是的，您提到的信息是準(zhǔn)確的。德國(guó)最大的體育用品零售商英特體育（Intersport）確實(shí)正在考慮將其部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。
以下是一些關(guān)鍵背景和原因：
1. "成本因素"：中國(guó)通常能提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)成本，包括勞動(dòng)力、原材料和物流等方面，這對(duì)于追求利潤(rùn)最大化的零售商來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要考量。 2. "供應(yīng)鏈效率和靈活性"：中國(guó)擁有龐大且成熟的體育用品制造生態(tài)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈反應(yīng)迅速，能夠滿足零售商快速變化的市場(chǎng)需求。 3. "市場(chǎng)接近性"：雖然英特體育是德國(guó)公司，但其業(yè)務(wù)遍及全球。在中國(guó)設(shè)廠可以更貼近亞洲龐大的消費(fèi)市場(chǎng)。 4. "應(yīng)對(duì)全球不確定性"：近年來(lái)，全球貿(mào)易環(huán)境（如關(guān)稅、地緣政治緊張）和疫情等突發(fā)事件增加了供應(yīng)鏈的脆弱性。在中國(guó)本土化生產(chǎn)可以降低對(duì)單一來(lái)源（如歐洲或亞洲其他地區(qū)）的依賴，提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和韌性。
"需要注意的幾點(diǎn)："
"品牌生產(chǎn) vs. 貿(mào)易"：雖然生產(chǎn)可能轉(zhuǎn)移，但像英特體育這樣的品牌零售商，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于品牌管理、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售渠道，而非生產(chǎn)制造本身。他們通常會(huì)繼續(xù)從全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商（可能包括中國(guó)）采購(gòu)產(chǎn)品。 "可持續(xù)性考量"：近年來(lái)，全球?qū)?yīng)鏈的可持續(xù)性、道德勞工標(biāo)準(zhǔn)以及環(huán)境影響的關(guān)注度日益提高。英特體育在做出決策

相關(guān)內(nèi)容：

點(diǎn)擊關(guān)注不迷路

德國(guó)“老鐵”抄作業(yè)？

全球最大體育用品零售商突然調(diào)轉(zhuǎn)方向，中國(guó)制造又支棱起來(lái)了？

最近，全球體育用品圈發(fā)生了一件挺有意思的事。

德國(guó)最大的體育用品零售商Intersport（英特體育）突然宣布，要“反向操作”：別人撤，它要加碼中國(guó)。

這事兒乍一聽(tīng)有點(diǎn)反直覺(jué)：

不是說(shuō)中美貿(mào)易沖突打了這么多年，外資企業(yè)都在忙著“去中國(guó)化”嗎？

怎么還有人逆勢(shì)往中國(guó)搬生產(chǎn)線？

但仔細(xì)一看，這事還真不是“抄作業(yè)”那么簡(jiǎn)單。

一、別人撤，它要加碼中國(guó)？

先說(shuō)說(shuō)Intersport是啥來(lái)頭。

這家企業(yè)總部在瑞士，是德國(guó)最大的體育用品零售商，全球開(kāi)了5500家門店，去年?duì)I收140億歐元，約合1100億人民幣。

它賣的不只是自家品牌，還有耐克、阿迪達(dá)斯這些大牌。

但最近，它的新任CEO湯姆·弗利（Tom Foley）放話了：

“我們打算在中國(guó)多買點(diǎn)貨，尤其是自家品牌。”

這話聽(tīng)著簡(jiǎn)單，但放在當(dāng)前的國(guó)際環(huán)境下，有點(diǎn)“逆流而上”的意思。

為啥？

因?yàn)檫^(guò)去幾年，耐克、阿迪達(dá)斯這些美國(guó)品牌，為了躲開(kāi)美國(guó)對(duì)中國(guó)商品加征的關(guān)稅，紛紛把生產(chǎn)線從中國(guó)搬到越南、孟加拉國(guó)這些地方。

比如阿迪達(dá)斯，去年27%的產(chǎn)品產(chǎn)自越南，19%來(lái)自印尼，只有16%在中國(guó)生產(chǎn)；

耐克更狠，16%的鞋類在中國(guó)生產(chǎn)，還打算一年內(nèi)降到10%以下。

可Intersport倒好，別人撤，它反而要加碼。

二、為啥現(xiàn)在盯上中國(guó)？“抄底”心態(tài)有點(diǎn)微妙

Intersport的操作，有點(diǎn)像“抄底”。

為啥這么說(shuō)？

過(guò)去幾年，中美貿(mào)易沖突升級(jí)，大量訂單從中國(guó)流向東南亞。

越南、孟加拉國(guó)的工廠接單接到手軟，產(chǎn)能直接拉滿，甚至有點(diǎn)“扛不住”。

比如越南，這些年靠著低廉的勞動(dòng)力和關(guān)稅優(yōu)勢(shì)，成了外資企業(yè)的“香餑餑”。

但問(wèn)題也來(lái)了：

工廠一多，訂單一集中，產(chǎn)能就緊張了。

用工成本漲了，交貨周期拉長(zhǎng)了，甚至出現(xiàn)“搶工廠”的情況。

而中國(guó)這邊呢？

今年7月，中國(guó)體育用品制造業(yè)的產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)第四個(gè)月下降。

為啥？訂單少了。

Intersport的CEO弗利看準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)，說(shuō)：

“現(xiàn)在東南亞產(chǎn)能都快炸了，中國(guó)還有富余的產(chǎn)能，價(jià)格也更實(shí)惠，為啥不用？”

這邏輯聽(tīng)著有點(diǎn)像買菜：

菜市場(chǎng)A攤位排隊(duì)的人太多，菜市場(chǎng)B反而空蕩蕩的，那當(dāng)然去B攤位買更劃算。

三、中國(guó)制造業(yè)的“底牌”，到底還有多少？

Intersport這步棋，其實(shí)賭的是中國(guó)制造業(yè)的“家底”。

咱們先說(shuō)產(chǎn)能。

中國(guó)是全球最大的制造業(yè)國(guó)家，體育用品這塊兒，產(chǎn)業(yè)鏈相當(dāng)成熟。

從原材料到加工，再到物流，配套齊全。

即使最近幾年訂單外流，但機(jī)器沒(méi)拆、工人沒(méi)散，產(chǎn)能還在那兒。

再說(shuō)效率。

中國(guó)工廠的生產(chǎn)效率，這些年是出了名的“快準(zhǔn)狠”。

比如一雙運(yùn)動(dòng)鞋，越南工廠可能需要15天完成生產(chǎn)，中國(guó)工廠可能10天就能交貨。

這種效率，在全球供應(yīng)鏈波動(dòng)頻繁的當(dāng)下，簡(jiǎn)直是“救命稻草”。

最后是價(jià)格。

雖然中國(guó)的勞動(dòng)力成本比東南亞高一些，但勝在規(guī)模大、效率高，綜合成本反而可能更低。

比如，東南亞工廠為了趕工期，可能需要支付加班費(fèi)，甚至臨時(shí)加價(jià)，而中國(guó)工廠的流程更標(biāo)準(zhǔn)化，價(jià)格更穩(wěn)定。

四、從“品牌為王”到“渠道為王”，誰(shuí)在搶話語(yǔ)權(quán)？

Intersport這步棋，還透露出一個(gè)更大的趨勢(shì)：

體育用品行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正在悄悄轉(zhuǎn)移。

過(guò)去，耐克、阿迪達(dá)斯這些大品牌是“大爺”，它們掌握設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、定價(jià)權(quán)，零售商只能乖乖聽(tīng)話。

但這些年，這些品牌的日子也不好過(guò)。

為啥？

一方面，它們的直銷業(yè)務(wù)，比如自建電商、直營(yíng)門店擴(kuò)張不如預(yù)期，反而依賴零售商的渠道；

另一方面，全球供應(yīng)鏈的波動(dòng)讓它們“吃不消”，只能把壓力轉(zhuǎn)嫁給下游。

而像Intersport這樣的零售商，反而成了“香餑餑”。

Intersport的CEO弗利就直接說(shuō)了：“現(xiàn)在這些品牌對(duì)我們的依賴比以前高了。”

這話不是吹的。

比如，耐克、阿迪達(dá)斯為了轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線，需要找工廠、協(xié)調(diào)物流、應(yīng)對(duì)關(guān)稅，成本大幅上升。

而Intersport這種“靈活采購(gòu)”的模式，反而能抓住價(jià)格優(yōu)勢(shì)，甚至通過(guò)自家品牌直接和消費(fèi)者對(duì)接。

它的計(jì)劃是：五年內(nèi)，把自有品牌的銷售額占比從10%提到20%。

說(shuō)白了，就是少賣點(diǎn)大牌，多賣點(diǎn)自家貨。

五、中國(guó)制造業(yè)，還能不能支棱起來(lái)？

Intersport這波操作，對(duì)中國(guó)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，算是個(gè)好消息。

但問(wèn)題也來(lái)了：這波“抄底”，能持續(xù)多久？

首先，中國(guó)制造業(yè)的“底牌”確實(shí)還在，但成本優(yōu)勢(shì)在減弱。

比如，越南的工人月薪可能只要3000元人民幣，中國(guó)可能要5000元。

雖然中國(guó)效率高，但長(zhǎng)期看，成本壓力還是存在。

其次，國(guó)際形勢(shì)的風(fēng)吹草動(dòng)，隨時(shí)可能影響訂單。

比如，中美貿(mào)易沖突要是緩和了，耐克、阿迪達(dá)斯可能又會(huì)回來(lái)?yè)尞a(chǎn)能；

要是沖突升級(jí)，東南亞的訂單可能繼續(xù)外流，中國(guó)工廠又得“接盤”。

最后，環(huán)保壓力、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的轉(zhuǎn)型，也讓制造業(yè)面臨挑戰(zhàn)。

比如，很多地方要求工廠升級(jí)設(shè)備、減少污染，這會(huì)進(jìn)一步推高成本。

六、消費(fèi)者能買啥便宜？別高興太早

Intersport加碼中國(guó)，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)買到更便宜的運(yùn)動(dòng)鞋？

短期看，可能有機(jī)會(huì)。

因?yàn)橹袊?guó)產(chǎn)能過(guò)剩，工廠為了接單，可能會(huì)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；

同時(shí)，Intersport自家品牌如果規(guī)模上去了，成本也能攤薄，價(jià)格可能更有吸引力。

但長(zhǎng)期看，這事兒不好說(shuō)。

為啥？

因?yàn)镮ntersport的目標(biāo)是提高利潤(rùn)率，不是當(dāng)“慈善家”。

它加碼中國(guó)，是為了在東南亞產(chǎn)能緊張的時(shí)候“撿便宜”，但要是自家品牌賣得好，反而可能提高定價(jià)權(quán)。

舉個(gè)例子：之前耐克、阿迪達(dá)斯在東南亞漲價(jià)，是因?yàn)楫a(chǎn)能緊張；

現(xiàn)在Intersport在中國(guó)“抄底”，可能短期降價(jià)，但要是它自家品牌成了氣候，價(jià)格可能又會(huì)漲回去。

七、中國(guó)制造，下一步怎么走？

Intersport這波“反向操作”，其實(shí)給中國(guó)制造提了個(gè)醒：

咱們的優(yōu)勢(shì)還在，但不能再靠“低價(jià)勞動(dòng)力”吃飯了。

未來(lái)，中國(guó)制造要靠啥？

一是產(chǎn)業(yè)升級(jí)，比如用自動(dòng)化設(shè)備替代人工，降低對(duì)勞動(dòng)力的依賴；

二是綠色制造，滿足歐美市場(chǎng)對(duì)環(huán)保的要求；

三是柔性供應(yīng)鏈，像Intersport說(shuō)的“靈活反應(yīng)”，訂單來(lái)了能快速投產(chǎn)，訂單走了也不至于“斷崖式下滑”。

說(shuō)白了，就是從“低端代工”轉(zhuǎn)向“高端制造”，從“拼價(jià)格”轉(zhuǎn)向“拼效率”。

八、一場(chǎng)供應(yīng)鏈的“圍城戰(zhàn)”

Intersport的故事，像極了一場(chǎng)“圍城戰(zhàn)”。

城外的人（耐克、阿迪達(dá)斯）想出去，城里的人（Intersport）想進(jìn)來(lái)。

但不管是“出城”還是“進(jìn)城”，背后都是全球供應(yīng)鏈的重新洗牌。

對(duì)中國(guó)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，這既是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)。

機(jī)會(huì)在于，咱們還有產(chǎn)能、有效率、有配套；

挑戰(zhàn)在于，不能再靠“便宜”吃飯了，得靠“技術(shù)”“效率”“綠色”這些新標(biāo)簽。

所以，別急著慶祝Intersport的“加碼中國(guó)”，更該想想：

咱們的制造業(yè)，能不能抓住這波“反向操作”的機(jī)會(huì)，完成自己的升級(jí)？

畢竟，供應(yīng)鏈這事兒，從來(lái)都不是“永遠(yuǎn)的神”，只有“永遠(yuǎn)的適應(yīng)者”。

（全文完）