“耐克回到了起點”這個說法，通常指的是耐克在經(jīng)歷了輝煌期后，面對市場變化和內(nèi)部挑戰(zhàn)，重新聚焦于其核心價值觀、產(chǎn)品創(chuàng)新和直接面向消費者的戰(zhàn)略（Direct-to-Consumer, DTC）。這可以被看作是回歸了其創(chuàng)業(yè)初期的核心理念。
以下是一些關(guān)鍵原因，解釋了為什么耐克會強調(diào)“回到起點”或重新強調(diào)這些原則：
1. "應對市場變化和競爭加劇：" "新興品牌的崛起：" 近年來，像安踏（安踏收購了斐樂和亞瑪芬體育，包括始祖鳥）、李寧等中國品牌以及其他國際品牌（如阿迪達斯）都在快速發(fā)展，尤其是在中國市場，對耐克的份額構(gòu)成了威脅。 "消費者偏好轉(zhuǎn)變：" 消費者對個性化、可持續(xù)性、社群體驗和數(shù)字化渠道的需求日益增長。耐克需要適應這些變化，而不僅僅是依靠傳統(tǒng)的批發(fā)模式。
2. "反思內(nèi)部文化和運營：" "埃里森·布朗（Ellison Brown）的領(lǐng)導層變動：" 2021年，菲爾·奈特（Phil Knight）卸任CEO，埃里森·布朗接任。布朗的背景更多是來自耐克的核心產(chǎn)品部門，而非零售或營銷，這引發(fā)了一些關(guān)于公司戰(zhàn)略方向和文化的討論。外界有觀點認為，布朗的領(lǐng)導風格更強調(diào)產(chǎn)品、運營和效率，

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美國作家唐納德·卡茨這樣描述耐克的窘境：營收下滑，股價下跌，零售業(yè)不看好其新品，繼任者的激辯越發(fā)高漲……耐克內(nèi)部正在進行自我犧牲式一般地反省，每個人都在大聲發(fā)表意見，“無論在走道上、自助餐廳，或是在健身中心的更衣室里，都可以聽到熱烈的討論?！?/p>

沒有人會懷疑這是耐克當下的狀態(tài)。根據(jù)最新發(fā)布的2025財年第一財季財務(wù)業(yè)績，耐克集團全球營收116億美元，下滑10%。

然而上述場景發(fā)生在1993年，當時的主角還是創(chuàng)始人菲爾·奈特，如今的焦點已然落在埃利奧特·希爾（Elliott Hill）身上。10月14日，希爾正式就任耐克全球CEO。他曾在這家行業(yè)巨頭工作了32年，從實習生一直做到消費者需求與全球業(yè)務(wù)市場總裁，領(lǐng)導耐克和Jordan品牌的所有商業(yè)和市場運營，直至2020年退休。

如果站在時間的維度上回望，耐克幾乎每十年都會經(jīng)歷一次低谷，攀爬出來以后，又往往會迎來一段穩(wěn)定的增長期。這或許和耐克總能及時且大刀闊斧的止損和修正有關(guān)。

就像希爾在回歸第一天的全體會議上說的那樣：“我們目前處境艱難，這是事實。但我們以前也經(jīng)歷過這種情況?！?/p>

如今耐克再次面臨困境。疫情以來市場環(huán)境動蕩，消費信心不足，耐克產(chǎn)品的零售持續(xù)下降，也很難復現(xiàn)在年輕人當中“一呼百應”。集團執(zhí)行副總裁兼CFO馬修·弗蘭德（Matthew Friend）在財報電話會中直言不諱地將“直營業(yè)務(wù)投入過多”稱之為“失誤”，從產(chǎn)品、營銷到渠道都亟需破解之法。

有意思的是，不管問題多么復雜，已過不惑之年的耐克的底層解答邏輯都是同一個——想想那個最初的自己。這家鞋業(yè)巨頭自創(chuàng)立至今多經(jīng)歷風雨，盡管每次遭遇的情況都不同，解決問題的手段也各異，卻都以最“耐克”的方式思考應對之策，回到過去，尋找未來。

耐克基因

上世紀70年代中后期，耐克已然稱得上運動鞋引領(lǐng)者，盡管此時據(jù)“NIKE”品牌和標識正式亮相沒過幾年。1978年，Nike Air科技初次亮相，“氣墊”在耐克跑鞋中的應用，大幅提高了跑步的舒適度，這種技術(shù)創(chuàng)新一度支撐起了耐克的總營收。

創(chuàng)始人菲爾.奈特在《鞋狗》中闡述，他的創(chuàng)業(yè)初衷就是提供一雙更適合跑步的鞋，打破壟斷，把運動鞋的價格降下來。

嘗到甜頭的耐克在跑步技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域更加專注，想要領(lǐng)先對手更遠，加大跑步市場份額。

可進入80年代后期，耐克的銷售額開始下滑，競爭對手們并未在跑道上緊緊咬住自己，而是趕上了“有氧熱潮”。耐克于是也拓展業(yè)務(wù)，他們相信憑借自己在跑鞋技術(shù)領(lǐng)域的口碑，即便設(shè)計的功能鞋外觀奇特，也一定會有消費者買單。

事實證明，他們錯了。1987年，耐克的銷售額下降了近2億美元，公司不得不進行一輪裁員。

奈特意識到，有了產(chǎn)品還不夠，還需要講故事，就像他最初背著鞋一雙一雙推銷一樣，需要讓消費者了解為之花費的品牌代表著什么。

卡茨在《JUST DO IT》里寫道，有人問奈特為什么花巨資與邁克爾·喬丹簽下了有史以來最大的代言合同，奈特說：“六十秒內(nèi)，我們不可能解釋大多，但只要喬丹一出現(xiàn)，什么解釋都是多余的?！盇ir Jordan系列直到今天都是耐克的王牌。

Air Max是名利雙收的典型案例。1987年，耐克創(chuàng)造出了首款搭載可視氣墊的Nike Air Max 1，真正為人們實現(xiàn)了將空氣踩在腳下的夢想。同年，Air Max推出廣告片，以披頭士樂隊的《Revolution》作為背景音樂——這是披頭士的歌曲首次出現(xiàn)在電視廣告中——帶動銷量大幅提升。

憑借Air Max的成功，耐克趁熱打鐵，于1988年推出了“Just Do It”這一家喻戶曉的經(jīng)典口號。隨后，耐克又推出了一系列以運動員博·杰克遜為特色的營銷活動，使“Bo Knows”口號風靡全國，幫助耐克趕超了當時的競爭對手銳步，奪回了行業(yè)第一的寶座。

20世紀80年代中期至90年代的發(fā)展對耐克意義重大，幫助他們在市場創(chuàng)造了獨特的空間，并與多元化消費者群體建立深厚關(guān)系，進一步樹立起時尚前衛(wèi)的形象，成為運動、叛逆和酷的象征。一些廣告直到今天仍然寫進市場營銷教科書，也無怪有人討論耐克究竟是生產(chǎn)運動鞋的營銷公司，還是制作廣告的鞋業(yè)公司。

進入21世紀，耐克在運動時尚領(lǐng)域仍舊火熱，但銷售額卻逐步遇到瓶頸。2010年，北美業(yè)務(wù)陷入增長停滯。當時的埃利奧特·希爾正擔任北美市場總經(jīng)理，重新調(diào)整了市場定位，將產(chǎn)品聚焦在專業(yè)運動。

潮流總在變，但專業(yè)運動所代表的技術(shù)進步是不變的。重新調(diào)整后，耐克在接下來的四年里實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，并為整個2010年代的增長奠定了基礎(chǔ)。

如今，聚焦專業(yè)運動幾乎是國產(chǎn)運動品牌的核心戰(zhàn)略，尤其是在國潮紅利之后，消費不景氣的當下。雖然不同品牌對專業(yè)的理解和投入不同，產(chǎn)品也存在差異，但回歸專業(yè)可以說是管理者共同認可的一條底層發(fā)展邏輯。

管理學名著《基業(yè)長青》分析多數(shù)穿越周期的大公司，共同點反而不是企業(yè)改造和公司運營的“術(shù)”，而是幾乎都落在形而上的理念：企業(yè)文化、價值觀、創(chuàng)新。

如今耐克仍然在引領(lǐng)運動鞋技術(shù)，輕量、緩震、動力反饋，耐克都是先行者。多數(shù)運動品牌都是在耐克顛覆性創(chuàng)新的基礎(chǔ)上做出延展創(chuàng)新，能拿出另一個顛覆性創(chuàng)新的不多。

當耐克在2017年推出Vaporfly 4%跑鞋并強調(diào)其可以顯著減少跑步消耗時，外界大多持懷疑態(tài)度，但很快，所有關(guān)于這雙跑鞋的質(zhì)疑都得到了驗證——這款鞋贏得了幾乎所有參加的大型馬拉松比賽。很快，各大跑鞋公司都開發(fā)出了自己的專業(yè)跑鞋，不過碳板+超臨界發(fā)泡的底層邏輯類似，無法否認耐克在跑鞋領(lǐng)域引發(fā)的全行業(yè)變革。

位于俄勒岡總部的創(chuàng)新中心為耐克提供源源不斷的供給，甚至有行業(yè)內(nèi)的人稱其領(lǐng)先當下技術(shù)十年，每當一項技術(shù)的市場飽和，耐克會推出新產(chǎn)品再次喚醒市場。

狂奔后，慣性遺留問題

2010年代，在成功的產(chǎn)品和營銷基礎(chǔ)上，耐克加快了數(shù)字化腳步。從2008年到2017年，耐克的年收入幾乎翻了一番，從186億美元增至344億美元，數(shù)字化業(yè)務(wù)快速增長。

2017年之后，耐克想在分銷渠道擁有更多控制權(quán)，削減經(jīng)銷商，提高毛利率，希望與消費者距離更近。

事與愿違，突如其來的疫情畫下休止符。整個行業(yè)的零售銷售放緩，客流量下降，居民消費信心不足。2024財年，耐克營收為513.62億美元，在匯率不變基礎(chǔ)上同比微增1%，為近幾年最差營收表現(xiàn)。

大環(huán)境很難給品牌提供支持。在耐克最大的北美市場，根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2021年至2024年鞋類整體銷售的年復合增長率僅有1.57%，其中2022年到2023年幾乎沒有變化。在此基礎(chǔ)上，運動鞋類的年復合增長率為4.91%。

而根據(jù)Statista，耐克2021-2024自然年北美地區(qū)鞋類的年復合增長率為7.68%，也是北美地區(qū)銷售最多的鞋類品牌，大基數(shù)下仍保持高于大勢的增長率。

大中華區(qū)是耐克第三大市場，也曾是增速最快的市場，2020財年貢獻了集團近一半的營業(yè)利潤。疫情期間，大中華區(qū)的銷售額大幅下滑，而且恢復緩慢。從宏觀經(jīng)濟來看，2024年1-7月社會消費品零售總額增長3.4%，服裝、鞋帽、針紡織品類同比增長0.3%，6月-8月均呈現(xiàn)下降態(tài)勢。消費者對待“購物”仍然以謹慎為主，消費信心指數(shù)一直在90以下。

此前Seeking Alpha曾預測2025財年將是耐克收入和利潤雙雙下降的一年，收入下滑不到5%。2026年復蘇，此后幾年大約在5%-6%的增長率，這符合耐克管理層的復蘇敘事。

疫情也改變了流行風向，戶外一騎絕塵，搶占了大部分運動市場，同時也把街頭潮流風吹向山系穿搭。耐克雖然很早也開始運營戶外產(chǎn)品線，但市場影響力無法和單純戶外品牌相比，不少國產(chǎn)運動品牌加大了戶外線的投入，該細分市場的競爭日益激烈。耐克之后在戶外市場的布局值得市場的關(guān)注。

最后還是要說回即將退休的約翰·多納霍（John Donahoe）本人。當下外界不少詬病的DCA戰(zhàn)略，便是在多納霍的任期內(nèi)推動的。所謂的CDA就是加速DTC轉(zhuǎn)型，耐克內(nèi)部不否認DTC的重要性，但推進的過程受到質(zhì)疑。

多納霍是在2020年1月才上任，但他帶領(lǐng)公司度過了疫情，加快了向毛利率更高的直營和電商轉(zhuǎn)型，也因此增加了利潤。2024財年，他帶領(lǐng)公司實現(xiàn)了逾期未達的500億美元營收目標。

但是貿(mào)然砍掉經(jīng)銷商無異于將這一渠道拱手讓給競爭對手，尤其在經(jīng)濟不景氣的當下，品牌更需要合作伙伴共同分擔銷售風險。

上任沒多久，多納霍便宣布將產(chǎn)品重新定位為男裝、女裝、童裝三個部分，而不是此前按足、籃、跑等不同運動分類?；谛詣e分類是鞋服大公司常見模式，但也因此被看作“不耐克”，犧牲耐克在特定運動中的影響力和營銷“魔力”。就像《金融時報》對他的評價——盡管多納霍證明了自己擅長技術(shù)和銷售，但他缺乏鞋類品牌的一個基本要素：知道什么是酷。

回到起點

部分因為如此，當“耐克自己人”埃利奧特·希爾宣布回歸，耐克第二天的股價上漲10%。

想要讓耐克變得“更耐克”，希爾是合適的人選。他在位期間曾領(lǐng)導一系列改革，包括縮減批發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)模，將重心轉(zhuǎn)向DTC，加大對數(shù)字化渠道的投入，將耐克帶入增長停滯的泥潭。更重要的是，希爾在內(nèi)外部都有良好的基礎(chǔ)，無論是員工抑或零售合作伙伴，都對他評價頗高。

關(guān)于“前老板回歸”，最容易聯(lián)想到的是喬布斯，他的回歸重塑了蘋果。星巴克和迪士尼也是較為成功的案例。

伴隨著希爾上任的還有另外兩項人事變動：董煒升任耐克大中華區(qū)董事長兼CEO，及戶外子品牌ACG（All Conditions Gear）全球CEO；湯姆·佩迪（Tom Peddie）就任集團副總裁兼北美區(qū)域總經(jīng)理。

（耐克大中華區(qū)董事長兼CEO 董煒）

過去十年，董煒一直都是大中華區(qū)“一把手”，在耐克工作的時間接近20年，曾帶領(lǐng)耐克大中華區(qū)實現(xiàn)連續(xù)二十多個季度營收正增長。佩迪則在耐克有30年的工作經(jīng)驗，同樣在2020年退休，他最后的職位正是“集團副總裁兼北美區(qū)域總經(jīng)理”，此番重拾“老本行”。

除了進行人事調(diào)整，當下耐克仍在解決核心挑戰(zhàn)：既要保持其作為全球零售巨頭的實力，又要重塑公司在創(chuàng)新文化方面的強大影響力。

從財報數(shù)字上或許看不到短期成效，但營銷領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型還是能明顯感知到，耐克回歸競技體育，不再“討好所有人”。

奧運期間，耐克推出品牌策劃“勝者不是誰都能當”，這在普通人眼中有些冒犯，卻擊中了從事和熱愛競技體育的人群，引發(fā)共鳴。后者是耐克真正的主流消費群體。

而這一策劃又與中國體育新“女王”鄭欽文完美契合。鄭欽文本人的形象就是好勝心，想要贏，她在活動上提到自己從小“不藏鋒芒”，甚至被對手稱為“殘酷的”。

奧運預熱期間，耐克為鄭欽文制作的海報便是“想帶走的巴黎紀念品，只有獎牌”，這張海報在鄭欽文進入四強后被大規(guī)模傳播。鄭欽文奪冠后，她的微博配文寫道“帶走了最想要的巴黎紀念品”。

耐克迅速反應承接流量，更新slogan，把海報里的“獎牌”換成了“金牌”，“金”字突出顯示。鄭欽文第二天接受媒體采訪，穿著的正是這件印著slogan的T恤，該T恤相關(guān)搜索量在一周內(nèi)環(huán)比上升了111%，天貓、京東的耐克官方旗艦店供不應求。

9月中旬，鄭欽文回國參加中網(wǎng)，耐克舉辦了粉絲見面活動，主題為“勝者主場”“勝利會一切”。鄭欽文在奧運會上穿的網(wǎng)球鞋，也被耐克回版再造，在社交媒體上廣泛推薦與傳播。

拿出回歸競技體育的態(tài)度，耐克也開始在跑步領(lǐng)域“收復失地”，在該領(lǐng)域加強產(chǎn)品設(shè)計制造與文化賦予。

9月，品牌推出全新企劃“勝者愛找虐”——并沒有聚焦跑者成功完賽的那一刻，而是他們掙扎著早起、大汗淋漓、在身體極限期仍不放棄這些艱難時刻，引發(fā)跑者共鳴。

在產(chǎn)品方面，耐克在財報電話會上表示，專業(yè)性能跑鞋Alphafly系列以及由 Vomero 5、V2K 和 P-6000 主導的生活方式類“l(fā)ook of running”系列在過去都實現(xiàn)了成倍的增長，跑步業(yè)務(wù)的強大勢頭讓耐克備受鼓舞。據(jù)悉，耐克目前正專注于推動跑步業(yè)務(wù)的復蘇，打造完整的跑步產(chǎn)品矩陣，以滿足多層級消費者的需求。

這一系列積極的變化標志著耐克已經(jīng)開啟新的周期，或許那個大家熟悉的耐克將要回來了。

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