)金獎勵，還可以獲得更多的曝光，提升自身的知名度。

作為 Army 成員，除了需要在各大社交媒體平臺定期發(fā)布訓(xùn)練/比賽/演出時喝 Monster 的內(nèi)容，還可以通過輸出與 Monster 相關(guān)的二創(chuàng)內(nèi)容（改編帶有 Monster 的歌詞，設(shè)計爪痕涂鴉等），參與品牌挑戰(zhàn)賽等形式獲得更多資源扶持。

可以看出，Monster Army 平臺實(shí)際上充當(dāng)了 Monster 品牌私域流量池 ++ 亞文化 KOL 孵化器，這些 Army 成員不僅可以成為 Monster 的代言人，也是 Monster 重要的品牌資產(chǎn)。

相較于紅牛重金聘請已經(jīng)成名的極限運(yùn)動選手，Monster 的這套打法更像是 “種子工程”，通過培養(yǎng)還未成名的極限運(yùn)動選手，實(shí)現(xiàn)低成本，高回報的長線品牌建設(shè)，類似于 Lululemon 品牌大使所扮演的角色。

整體來說，社群營銷的本質(zhì)就在于通過深度綁定特定群體的價值觀、興趣，最終讓消費(fèi)者形成身份認(rèn)同，自發(fā)為品牌傳播。Monster 就是巧妙地綁定了以極限運(yùn)動為代表的亞文化群體，收獲了一群高粘性的用戶群體，為后期向大眾傳播鋪墊。

如果說紅牛代表的是 “想要突破極限的精英群體”，Monster 則代表了一種 “叛逆、狂野、不羈” 年輕人群，在定位上也和紅牛形成了很好的錯位競爭。

另外，和紅牛大范圍的廣告投放相比，Monster 深耕社群營銷，效率也要更高。從下圖可以看到，Monster 的廣告費(fèi)用投放占比在 7%-9% 之間，而紅牛、可口可樂這種大范圍、無差別投放廣告的費(fèi)用占比則普遍在雙位數(shù)以上。

3、第三步——背靠大樹好乘涼，借助巨頭實(shí)現(xiàn)渠道擴(kuò)張

Monster 通過以上兩步完成了差異化產(chǎn)品的推出，并通過深度綁定亞文化圈層培養(yǎng)了一批高粘性的用戶群體，最后一步就是通過渠道鋪貨實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。

對于軟飲料這種單價低、消費(fèi)即時性高的產(chǎn)品來說，渠道密度的價值在于降低消費(fèi)者的決策成本，當(dāng)消費(fèi)需求產(chǎn)生時，產(chǎn)品的可獲得性直接決定了購買行為。

能量飲料也不例外，由于補(bǔ)充能量，提神醒腦這種功能性需求具有很強(qiáng)的即時屬性，因此便利店是美國能量飲料最主要的銷售渠道。

但由于美國大部分便利店并非連鎖，如果自建渠道需要花費(fèi)大量的人力、物力投入。根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，美國的非酒飲料的分銷渠道主要被可口可樂、百事可樂和 KDP 三家巨頭飲料公司占據(jù)（占比接近 80%）。

2002 年 Monster 新品剛推出，公司主要利用前身 Hansen 的經(jīng)銷商資源，通過第三方經(jīng)銷商和代理實(shí)現(xiàn)分銷，但覆蓋區(qū)域相對較小。

為了覆蓋更多潛在用戶群體，2006 年 Monster 與美國最大的啤酒公司百威簽署了分銷協(xié)議，快速接入了百威在美國的酒吧、夜總會、餐飲等即飲渠道。

從下圖可以看到，2006 年開始 Monster 在美國能量飲料的市場份額開始快速提升：

此外，更為關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折在于2008 年 Monster 又和可口可樂簽署了全球分銷協(xié)議，由可口可樂裝瓶商負(fù)責(zé)在北美和海外主要市場分銷 Monster 產(chǎn)品。

自此，Monster 開始成功打入便利店、超市和加油站等非即飲渠道，當(dāng)年 Monster 在美國便利店的覆蓋率就從不到 40% 直接提升到 90% 以上，實(shí)現(xiàn)了從相對小眾的即飲渠道到大眾零售渠道的躍遷，正式完成破圈。

得益于可口可樂渠道資源的加持，從下圖可以看到，2010-2018 年間 Monster 在全渠道尤其是便利店的增速持續(xù)高于行業(yè)平均水平。

相比之下，紅牛則是選擇了自建渠道，成立了紅牛北美分銷公司，負(fù)責(zé)紅牛在美國和加拿大的分銷，雖然渠道把握在自己手上可以更好維護(hù)品牌自身的高端形象，但在擴(kuò)張速度上明顯不如 Monster 這種 “站在巨人肩膀上” 的打法。

另一方面，渠道鋪貨最樸素也最簡單的道理就是——“有錢大家一起賺”，渠道利潤很大程度上決定了經(jīng)銷商和終端的推力，尤其對于 Monster 這種追趕者而言更是如此。

事實(shí)上 Monster 也深諳其道，根據(jù)渠道調(diào)研信息，Monster 分銷商和終端的利潤率普遍在 15%-25% 之間，高出紅牛 5%-10%，此外，如果完成季度銷售目標(biāo)，還會有額外 3%-5% 的返點(diǎn)獎勵（紅牛通常只有 1%-2%）。

從結(jié)果上看，得益于 Monster 差異化的產(chǎn)品定位、精準(zhǔn)的社群營銷以及借助第三方巨頭實(shí)現(xiàn)渠道的快速鋪貨，Monster 在 2013 年市占率正式超于紅牛，在美國能量飲料的市場份額從最初不到 2% 提升至 40% 以上，而同期紅牛的市占率從最高 91% 滑落至 35%。

下篇我們將聚焦 Monster 當(dāng)前的投資價值，敬請期待！