這是一個(gè)非常引人注目的商業(yè)現(xiàn)象，它揭示了成功的商業(yè)模式可能存在的關(guān)鍵要素。一家同行普遍遭遇困境（閉店40%）的企業(yè)卻能逆勢(shì)擴(kuò)張（開設(shè)1200家新店）并實(shí)現(xiàn)年入25億的成績(jī)，通常“憑什么”的秘密藏在以下幾個(gè)可能的原因：
1. "精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位與差異化：" "抓住了新的或未被滿足的需求：" 這家公司可能敏銳地捕捉到了一個(gè)在整體市場(chǎng)（包括那些閉店同行所在的細(xì)分市場(chǎng)）中被忽視的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到了一個(gè)新的消費(fèi)趨勢(shì)。他們的產(chǎn)品/服務(wù)可能更符合當(dāng)下特定人群（如年輕一代、下沉市場(chǎng)、特定興趣群體等）的需求。 "獨(dú)特的價(jià)值主張：" 與同行相比，他們可能提供了不同的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)或價(jià)格策略，使其具有強(qiáng)大的吸引力。例如，可能是更好的品質(zhì)、更優(yōu)的價(jià)格、更獨(dú)特的文化內(nèi)涵、更強(qiáng)的便利性或更好的服務(wù)。
2. "強(qiáng)大的產(chǎn)品力或商業(yè)模式創(chuàng)新：" "產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)：" 他們的核心產(chǎn)品或服務(wù)可能具有極高的品質(zhì)、創(chuàng)新性或性價(jià)比，能夠持續(xù)吸引并留住客戶。 "高毛利或高復(fù)購(gòu)率：" 商業(yè)模式可能更健康，例如通過高毛利產(chǎn)品盈利，或者能建立強(qiáng)大的客戶忠誠(chéng)度，帶來(lái)高復(fù)購(gòu)率和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 "輕資產(chǎn)或高效率運(yùn)營(yíng)：" 可能采用了更

相關(guān)內(nèi)容：

2017年的成都玉林路，一家擠在老巷子里的串串店正經(jīng)歷著最狼狽的開業(yè)。在30平米的空間里，6張掉漆的折疊桌擺得歪歪扭扭，創(chuàng)始人郭一凡揣著僅有的5萬(wàn)塊啟動(dòng)資金，連服務(wù)員都雇不起，只能拉著家人輪流穿串。彼時(shí)的串串行業(yè)早已是“紅海絞殺場(chǎng)”：袁記串串香靠著“千店加盟”穩(wěn)坐頭把交椅，鋼管廠五區(qū)用“明星同款”收割流量，就連區(qū)域性品牌都在比拼“裝修升級(jí)”、“食材溢價(jià)”，仿佛不把門店裝成輕奢風(fēng)，就不配做餐飲。

沒人能想到，這家連招牌都透著“土味”的小店，會(huì)在6年后掀起一場(chǎng)行業(yè)革命。當(dāng)2018-2020年串串品類關(guān)店率超過40%、多數(shù)品牌在“高端化”與“性價(jià)比”之間反復(fù)橫跳時(shí)，馬路邊邊卻靠著“水泥墻+藍(lán)板凳”的市井風(fēng)逆勢(shì)擴(kuò)張：從30平米到1200+家門店，從日營(yíng)收不到3000元到單店最高日銷18萬(wàn)，從區(qū)域小館到登陸新加坡、紐約的跨國(guó)品牌，甚至把“80年代成都街頭”做成了可復(fù)制的文化IP，年?duì)I收超過25億，估值直逼50億。

更顛覆我們認(rèn)知的是，當(dāng)同行都在喊“消費(fèi)升級(jí)就得賣貴點(diǎn)”的時(shí)候，馬路邊邊偏要“反其道而行”。人均60元的客單價(jià)，比行業(yè)平均水平低20%，卻靠著13次的日翻臺(tái)率，把凈利潤(rùn)率做到了18%，遠(yuǎn)超行業(yè)12% 的均值。

這個(gè)曾蜷縮在成都老巷的“地?cái)偞?，究竟靠什么打破“高端必死、低端必虧”的行業(yè)魔咒？又憑什么在巨頭環(huán)伺的紅海中，硬生生撕開一條屬于“市井品牌”的逆襲之路？

接下來(lái)，小藍(lán)張將跟大家一起詳細(xì)拆解串串品牌馬路邊邊成功逆襲的4個(gè)戰(zhàn)略密碼。

第一招、文化符號(hào)戰(zhàn)略：從產(chǎn)品售賣到記憶販賣的范式轉(zhuǎn)移

馬路邊邊的品牌破局始于對(duì)“串串香”品類本質(zhì)的重新定義。創(chuàng)始人郭一凡敏銳地捕捉到，在物質(zhì)極大豐富的今天，消費(fèi)者對(duì)餐飲的需求已經(jīng)從“果腹”升級(jí)為“情緒價(jià)值”。品牌通過文化考古學(xué)的手法，將 1980-1990年代的成都街頭文化進(jìn)行符號(hào)化提煉，構(gòu)建起一套完整的懷舊符號(hào)系統(tǒng)：

視覺錘（Visual Hammer）：標(biāo)志性的藍(lán)色塑料凳、搪瓷盤、水泥墻上海報(bào)與小廣告的混搭，以及3D立體墻繪還原的“電線桿+路燈+居民樓”場(chǎng)景，形成強(qiáng)烈的視覺識(shí)別錨點(diǎn)。這種“99%統(tǒng)一+1%不同”的設(shè)計(jì)策略，既保證品牌辨識(shí)度，又通過融入當(dāng)?shù)卦兀ㄈ缋ッ鞯甑倪^橋米線墻繪、呼和浩特店的蒙古包）實(shí)現(xiàn)千店千面的在地化共鳴。正如大衛(wèi)?奧格威所言：“品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價(jià)格、歷史、聲譽(yù)、廣告方式的無(wú)形總和”，馬路邊邊正是通過視覺符號(hào)的疊加，將品牌塑造為“城市記憶的容器”。

聽覺符號(hào)：門店背景音樂采用鄧麗君、小虎隊(duì)等經(jīng)典華語(yǔ)流行曲，配合服務(wù)員身著的紅藍(lán)校服與“素芬”“蔡依林”等懷舊昵稱，進(jìn)一步強(qiáng)化五感沉浸體驗(yàn)。，這種聲音與場(chǎng)景的聯(lián)動(dòng)，精準(zhǔn)觸發(fā)了消費(fèi)者的集體記憶。

行為儀式：顧客用竹編簸箕取串、在蜂窩煤造型的小鍋中涮煮，這些儀式化動(dòng)作激活集體記憶，使消費(fèi)過程成為“時(shí)空穿越”的情感敘事。馬路邊邊通過文化符號(hào)的構(gòu)建，將產(chǎn)品溢價(jià)轉(zhuǎn)化為文化認(rèn)同溢價(jià)。

這種文化符號(hào)戰(zhàn)略使馬路邊邊從單純的餐飲品牌升級(jí)為“城市記憶博物館”，成功將產(chǎn)品溢價(jià)轉(zhuǎn)化為文化認(rèn)同溢價(jià)。數(shù)據(jù)顯示，其門店拍照打卡率高達(dá)78%，小紅書相關(guān)筆記超過50萬(wàn)篇，形成UGC裂變傳播的滾雪球效應(yīng)。

第二招、類直營(yíng)模式創(chuàng)新：規(guī)模擴(kuò)張與品質(zhì)控制的黃金平衡點(diǎn)

在連鎖餐飲的“直營(yíng)-加盟”悖論中，馬路邊邊創(chuàng)造性地推出類直營(yíng)合伙制，實(shí)現(xiàn)“既快又穩(wěn)”的擴(kuò)張：

股權(quán)設(shè)計(jì)：總部與區(qū)域合伙人共同出資成立合資公司，總部控股51% 以保證戰(zhàn)略控制權(quán)，合伙人負(fù)責(zé)本地資源整合。這種模式既避免傳統(tǒng)加盟的“失控風(fēng)險(xiǎn)”，又通過利益捆綁激發(fā)合伙人積極性。彼得?德魯克曾說(shuō)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。馬路邊邊通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，將理論轉(zhuǎn)化為可落地的商業(yè)實(shí)踐。

管控體系：建立“中央廚房-區(qū)域倉(cāng)-門店”的三級(jí)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過數(shù)字化SaaS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，毛利率提升至60%以上，配送時(shí)效達(dá)重點(diǎn)城市“當(dāng)日達(dá)”、48小時(shí)覆蓋全國(guó)。同時(shí)，類直營(yíng)店作為產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)田，新品需先在此驗(yàn)證（如新加坡店引入豬天堂等小眾菜品），再向加盟店推廣，降低全國(guó)性失誤風(fēng)險(xiǎn)。馬路邊邊通過供應(yīng)鏈的差異化管控，構(gòu)建起難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

人才培養(yǎng)：類直營(yíng)店成為人才試煉場(chǎng)，通過“邊學(xué)邊練”機(jī)制培養(yǎng)店長(zhǎng)與運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，再向加盟店輸送管理人才，解決餐飲行業(yè)普遍存在的人才斷層問題。通過類直營(yíng)模式，馬路邊邊既實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，又完成了組織能力的迭代。

截至2024年，馬路邊邊已通過類直營(yíng)模式在國(guó)內(nèi)外開設(shè)14家門店，其中新加坡店開業(yè)55天營(yíng)收超過240萬(wàn)元，單日最高營(yíng)收超過10萬(wàn)元，驗(yàn)證了該模式的海外適應(yīng)性。

第三招、全鏈路營(yíng)銷組合：從流量收割到心智占領(lǐng)的升維競(jìng)爭(zhēng)

馬路邊邊的營(yíng)銷戰(zhàn)略跳出“單品爆款”思維，構(gòu)建起“文化-產(chǎn)品-場(chǎng)景”三位一體的傳播矩陣：

文化破圈：與茶百道推出“一起來(lái)找茶”的聯(lián)名活動(dòng)，將成都市井文化與茶飲年輕化基因結(jié)合，通過抖音、美團(tuán)雙平臺(tái)直播發(fā)放福利，吸引超過300家門店參與，話題曝光量超過1個(gè)億。此外，與英雄聯(lián)盟、康師傅冰紅茶等品牌合作，將餐飲消費(fèi)與游戲、飲品場(chǎng)景綁定，強(qiáng)化社交屬性。霍華德?舒爾茨曾強(qiáng)調(diào)：“我們不是在經(jīng)營(yíng)咖啡的業(yè)務(wù)服務(wù)顧客，我們是在經(jīng)營(yíng)人的業(yè)務(wù)同時(shí)提供咖啡”，馬路邊邊正是通過文化跨界，將品牌從“餐飲提供者”升級(jí)為“生活方式的共創(chuàng)者”。

產(chǎn)品敘事：推出“香油炒料”工藝的麻辣鍋底、非遺傳承番茄鍋底等技術(shù)型賣點(diǎn)，配合“簽簽牛肉”、“冒菜衛(wèi)星店”等品類創(chuàng)新，形成差異化價(jià)值主張。菲利普?科特勒在《營(yíng)銷管理》中指出：“最好的營(yíng)銷，就是產(chǎn)品本身”。馬路邊邊通過產(chǎn)品力的打造，讓消費(fèi)者從“被營(yíng)銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)傳播”。

場(chǎng)景營(yíng)銷：在門店設(shè)置“懷舊小賣部”，售賣北冰洋汽水、亞洲沙示等地域特色飲品，通過場(chǎng)景延伸提升客單價(jià)與復(fù)購(gòu)率。同時(shí)，舉辦粉絲節(jié)、發(fā)起“老照片征集”等活動(dòng)，將消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為品牌共創(chuàng)者，增強(qiáng)情感黏性。丹尼爾?卡尼曼的前景理論揭示，消費(fèi)者在決策時(shí)易受“損失厭惡”與“錨定效應(yīng)”的影響，馬路邊邊通過場(chǎng)景化體驗(yàn)與情感互動(dòng)，降低消費(fèi)者的決策風(fēng)險(xiǎn)，提升品牌忠誠(chéng)度。

這種全鏈路營(yíng)銷使馬路邊邊在社交媒體上形成持續(xù)話題熱度，2024年品牌搜索指數(shù)同比增長(zhǎng)了210%，位列串串火鍋品類第一。

總結(jié)：從馬路邊邊看商業(yè)逆襲的“文化基建”方法論

當(dāng)餐飲行業(yè)還在為“高端化還是平價(jià)化”爭(zhēng)論不休的時(shí)候，馬路邊邊用一場(chǎng)“文化基建”的運(yùn)動(dòng)，給出了破局的另一種答案。其成功的底層方法論，本質(zhì)是一套可復(fù)制的“商業(yè)與文化共生模型”，拆解為三個(gè)核心動(dòng)作：

第一，做地域文化的“考古者”與“翻譯官”。不是簡(jiǎn)單堆砌懷舊元素，而是像考古學(xué)家般深挖地域文化的核心符號(hào)（如成都80年代市井生活的“藍(lán)板凳、搪瓷碗、街巷煙火”），再用當(dāng)代消費(fèi)者能感知的語(yǔ)言（視覺錘、五感場(chǎng)景、儀式化動(dòng)作）進(jìn)行轉(zhuǎn)譯。正如大衛(wèi)?奧格威所言，“品牌的終極戰(zhàn)場(chǎng)是消費(fèi)者心智”，而文化符號(hào)正是叩開心智的萬(wàn)能鑰匙。當(dāng)產(chǎn)品成為文化的“具象載體”，價(jià)格敏感度自然讓位于情感認(rèn)同。

第二，建“可控?cái)U(kuò)張”的生態(tài)骨架。連鎖餐飲的死亡陷阱，往往是“規(guī)模與品質(zhì)”的失衡。馬路邊邊的類直營(yíng)模式，本質(zhì)是通過“股權(quán)綁定+供應(yīng)鏈穿透+人才孵化”構(gòu)建“總部-區(qū)域-門店”的共生網(wǎng)絡(luò)：總部握戰(zhàn)略控制權(quán)，區(qū)域合伙人輸本地資源，門店強(qiáng)執(zhí)行落地。彼得?德魯克說(shuō)過：“好的管理是讓平凡人做出不平凡的事”，而制度設(shè)計(jì)，正是讓“擴(kuò)張” 與 “品控” 從對(duì)立面變?yōu)楣采w的關(guān)鍵。

第三，鋪“情感價(jià)值”的全鏈路管道。從“賣產(chǎn)品”到“賣體驗(yàn)”，再到“賣參與感”，馬路邊邊的營(yíng)銷升維，暗合了馬斯洛需求層次的進(jìn)階：用懷舊場(chǎng)景滿足“歸屬感”，用聯(lián)名活動(dòng)激活“社交需求”，用用戶共創(chuàng)（老照片征集、粉絲節(jié)）觸達(dá)“自我實(shí)現(xiàn)”。正如霍華德?舒爾茨打造“第三空間”的邏輯，當(dāng)品牌成為消費(fèi)者“情感敘事的一部分”，復(fù)購(gòu)與傳播便會(huì)自然發(fā)生。

行業(yè)啟示：餐飲品牌的“文化基建”時(shí)代已至

馬路邊邊的逆襲，撕開了餐飲行業(yè)的一個(gè)真相：當(dāng)食材、口味、服務(wù)的創(chuàng)新邊際效益遞減時(shí)，文化將成為品牌的“終極護(hù)城河”。

對(duì)中小品牌而言，無(wú)需迷戀“高端化”的虛妄。深耕一城一地的文化基因（如西安的城墻文化、廣州的騎樓記憶），用低成本符號(hào)（老物件、方言話術(shù)、地域儀式）構(gòu)建差異化，反而能在巨頭夾縫中找到生存錨點(diǎn)。

對(duì)連鎖品牌而言，“規(guī)模擴(kuò)張”的前提，必須是“文化共識(shí)”的穿透。無(wú)論是出海還是下沉，只有讓品牌的文化內(nèi)核（而非裝修風(fēng)格）與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者形成“價(jià)值共振”（如新加坡店保留“市井煙火”內(nèi)核，微調(diào)辣度適配本地口味），才能避免“連鎖即同質(zhì)化”的詛咒。

對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，餐飲的本質(zhì)從來(lái)不是“食物的交易”，而是“人的連接”。從路邊攤到米其林，從市井小吃到輕奢餐飲，真正長(zhǎng)青的品牌，都是時(shí)代文化的“記錄者”與“表達(dá)者”：它們用產(chǎn)品承載記憶，用場(chǎng)景還原生活，用體驗(yàn)勾連情感，最終成為一代人的“集體記憶錨點(diǎn)”。

馬路邊邊的藍(lán)板凳上，坐著的從來(lái)不止食客，還有一代人對(duì)“簡(jiǎn)單快樂”的集體懷念。這提醒所有商業(yè)從業(yè)者：偉大的品牌，從來(lái)不是冰冷的利潤(rùn)機(jī)器，而是有溫度的“時(shí)代切片”。

當(dāng)我們談?wù)擇R路邊邊的成功時(shí)，與其說(shuō)是“懷舊營(yíng)銷”的勝利，不如說(shuō)是“商業(yè)尊重人性”的必然。它讓消費(fèi)者在狼奔豕突的快節(jié)奏生活里，有機(jī)會(huì)停下來(lái)，在熟悉的場(chǎng)景里喘口氣，與過去的自己重逢。

這或許就是商業(yè)的終極浪漫：用專業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（符號(hào)、模式、營(yíng)銷），包裹住最樸素的人性需求；用理性的商業(yè)邏輯，承載起時(shí)代的情感重量。而所謂“品牌戰(zhàn)略” 的最高階，不過是找到那個(gè)能讓一代人“會(huì)心一笑”的文化密碼，然后，用一生去守護(hù)與傳遞它。