經(jīng)銷商與品牌直營(yíng)之間的矛盾和沖突，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中常見的一種現(xiàn)象。這兩種模式在銷售渠道、利益分配、市場(chǎng)控制等方面存在差異，導(dǎo)致雙方在合作過程中容易出現(xiàn)分歧和矛盾。
在過去的20年間，經(jīng)銷商和品牌直營(yíng)之間的恩恩怨怨可能涉及到許多方面，例如：
1. 利益分配不均：經(jīng)銷商和品牌直營(yíng)在銷售業(yè)績(jī)、利潤(rùn)分配等方面可能存在分歧，導(dǎo)致雙方關(guān)系緊張。
2. 渠道沖突：經(jīng)銷商和品牌直營(yíng)在市場(chǎng)覆蓋、客戶服務(wù)等方面可能存在重疊，導(dǎo)致渠道沖突和競(jìng)爭(zhēng)。
3. 管理問題：經(jīng)銷商和品牌直營(yíng)在管理模式、運(yùn)營(yíng)方式等方面可能存在差異，導(dǎo)致雙方在合作過程中出現(xiàn)管理問題。
4. 信任問題：經(jīng)銷商和品牌直營(yíng)之間可能存在信任問題，導(dǎo)致雙方難以共情，難以建立良好的合作關(guān)系。
為了化解這些矛盾和沖突，雙方需要加強(qiáng)溝通、建立信任、尋求共同利益，并采取有效措施來解決問題。例如：
1. 建立良好的溝通機(jī)制：雙方應(yīng)該建立良好的溝通機(jī)制，及時(shí)交流信息、解決問題，避免矛盾和沖突進(jìn)一步升級(jí)。
2. 制定合理的利益分配機(jī)制：雙方應(yīng)該制定合理的利益分配機(jī)制，確保雙方的利益得到合理保障，避免因利益分配不均而引發(fā)矛盾。
3. 明確渠道定位：雙方應(yīng)該明確渠道定位，避免渠道沖突和競(jìng)爭(zhēng)，確保市場(chǎng)秩序穩(wěn)定。
4.

相關(guān)內(nèi)容：

品牌之下如何重構(gòu)分銷？經(jīng)銷商身份如何轉(zhuǎn)變？是當(dāng)下零售經(jīng)營(yíng)體系下兩大矛盾點(diǎn)。

一直以來大家對(duì)經(jīng)銷體系和品牌直營(yíng)都有著刻板印象，品牌做直營(yíng)壓垮經(jīng)銷商，經(jīng)銷商難以監(jiān)管損壞品牌調(diào)性和利潤(rùn)，兩者水火不容不相往來。

安踏經(jīng)銷門店

不過國內(nèi)運(yùn)動(dòng)巨頭安踏就在這兩者之中走出一條截然不同的路徑，一方面是確保DTC直營(yíng)業(yè)務(wù)持續(xù)推進(jìn)，另一方面經(jīng)銷商數(shù)量和覆蓋面也在穩(wěn)步增長(zhǎng)，這不由得讓耐克前CEO唐若修和阿迪達(dá)斯現(xiàn)任CEO古爾登投來羨慕的眼光。

一、安踏“特色DTC”，直營(yíng)和渠道相輔相成

安踏在一開始決定更改原有經(jīng)銷體系前，就壓根沒想過徹底放棄經(jīng)銷商和分銷渠道。

安踏在2020年線下門店生意最難的時(shí)候用低成本的代價(jià)回收了大量的經(jīng)銷門店，這為安踏DTC直營(yíng)奠定了渠道基礎(chǔ)。

其次，安踏集團(tuán)宣布全面實(shí)行DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之前已經(jīng)在收購回來的FILA品牌上進(jìn)行小范圍實(shí)驗(yàn)，結(jié)果大家都知曉，F(xiàn)ILA的DTC轉(zhuǎn)型讓其成為了安踏主品牌之外的第二增長(zhǎng)曲線。

再者， 安踏的DTC先從一二線城市出發(fā)，期間大店、區(qū)域重點(diǎn)商場(chǎng)門店實(shí)現(xiàn)DTC自營(yíng)，收集一線消費(fèi)動(dòng)向和銷售數(shù)據(jù)，同時(shí)在三四線市場(chǎng)保持經(jīng)銷合作關(guān)系，推進(jìn)經(jīng)銷和DTC運(yùn)營(yíng)的混合模式，最后實(shí)現(xiàn)共生共存的狀態(tài)。

根據(jù)安踏近五年的年報(bào)數(shù)據(jù)可看到，從2021年至2024年期間，安踏DTC直營(yíng)門店為2100、3120、2244、2376家；DTC模式下的渠道加盟店為1400、2880、2856、3024家，后者比前者有更高的增速。

而率先提出DTC業(yè)務(wù)的耐克，實(shí)行了一刀切的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，和經(jīng)銷商關(guān)系談崩，放棄旗下合作多年的經(jīng)銷商Foot Locker把重心轉(zhuǎn)移到線上渠道，新上任的耐克CEO想極力扭轉(zhuǎn)和經(jīng)銷商的關(guān)系，但最終也于事無補(bǔ)，伴隨的還有銷量下滑的局面。

前耐克最大經(jīng)銷商Foot Locker

阿迪達(dá)斯先前也深受DTC直營(yíng)的戰(zhàn)略損失，現(xiàn)任CEO古爾登上臺(tái)后嘗試修復(fù)和經(jīng)銷商的關(guān)系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”的口號(hào)。

阿迪達(dá)斯2024財(cái)報(bào)中顯示，阿迪全年批發(fā)業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)25%，DTC業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)15%，回歸渠道合作的重要性不言而喻。

二、數(shù)字時(shí)代下，渠道數(shù)字化勢(shì)在必行

在上面安踏、耐克和阿迪達(dá)斯DTC轉(zhuǎn)型和經(jīng)銷渠道相互博弈的關(guān)系中可看到，經(jīng)銷（分銷）渠道的重要性在當(dāng)下市場(chǎng)體系下仍存在著不可或缺的作用，即便是超頭部品牌，也需要渠道經(jīng)銷商市場(chǎng)滲透。

通過大袁營(yíng)銷記一文中所回顧到，近20年來我們長(zhǎng)期處于深度分銷的時(shí)代：

第一階段是 “跑出來的銷量”，通過跑客群來獲取銷量，客群就是銷量的來源；

第二階段是 “鋪出來的銷量”，將鋪貨率作為核心考核指標(biāo)；

第三階段是 “買出來的銷量”，在終端購買資源、搶占堆頭，以此擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

第四階段是 “壓出來的銷量”，當(dāng)產(chǎn)品滯銷時(shí)，就通過強(qiáng)硬政策向渠道壓貨，某些品牌的銷售人員仍然堅(jiān)信沒有壓不出去的貨，只有不夠有力的政策。

伴隨著傳統(tǒng)經(jīng)銷的手段逐漸失效，又有新的創(chuàng)新方向被提出來：提升渠道效率降本增效、圍繞單一品類進(jìn)行深度的品類運(yùn)營(yíng)；但種種的創(chuàng)新探索本質(zhì)上還是在原有體系上優(yōu)化，經(jīng)銷分銷體系并沒有被拋棄。

在當(dāng)下瞬息萬變的消費(fèi)需求以及不同人群對(duì)品類的接受度以及喜好度，反向推動(dòng)至上而下的零售分銷體系持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

而這一轉(zhuǎn)型不僅涉及到各品牌之下的分銷體系（如安踏、李寧、小米、都市麗人等品牌）、也對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商們（二級(jí)品牌代理、汽車經(jīng)銷商、區(qū)域飲料經(jīng)銷商）經(jīng)營(yíng)方式帶來一些思考。

三、品牌方之下的分銷，toB業(yè)務(wù)toC化

在國捏廣袤無垠的消費(fèi)市場(chǎng)，沒有哪個(gè)品牌能夠稱自己能單靠直營(yíng)模式做到行業(yè)頭部，經(jīng)20年間的商業(yè)模式反復(fù)驗(yàn)證后，批發(fā)（經(jīng)銷或分銷）是最適合中國企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

現(xiàn)階段市場(chǎng)就要求品牌toB的批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)逐漸往toC零售業(yè)務(wù)的精細(xì)化、數(shù)據(jù)化的方式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)粗獷型的toB批發(fā)模式將會(huì)被淘汰。

鑒于此作為品牌要把經(jīng)銷商、區(qū)域代理等比作成toC零售客戶去進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，針對(duì)不同消費(fèi)區(qū)域、人群畫像、口味習(xí)慣等進(jìn)行個(gè)性化產(chǎn)品研發(fā)、推廣以及運(yùn)營(yíng)。

如同一品牌的乳制品，基于南方市場(chǎng)推出小包裝瓶身更符合南方人一次一瓶的消費(fèi)習(xí)慣，基于北方推出大容量且適合保鮮保存的量販包裝，基于一二線中高消費(fèi)群體推出減糖版產(chǎn)品，助力推動(dòng)下級(jí)經(jīng)銷商合理規(guī)劃鋪設(shè)市場(chǎng)各個(gè)渠道。

此外，傳統(tǒng)的訂貨會(huì)、相對(duì)固定死板的分銷返點(diǎn)政策，目前通過數(shù)字化分銷平臺(tái)能夠像C端會(huì)員那樣分級(jí)別設(shè)定不同的激勵(lì)政策，B端經(jīng)銷也可以通過toB的小程序商城進(jìn)行訂貨，讓渠道變得更加靈活變通。

傳統(tǒng)渠道訂貨會(huì)

對(duì)于有toB業(yè)務(wù)的品牌而言，通過經(jīng)銷商的動(dòng)銷數(shù)據(jù)以及庫存預(yù)測(cè)，能夠讓品牌和經(jīng)銷商形成利益共同體，避免了經(jīng)銷商成為品牌清理壓貨的下水道，經(jīng)銷商也對(duì)品牌產(chǎn)生不信任的雙輸局面。

四、經(jīng)銷商的自我進(jìn)化：從“坐商”到“精耕細(xì)作”運(yùn)營(yíng)商

在服裝鞋帽行業(yè)里，曾幾何時(shí)作為耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、匡威等國際品牌的渠道經(jīng)銷商，滔博運(yùn)動(dòng)和寶勝國際目前已成為眾多運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的合作運(yùn)營(yíng)商，與品牌合作擁有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)。這絕非偶然，而是傳統(tǒng)經(jīng)銷商在數(shù)字化浪潮下主動(dòng)求變、向“運(yùn)營(yíng)商”蛻變的典范。

作為曾經(jīng)的經(jīng)銷商和分銷商，滔博和寶勝的起點(diǎn)是依賴品牌勢(shì)能的“坐商”，主要負(fù)責(zé)終端銷售和執(zhí)行。

然而在消費(fèi)者需求日益碎片化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代，單純依靠品牌授權(quán)和鋪貨的模式難以為繼。數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為它們進(jìn)化的核心引擎。

通過構(gòu)建覆蓋全國數(shù)千家門店的數(shù)字化系統(tǒng)，滔博和寶勝實(shí)現(xiàn)了對(duì)實(shí)時(shí)動(dòng)銷數(shù)據(jù)、用戶消費(fèi)行為、庫存周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)熱點(diǎn)的精準(zhǔn)捕捉與分析。這賦予了它們前所未有的能力：基于數(shù)據(jù)洞察進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

這種精細(xì)化體現(xiàn)在多個(gè)維度：

1、精準(zhǔn)選品與組貨： 不再是簡(jiǎn)單的大批量進(jìn)貨，而是根據(jù)不同區(qū)域、不同商圈、不同門店類型（如旗艦店、奧萊店、社區(qū)店）的消費(fèi)特征，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，進(jìn)行個(gè)性化的商品組合與深度管理，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，提升商品周轉(zhuǎn)效率。

2、個(gè)性化門店運(yùn)營(yíng)與體驗(yàn)升級(jí)： 利用數(shù)據(jù)指導(dǎo)門店布局、陳列方式、營(yíng)銷活動(dòng)策劃。例如，為高客流核心商圈門店打造沉浸式體驗(yàn)空間，為社區(qū)店強(qiáng)化便捷服務(wù)和社群連接。通過會(huì)員系統(tǒng)打通線上線下，提供更精準(zhǔn)的服務(wù)和互動(dòng)，提升顧客粘性與復(fù)購率。

3、高效物流與供應(yīng)鏈協(xié)同： 數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了與品牌方、物流方的信息無縫對(duì)接，優(yōu)化補(bǔ)貨調(diào)撥流程，提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，降低整體運(yùn)營(yíng)成本。

4、價(jià)值輸出與服務(wù)賦能： 進(jìn)化后的運(yùn)營(yíng)商不再僅僅是執(zhí)行者，而是能向品牌方輸出基于本地市場(chǎng)的深度洞察、高效的零售解決方案和卓越的終端管理能力，成為品牌在區(qū)域市場(chǎng)不可或缺的戰(zhàn)略伙伴，共同挖掘市場(chǎng)潛力。

滔博和寶勝的轉(zhuǎn)型揭示了一個(gè)核心趨勢(shì)：傳統(tǒng)經(jīng)銷商若想在未來生存并發(fā)展，必須擁抱“業(yè)務(wù)數(shù)字化”和“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

這意味著經(jīng)銷商需要投資數(shù)字化基建、培養(yǎng)數(shù)據(jù)思維和運(yùn)營(yíng)能力、從“賣貨”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)用戶”、提高綜合服務(wù)能力等多方面考量。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是選擇題，而是關(guān)乎生存的必答題。

唯有通過數(shù)字化武裝自身，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化、智能化，傳統(tǒng)經(jīng)銷商才能突破“壓貨-清倉”的惡性循環(huán)，擺脫價(jià)值鏈底端的尷尬位置，真正轉(zhuǎn)型為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和話語權(quán)的“現(xiàn)代渠道運(yùn)營(yíng)商”，與品牌在數(shù)字化時(shí)代實(shí)現(xiàn)共生共榮。

寫在最后

安踏的成功實(shí)踐，打破了“經(jīng)銷商與DTC水火不容”的魔咒，為行業(yè)描繪了一幅直營(yíng)與經(jīng)銷共生共榮的新圖景，“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”和“業(yè)務(wù)數(shù)字化”才是解鎖未來增長(zhǎng)的關(guān)鍵密碼。

無論是品牌方如安踏、李寧，還是經(jīng)銷商如滔博、寶勝，都在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的角色重塑。品牌方需要將傳統(tǒng)的To B批發(fā)思維，轉(zhuǎn)向To C導(dǎo)向的精細(xì)化渠道管理，將經(jīng)銷商視為共同服務(wù)終端用戶的戰(zhàn)略伙伴，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)賦能。

而經(jīng)銷商則必須告別粗放經(jīng)營(yíng)的舊模式，主動(dòng)擁抱數(shù)字化，從簡(jiǎn)單的“貨品中轉(zhuǎn)站”進(jìn)化為深諳本地市場(chǎng)、精于用戶運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“區(qū)域零售運(yùn)營(yíng)商”。

未來的零售競(jìng)爭(zhēng)，將是“數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力”的終極較量。誰能率先實(shí)現(xiàn)從品牌到渠道的全面數(shù)字化貫通，誰能將精細(xì)化運(yùn)營(yíng)滲透到價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，誰就能在復(fù)雜多變的市場(chǎng)中掌握主動(dòng)權(quán)，贏得消費(fèi)者，贏得未來。