這個觀察點非常敏銳，也確實反映了安踏近年來戰(zhàn)略布局和品牌發(fā)展的顯著趨勢。將安踏與LVMH（路威酩軒）進行比較，尤其是在“邁向全球化的多品牌操盤手”這個維度上，有以下幾個層面的相似之處和深層原因：
"安踏越來越像LVMH的幾個表現(xiàn)："
1. "多品牌矩陣戰(zhàn)略 (Multi-Brand Portfolio Strategy):" "LVMH:" 擁有眾多定位不同、風格各異的品牌，從高端奢侈（如Louis Vuitton, Dior）、時尚潮流（如Fendi, Loewe）、美妝香水（如DIOR Beauty, Christian Dior Cosmetics）、葡萄酒與烈酒（如Mo?t & Chandon, Hennessy）到生活方式（如 Sephora, Sephora Beauty）。這種多元化布局分散風險，觸達不同消費群體，并協(xié)同創(chuàng)造價值。 "安踏:" 同樣構建了一個龐大的品牌集團，核心品牌安踏體育負責大眾專業(yè)運動； FILA（被收購）進入時尚運動領域；Descente（被收購）定位高端專業(yè)運動；Kolon Sport（合作）拓展亞洲市場；以及國內(nèi)新興品牌如瀚高體育（Hi-Touch）和途明（Tourmin）等。這種組合覆蓋了從大眾到高端、從專業(yè)到時尚、從國內(nèi)到國際的不同細分市場。
2. "戰(zhàn)略性

相關內(nèi)容：

安踏多品牌戰(zhàn)略已成為驅動公司增長的重要引擎。

根據(jù)今年上半年國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，中國社零總額同比增長 5.0%，6 月份增速為 4.8%；其中，上半年服裝、鞋帽、針紡織品類行業(yè)的增速為 3.1%，6 月這一數(shù)字僅為 1.9%。

作為紡織服裝行業(yè)的頭部，2025 上半年安踏集團整體收入實現(xiàn) 14.3% 的高速增長，規(guī)模達到 385.4 億元，其在國內(nèi)體育用品領域的優(yōu)勢得到進一步擴大。

在各業(yè)務結構化表現(xiàn)中，2025 上半年安踏品牌和 FILA 品牌的收入規(guī)模分別為 169.5 億元和 141.8 億元，同比增長為 5.4% 和 8.6%；包括迪桑特、可隆在內(nèi)的所有其他品牌收入為 74.1 億元，增速達到 61.1%。

在利潤結構上，2025 上半年安踏整體的毛利率和經(jīng)營溢利率為 63.4% 和 26.3%，其中，安踏品牌為 54.9% 和 23.3%、FILA 品牌為 68% 和 27.7%、所有其他品牌則為 73.9% 和 33.2%。

在如此大環(huán)境下，安踏品牌和 FILA 品牌仍保持了優(yōu)于行業(yè)的穩(wěn)定增長，但對安踏集團整體增長最具想象空間的則是其他品牌業(yè)務，安踏多品牌的運營成果在這份半年報里得到了更加具象化的呈現(xiàn)。

2025 年上半年，安踏以 2.9 億美元現(xiàn)金完成對德國戶外品牌狼爪的收購，進一步釋放多品牌驅動增長的潛力。2025 年上半年安踏經(jīng)營現(xiàn)金凈流入 109.3 億元（去年同期為 85.0 億元），自由現(xiàn)金流入 75.5 億元，充沛的現(xiàn)金流穩(wěn)固支撐公司多品牌戰(zhàn)略的推進。

這篇文章將圍繞安踏能否繼續(xù)維持高增長的表現(xiàn)、其多品牌驅動增長的邏輯是否依然成立等內(nèi)容，將試著從以下三個長期困擾國內(nèi)體育用品行業(yè)的矛盾或問題的視角出發(fā)，來觀察安踏之于行業(yè)的表現(xiàn)情況，

- 為什么品牌商難以實現(xiàn)完整的零售能力？

- 為什么很少有公司能夠持續(xù)并購、持續(xù)成功？

- 為什么零售品牌難以扎根海外市場？

通過對這些問題的拆解，我們能更好地理解安踏 “品牌+零售” 商業(yè)模式所具備的跨渠道、跨周期的長期增長邏輯，以及在這一模式背后所蘊含的全球化能力與價值。

為什么品牌商難以實現(xiàn)完整的零售能力？

在經(jīng)濟增長仍處于復蘇階段以及國內(nèi)產(chǎn)能供給溢出的大環(huán)境下，整體商業(yè)經(jīng)濟正承受著內(nèi)生性的壓力，絕大多數(shù)品牌商和渠道商都不得不通過降價/促銷等競爭方式來謀求各自的經(jīng)濟利益。

一旦無法解決各自的增長焦慮問題，品牌商和渠道商之間的矛盾將被激化，兩者均試圖提升在零售端的話語權，從而促發(fā)渠道之爭。但由于渠道商天然會更靠近終端消費者，導致絕大多數(shù)的品牌商其實都被渠道商卡了脖子，尤其是在體育用品這類仍以傳統(tǒng)批發(fā)模式為主、并且消費者偏好遷移頻繁的零售行業(yè)。

全球的頭部品牌商很早就開始引入直面消費者（DTC）渠道理念來改造自身渠道結構，希望通過電商渠道、直營門店等方式直接獲取整個商流信息（包括商品流/信息流/訂單流等），從而達到一種能夠自控且健康的供需運營狀態(tài)。

從 DTC 轉型的結果來看，目前絕大多數(shù)體育用品品牌商都沒能完全孕育出跨渠道的零售能力。以 2024 年數(shù)據(jù)為例，耐克 DTC 收入占比為 45%、阿迪的 DTC 業(yè)務占比僅為 27%、一直以 DTC 標簽為核心競爭力的 Lululemon 則是 44%。

根據(jù)最新消息顯示，在時隔兩年后，目前耐克正在極力修復與北美最大零售商 Foot Locker 的愈漸疏離的關系，耐克希望能夠重回 Foot Locker 零售店 C 位的商品陳列區(qū)域，根據(jù)耐克 2024 財年數(shù)據(jù)顯示，其無論是營收還是利潤均有明顯萎縮。由此可見 DTC 轉型的難度很大。

然而，這件在行業(yè)看來難但正確的事情，卻被安踏做成了。這與安踏 “敢拼愛贏” 的企業(yè)精神有關，也離不開其獨到的戰(zhàn)略眼光和 “鐵軍” 一般的強執(zhí)行力。

據(jù)說，十幾年前，隨著門店數(shù)量激增、同質化競爭加劇，依賴渠道擴張驅動的生意模式逐漸逼近天花板，當時的安踏便已經(jīng)意識到：中國市場正在從 “渠道時代” 邁向 “品牌零售時代”。2009 年完成對 FILA 大中華區(qū)的收購后，安踏決定必須 “重塑品牌”，從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規(guī)劃，全面自營、深度轉型。安踏選擇風險更高但也更具未來可持續(xù)性的 “品牌+零售” 運營模式。

安踏當時非常篤定的邏輯是：唯有掌控了終端，才能真正掌控品牌。不論是安踏沖出 2012 年前后的行業(yè)庫存危機，還是收購 FILA，只有通過 “品牌+零售” 獨特模式的強大效應，才能讓品牌步入發(fā)展的快車道。FILA 的成功，一是品牌，另外一個就是 DTC 模式的巨大成功。

為什么很少有公司能夠持續(xù)并購、持續(xù)成功？

安踏，很可能是迄今為止唯一一個從傳統(tǒng)批發(fā)模式近乎完全轉型為 DTC 模式的體育用品公司，目前安踏集團的 DTC 收入占比已經(jīng)達到近 90%，安踏基本上已經(jīng)實現(xiàn)了完整的跨渠道零售能力。

歸其原因：

- 安踏在 2009 年收購 FILA 品牌后，其在戰(zhàn)略上大膽地選擇了直營模式，并且為其差異化定位在日后含金量極高的運動時尚市場，重塑了品牌和商品；

- 在 FILA 帶來的多品牌運營和差異化定位的成功基礎上，安踏集團進一步收購更多有潛力的品牌，并為每一個品牌制定其獨有的差異化定位和目標客群，以及其獨有的品牌及商品策略；

- 充分授權，但思想統(tǒng)一。安踏旗下每個品牌的 CEO 都必須對品牌的盈虧負責，總部不做替代決策，但會評估關鍵戰(zhàn)役。這種 “松綁型管控”——不是盯著流程，而是聚焦在三個到五個關鍵結果導向。從組織結構到財務模型，從人才配置到文化融合，安踏強調品牌之間的互不干擾與資源共享并重，從而達成戰(zhàn)略共識。每一層管理者都知道他們的品牌是為整個集團戰(zhàn)略服務的，但又不能失去品牌自身的差異性與品牌張力。

在構建自身多品牌零售能力的進程中，安踏在產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈上也隨之發(fā)生了嬗變，形成了一套具備零售響應機制和方法體系的集團中后臺。集團通過中后臺的形式設立了從采購、生產(chǎn)、職能、到零售和電商等經(jīng)營模塊，讓不同品牌得以共用這套業(yè)務中后臺，實現(xiàn) “集團中后臺-品牌業(yè)務單元” 的雙向協(xié)同和賦能。例如，各細分市場/品牌（包括迪桑特、可隆等）的零售實踐可以拓展中后臺零售方法的邊際，并且享受到單一品牌沒有的規(guī)模效應。

通過將 FILA 的成功經(jīng)驗復制其他多品牌甚至反哺到安踏母品牌，安踏的商業(yè)體系和基本盤不斷擴充和強化，使其得到從戰(zhàn)略層面推動多品牌復用該零售中樞和方法的商業(yè)模式，也就是安踏 “品牌+零售” 的方法論。

在過去的十年里，安踏的營收規(guī)模和利潤結構均得到顯著提升，其經(jīng)營現(xiàn)金流和現(xiàn)金規(guī)模已經(jīng)具備支撐安踏多品牌戰(zhàn)略的增長敘事。

由于全球范圍內(nèi)公司并購的失敗率長期居高不下，安踏集團多品牌戰(zhàn)略邏輯更顯清晰，其戰(zhàn)略并購會聚焦兩類機會，一是并購符合安踏聚焦運動鞋服行業(yè)，與現(xiàn)有品牌形成差異化且具備品牌價值的公司/品牌，二是在早期投資/合作那些具備高增長潛力的新興品牌。

當然，這兩類機會都是顯而易見的存在，但難點在于并不是所有頭部體育品牌都能夠實現(xiàn)并購后的成功，一旦無法整合成功或是重塑品牌價值，那么就會出現(xiàn)早期阿迪收購銳步的結果，其沉沒成本及代價極高。

相對而言，安踏并購后的高成功率在于：

- 一些成熟的品牌大多被困于創(chuàng)新力不足、渠道老化及內(nèi)部博弈、缺少資金/資源支持等系列問題，如果并購方只有規(guī)模優(yōu)勢這一項，那么也就不具備徹底解決系列困境問題的能力；

- 安踏已經(jīng)構建了完整的 “多品牌協(xié)同管理能力”，“多品牌零售運營能力” 和 “全球化運營和資源整合能力” 三大核心能力，這是安踏集團為什么收一個品牌成一個品牌的根本原因，只要解決新品牌的市場定位問題，其零售體系會持續(xù)且高頻推進新品牌在終端市場的品牌重塑及商業(yè)化；

- 新興品牌的塑造和起量，需要盡可能地快速形成品牌文化和用戶心智的傳播和植入，最高效且成功率最高的方式，就是在一個消費大市場中找到具備強運作能力的合作方，中國市場和安踏無疑是全球新興品牌的理想目標市場和合作對象。

所以，縱觀過去安踏對迪桑特品牌、可隆品牌、亞瑪芬集團的收購和并購動作，對方無疑都是基于上述的邏輯考量，以剛完成收購的狼爪為例，安踏管理團隊已開始為其制定 3 年~5 年的復興計劃。

而安踏也以結果導向不斷證明，自身已經(jīng)具備行業(yè)獨特的 “買得好”“管得好”“協(xié)同好” 的品牌運營方法。為此，韓國時尚集團 MUSINSA 已與安踏合作成立 “MUSINSA 中國” 進入中國市場。

而放眼整個紡織服裝行業(yè)，安踏 “品牌+零售” 的商業(yè)模式與奢侈品集團 LVMH 頗為相似，后者是全球范圍內(nèi)最具并購能力的品牌運營玩家，旗下?lián)碛谐^ 70 個奢侈品牌或高端品牌。

事實上，LVMH 的并購邏輯也可以理解為三點：

- 一是其選擇并購的時機大多集中在經(jīng)濟蕭條期，通過低價買入的方式快速組建一個多品牌集合，以此布局更多的奢侈品細分市場；

- 二是各個品牌獨立運營，但集團會根據(jù)各自的經(jīng)營情況適時選擇出售品牌，使其品牌集合盡可能保持在一個高水平的收益率；

- 三是在不斷并購的同時，集團吸納了各個品牌公司的核心設計師資源，通過他們的設計和改造能力來保證這個品牌集合的市場表現(xiàn)。

這個商業(yè)邏輯同樣很簡單，但很少有同業(yè)公司具備 LVMH 持續(xù)并購、持續(xù)成功的能力，一是其體量足夠大、現(xiàn)金流充裕，具備跨周期經(jīng)營的能力；二是其堅持長期價值主義，對品牌運營極具耐性；三是戰(zhàn)略上的聚焦，各個品牌的基因與其商業(yè)邏輯相吻合，都基于同一個 know-how 能力；四是高度分權的管理體系和組織架構，再加上矩陣式的細分市場布局，弱化了內(nèi)部的同質化競爭和消耗。

在體育用品領域，目前最契合 LVMH 集團商業(yè)邏輯的，很可能就是安踏集團，

- 在今年上半年收購德國戶外品牌狼爪后，安踏系（包含安踏集團及亞瑪芬集團）旗下已拓充至 17 大品牌，各自分布在專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大細分賽道的各個細分子賽道，這很可能是目前體育用品領域中一張分布最大、分支最細的品牌矩陣集合；

- 目前安踏系的核心競爭優(yōu)勢，是基于中國市場龐大的 DTC 渠道網(wǎng)絡和零售運營能力，通過差異化的品牌定位，安踏正在通過 “品牌+零售” 的方式實現(xiàn)各個品牌在各自細分賽道的超速增長；

- 由于擁有跨渠道的零售能力和領先的規(guī)模體量（安踏已連續(xù)第四年成為中國體育用品市場營收第一），安踏也同樣具備在中國市場跨周期經(jīng)營的能力。

基于安踏集團如今的商業(yè)稟賦，預計其 “多品牌” 戰(zhàn)略的驅動邏輯仍未有減弱的跡象，其具備逐步發(fā)展為一家聚焦體育用品領域 LVMH 集團的要素和條件。

為什么中國零售品牌難以扎根海外市場？

目前，安踏集團在國內(nèi)的門店數(shù)早已超萬店規(guī)模，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)，安踏在國內(nèi)的增長也將邁進新階段，未來高質量的增長將由更好的零售體驗場景和更好的商品來驅動。

基于行業(yè)領先的零售運營能力，安踏正在探索根據(jù)不同地域、不同消費偏好衍化而成的多元化零售新體驗，嘗試從粗狂式拓店驅動增長的方式向精細化精準化門店運營的方式轉型。

目前安踏品牌已有 “安踏競技場 ARENA”“安踏殿堂 PALACE”“安踏冠軍” “安踏作品集 SV”“超級安踏” 等新門店形態(tài)，上半年這類新店型的流水均大幅提升，安踏正通過零售能力的繼續(xù)拓展和創(chuàng)新來挖掘增量。

在解構多元化零售力之上，安踏也在用高研發(fā)投入打造更具科技含量的好商品，安踏膜、柔心紗、前掌之王等科技成果為其提供以商品驅動的增長動能，2024 年以業(yè)界出色緩震性能的 PG7 跑鞋在短時間內(nèi)銷量超過百萬雙，其總銷量已超過 400 萬雙。

為持續(xù)打造好商品，安踏計劃未來 5 年在創(chuàng)新研發(fā)上投入 200 億元，這是安踏過去 10 年已經(jīng)投入的數(shù)字。

雖然我國加入 WTO 已有二十余載，國力已處于世界前列，放眼整個 “中國造”，很多品牌都有著不乏像安踏一樣的好商品，但中國零售品牌的影響力還難以與歐美日品牌相媲美。

究其根本是，海外市場并不完全理解中國品牌/中國公司的價值和能力，導致外國消費者仍然會以直接的價格標簽來衡量中國零售商品的品牌價值。

在這種相對固化且具有偏見的認知下，中國品牌商哪怕具備好商品的屬性，最后也不得不走價格競爭的路線，我們不乏看到多個中國品牌在海外市場進行價格廝殺，同時這類出海品牌/公司又會面臨國內(nèi)市場的競爭壓力。

所以，單純的依靠產(chǎn)能優(yōu)勢并不能讓中國品牌扎根海外市場。

安踏的全球化戰(zhàn)略以及其具體步驟，其實給中國零售品牌出海提供了不一樣的參考樣本：

- 首先通過 “海外品牌+中國市場” 的方式，安踏使處于發(fā)展困境的海外品牌重新在中國市場煥發(fā)增長潛力；

- 再通過國際化并購或合作（類似于安踏收購亞瑪芬、狼爪等）的方式，讓安踏模式實現(xiàn)軟性出海，通過國內(nèi)市場鍛煉而得的零售運營能力和經(jīng)驗，來協(xié)同改善海外品牌在海外市場的零售表現(xiàn)力；

- 最后才是安踏母品牌的出海。

目前，安踏全球化已經(jīng)展開第三個階段，一方面，安踏模式的國際影響力仍在提升，其不僅提前完成了對亞瑪芬 “5 個 10 億歐元” 的營收目標，同時賦能亞瑪芬于 2024 年初完成美股上市，相比于 2019 年，亞瑪芬在 2024 年的營收數(shù)據(jù)已經(jīng)提升了一倍以上，并在今年上半年繼續(xù)保持較高的增速，這得益于安踏主導的中國市場和 DTC 的業(yè)務表現(xiàn)。

另一方面，安踏品牌已在東南亞、中東及非洲、北美等區(qū)域展開布局，并且根據(jù)不同區(qū)域市場特點分別采取不同的策略，以因地制宜的模式逐步實現(xiàn)安踏品牌向上的國際化目標。

安踏全球化戰(zhàn)略及步驟的巧妙之處在于，能夠用最直接且最高效的方式來向海外市場表達 “我是誰” 的認識局限問題，這是品牌出海、模式出海的最大優(yōu)勢，并且其 “品牌+零售” 的商業(yè)模式也能夠不斷推進其全球化的并購動作，從而持續(xù)向海外市場展現(xiàn)中國市場、中國公司、中國品牌的能力和價值。

這也是安踏作為讓世界看中國的代表性公司之一的價值所在。

題圖來源：安踏