為創(chuàng)業(yè)公司構筑品牌“護城河”是一個至關重要的戰(zhàn)略任務，它意味著建立難以被競爭對手模仿或超越的競爭優(yōu)勢，從而在市場中獲得持續(xù)的成功和盈利。以下是一些關鍵的策略和方法：
"一、 核心產(chǎn)品/服務優(yōu)勢 (產(chǎn)品護城河)"
1. "極致的用戶價值：" 提供遠超競爭對手、真正解決用戶痛點或滿足用戶強烈需求的解決方案。你的產(chǎn)品/服務必須好用、好用、還好用。 2. "技術壁壘：" "專利保護：" 將核心技術創(chuàng)新申請專利，形成法律保護。 "獨特算法/算法優(yōu)勢：" 在某些領域（如AI、推薦系統(tǒng)）擁有難以復制的算法。 "技術架構領先：" 擁有更高效、更穩(wěn)定、更可擴展的技術架構。 3. "網(wǎng)絡效應：" "直接網(wǎng)絡效應：" 用戶越多，產(chǎn)品/服務對每個用戶的價值越大（如社交平臺、市場）。 "間接網(wǎng)絡效應：" 供應商/合作伙伴越多，產(chǎn)品/服務的吸引力越強（如操作系統(tǒng)、插件生態(tài)）。 4. "高轉(zhuǎn)換成本 (Switching Costs)：" "經(jīng)濟成本：" 轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品/服務需要投入大量金錢。 "時間成本：" 需要投入大量時間學習新系統(tǒng)、遷移數(shù)據(jù)。

相關內(nèi)容：

陳 姚 （中國人民大學招生就業(yè)處副處長 創(chuàng)業(yè)學院執(zhí)行副院長）

在傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)教學里的產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，品牌管理方面的知識或工具，并沒有得到充分的重視。原因可能是大家普遍認為這并不是中小企業(yè)的主要需求，商學院里這些課程的教學對象也以專業(yè)學位學生為主。

但結(jié)合近年來的創(chuàng)業(yè)管理實踐，我們越來越真切地感受到，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下，社會整體消費升級，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌化管理已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)者走向成功的核心能力和主要賽場。雖然初創(chuàng)企業(yè)做品牌非常難，我們依然可以在大量的案例中看到創(chuàng)客實現(xiàn)品牌化的高速增長，并構筑起品牌的“護城河”。

一、創(chuàng)業(yè)公司為什么難以形成品牌

創(chuàng)業(yè)公司沒有現(xiàn)成的品牌資源和用戶基礎可以倚靠，這是創(chuàng)業(yè)品牌管理最根本的劣勢所在。品牌成熟的企業(yè)，可以現(xiàn)有品牌為基礎，為創(chuàng)新產(chǎn)品形成品牌關聯(lián)和借勢營銷。比如百事可樂要推出無糖可樂這樣一個新的品類，就可以非常容易地依靠傳統(tǒng)的市場推廣方案和銷售渠道，傳統(tǒng)客戶群體也會因為百事可樂的關系對新產(chǎn)品產(chǎn)生天然信任，還會因為差異定位形成消費沖動。

所以，創(chuàng)業(yè)公司在品牌競爭中確實沒有先天優(yōu)勢，一上來就要面對如何在傳統(tǒng)品類中打破用戶思維定式，改變用戶消費習慣的挑戰(zhàn)。同時，創(chuàng)業(yè)公司一般資源整合能力也比較差，對比掌握了充裕資本和渠道優(yōu)勢的強勢品牌相比，只能尋求另類的突破。

實質(zhì)上，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，建立品牌和產(chǎn)品售賣、服務推出一般是同步進行的，商業(yè)邏輯與傳統(tǒng)企業(yè)很不一樣的。

傳統(tǒng)企業(yè)有專門的公關團隊，制訂詳細的市場推廣計劃。而創(chuàng)業(yè)公司局限于團隊規(guī)模和精力分配，很難有充分周密的品牌管理戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)成功者能夠真正做到因品牌而起、靠品牌而生的案例還是比較少的，創(chuàng)客們的品牌成功案例有著較大的偶然性。甚至有的產(chǎn)品或品牌的走紅，往往給人感覺是無心插柳之作，比如西少爺團隊當年引爆朋友圈的那篇網(wǎng)文《我為什么要辭職去賣肉夾饃》。

二、對癥下藥解決創(chuàng)業(yè)品牌癥結(jié)

如何解決創(chuàng)業(yè)公司品牌化的難題？筆者認為還是要從問題根源上找準癥結(jié)，用科學的市場營銷理論指導實踐，而不是跳出產(chǎn)品講品牌、講IP，將IP化、品牌化等過于神化、泛化。

首先，創(chuàng)業(yè)公司打造產(chǎn)品和服務模型的時候，就需要按照品牌管理的要求，思考如何改變用戶的認知心理，搶占用戶心智。

創(chuàng)業(yè)品牌沒有傳統(tǒng)品牌可以倚靠，但也可以通過反向定位和比較優(yōu)勢形成反向的品牌關聯(lián)。還是用可樂方面典型的例子。

可口可樂長期占據(jù)汽水類飲料市場壟斷地位太久了，對市場和消費者習慣的敏感度開始變得滯后。競爭對手百事可樂其實也是一家老店，但是在二十世紀二十年代就在與可口可樂的競爭中敗北破產(chǎn)了。

到五十年代被收購之后，重新包裝后的百事可樂橫空出世，專門針對可口可樂品牌塑造自身的差異性。他們通過明星代言的模式，強調(diào)喝百事可樂是年輕人的選擇（到80年代直接用了“新一代的選擇”這樣具有標志性的廣告語），配合在音樂、體育等方面一系列的營銷事件，并推出無糖的輕怡可樂，形成與可口可樂的巨大的反向關聯(lián)，成功塑造了用戶的認知，從而形成新的消費習慣。

其次，通過差異化的品牌定位，打破傳統(tǒng)品類和傳統(tǒng)產(chǎn)品在市場中的壟斷地位。

可樂之爭的典型性就體現(xiàn)在，可口可樂和百事可樂兩種可樂的口味其實大同小異，差異化主要就體現(xiàn)在品牌定位和產(chǎn)品形象塑造方面。但百事可樂就可以做到讓年輕人覺得更好喝、更喜歡喝，銷量一路激增嚴重威脅到了可口可樂的壟斷地位。

但在八十年代中葉，可口可樂的管理層就真的掉進了“口味”這樣一個“陷阱”里面。他們受到百事可樂的反向定位影響，覺得百事獲得年輕一代顧客的青睞，就是由于他們的可樂口味偏甜，會受到年輕人的歡迎。他們就想從口味方面強調(diào)自身的特殊性，設計了新的配方，然后還組織了20萬人的盲測，終于獲得了“更好喝”的新口味可樂。然后大張旗鼓地推出新口味的可口可樂，并宣布放棄老配方，不再生產(chǎn)老口味的可樂了。結(jié)果推出之后早遭到老客戶的一致反對乃至抗議，不得不灰溜溜地宣布撤銷新可樂，重新推出經(jīng)典可樂。

第三，品牌的價值，在于能夠形成用戶的心理溢價，獲得比原產(chǎn)品更多的收益。比如烤鴨，即使不太符合近年來人們追求健康清淡的飲食習慣，但是一般大家到北京旅游還是會選擇吃一次烤鴨，而且大多數(shù)人還特意要選擇在前門的全聚德老店吃，這就是老字號的品牌效應，也是傳統(tǒng)消費習慣的典型展現(xiàn)。而像大董烤鴨店這樣的新創(chuàng)品牌，則把產(chǎn)品創(chuàng)新作為自己的品牌內(nèi)涵從而形成差異化。在推廣上著力塑造老板董振祥的高學歷、專家型廚師定位，強調(diào)在傳統(tǒng)烤鴨烹飪工藝上的變革，強調(diào)更好的口感更少的油脂更加健康，讓自己的菜品、餐廳的裝修環(huán)境等定位也更高端，定價也更高?？偟膩碚f都是烤鴨，無論是在全聚德，還是在大董，都讓顧客在購買之前就已經(jīng)形成了更高的價值預期，從而采取比產(chǎn)品本身更多的付費行為，因而產(chǎn)生了比別的產(chǎn)品的更多的品牌溢價。這個時候，品牌化就成為初創(chuàng)企業(yè)為自身構筑的一條“護城河”，在競爭戰(zhàn)略中有效降低潛在競爭者的進入能力。

三、創(chuàng)業(yè)公司品牌化發(fā)展的四大路徑

一是品類創(chuàng)新化路徑。品類升級的基礎是消費升級，像江小白、喜茶這樣的品牌，其實是在原有的白酒、港式奶茶這樣的傳統(tǒng)品類中創(chuàng)造出了一個新的品類，滿足了年輕的消費群體的新消費需求。但其實產(chǎn)品本質(zhì)上沒有發(fā)生根本性的變化，江小白賣的還是白酒，喜茶賣的也是奶茶，只不過比別的白酒瓶子上多了些文案，比別的奶茶多一些口味。

就是這樣包裝上的改變、配方的微調(diào)乃至流程的標準化，更加強調(diào)產(chǎn)品的設計感、店鋪裝修格調(diào)、強化產(chǎn)品的社交屬性，進而創(chuàng)造出來了給年輕人喝的白酒、不用茶粉的現(xiàn)泡的奶茶這樣新的品類，而且每隔一段時間就要推出一個爆款新品。

創(chuàng)造出一個新的品類，與傳統(tǒng)品類形成反向關聯(lián)，并長期成為壟斷新品類的第一名，是這些新創(chuàng)產(chǎn)品品牌化的秘訣所在。

二是服務體驗品牌化路徑。海底撈就是最典型的代表，而它所反向關聯(lián)的就是以往所有的餐飲產(chǎn)品及其服務。

把服務做成了品牌并非易事，不然就不會有《海底撈你學不會》這樣熱賣的暢銷書了。服務體驗有的時候是很主觀，很多具體的招數(shù)如果脫離開海底撈整體的消費場景和組織文化就不見得是多么讓人驚詫的服務。而我們也許已經(jīng)不太可能在餐飲行業(yè)復制海底撈的經(jīng)驗，但不代表新創(chuàng)品牌不能去做跟團旅游里的“海底撈”或家政服務里的“海底撈”，相信這些行業(yè)里的用戶們?nèi)匀粯O度渴望完美的服務體驗，這樣甚至能夠讓你的產(chǎn)品借助“海底撈”的用戶體驗形成正向的品牌關聯(lián)。

三是消費群體極化的路徑。群體極化是一個社會學概念，在網(wǎng)絡時代，可以特指個人愛好、關注熱點而聚集到一起的群體，群體觀點或行為會更加保守或極端。筆者把極化概念借用在因為對產(chǎn)品特別是品牌的愛好上。因這種愛好聚集在一起的用戶群體會因為產(chǎn)生某種極化的效果，會在性價比、產(chǎn)品質(zhì)量上形成高度的價值心理認同，形成牢固的用戶忠誠，產(chǎn)生持續(xù)的購買行為。

同時創(chuàng)業(yè)公司可以基于極化社群形成的固定流量，通過有效降低產(chǎn)品成本、改進迭代產(chǎn)品、發(fā)展衍生周邊，持續(xù)收獲粉絲經(jīng)濟紅利。最典型的就是小米MIUI—小米手機—小米生態(tài)圈發(fā)展背后的社群支持。

還有像網(wǎng)易嚴選，則是籠絡了一批對日系簡約設計風格極度熱愛的青年群體，以無印良品的一些經(jīng)典產(chǎn)品為基礎打造了一些爆款產(chǎn)品樹立了品牌消費群體的形象，同時打出某某大牌制造商制造（意指大牌也是貼牌制造）的性價比標簽。

還有像一些知名度不高的機械鍵盤、游戲耳機、游戲筆記本甚至無人機品牌，出了網(wǎng)游圈、極客圈可能都沒人知道，但是就始終有一批“死忠粉”，都可以歸因于此。

還有一類則是借助互聯(lián)網(wǎng)渠道實現(xiàn)了產(chǎn)品渠道內(nèi)容化的路徑。

其實這一類也是產(chǎn)品服務體驗方面的品牌化，但是由于這方面新零售的例子特別多，完全可以歸結(jié)成新的打法或路徑。如盒馬鮮生、西少爺、故宮淘寶，讓渠道本身成為了產(chǎn)品內(nèi)容的一部分，同時又有線上線下的結(jié)合來實現(xiàn)產(chǎn)品服務方面的升級。