這是一個非常有趣且具有挑戰(zhàn)性的命題。讓我們來構(gòu)思一下這個“局外人”如何利用科技和PE投資的視角，重塑香港的眼科醫(yī)療品牌。
"核心理念：" 以“局外人”的客觀視角，結(jié)合科技賦能和資本驅(qū)動的PE思維，打破香港眼科醫(yī)療市場現(xiàn)有格局，創(chuàng)造新的價值，提升品牌影響力和競爭力。
"“局外人”的角色特質(zhì)："
1. "客觀中立：" 不受香港本地既得利益格局、傳統(tǒng)運營模式或人際關(guān)系束縛，能更清晰地看到市場的痛點和機會。 2. "跨界思維：" 可能擁有科技、咨詢、醫(yī)療或其他行業(yè)的背景，能夠整合不同領(lǐng)域的知識和資源。 3. "結(jié)果導向：" 受PE投資思維影響，關(guān)注投資回報、效率提升和模式創(chuàng)新，以商業(yè)邏輯驅(qū)動醫(yī)療改革。 4. "擁抱變革：" 不懼怕挑戰(zhàn)現(xiàn)有體系，敢于引入新的理念、技術(shù)和服務(wù)模式。 5. "資源整合能力：" 能夠鏈接國際頂尖的科技資源、醫(yī)療專家、管理團隊和資本。
"重塑香港眼科醫(yī)療品牌的戰(zhàn)略路徑："
"第一階段：深度洞察與戰(zhàn)略定位 (利用“局外人”的客觀性)"
1. "市場痛點診斷：" "患者端：" 檢查等待時間長、預(yù)約難、服務(wù)體驗單一、信息獲取不便、術(shù)后隨訪效率低、高端服務(wù)選擇有限

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編者按

當眼科醫(yī)療駛?cè)爰夹g(shù)迭代與區(qū)域融合的十字路口，香港市場正經(jīng)歷著一場靜悄悄的變革。一面是全球前沿技術(shù)落地的“時間差”優(yōu)勢，一面是大灣區(qū)醫(yī)療資源互通帶來的競爭與機遇；一面是部分機構(gòu)因模式粗放陷入經(jīng)營困局，一面是技術(shù)驅(qū)動型玩家在細分賽道加速構(gòu)建壁壘。

清晰醫(yī)療（01406.HK）或許會成為這場變革中的典型樣本。2022 年上市后，公司曾因依賴個別醫(yī)生、擴張冒進等問題陷入連續(xù)虧損，現(xiàn)金持續(xù)失血。2024 年中，以蔣波為核心的新管理團隊接手，通過關(guān)停低效門店、強化現(xiàn)金流管理、聚焦技術(shù)壁壘等一系列調(diào)整，推動公司逐步走出低谷。

蔣波并非“科班出身”——清華理工男、科技行業(yè)高管、PE投資人。他的履歷與香港眼科醫(yī)療看似風馬牛不相及，但正如巴菲特在1989年致股東信中所言：“A great investment opportunity occurs when a marvelous business encounters a one-time huge, but solvable problem.”（“當一家優(yōu)秀企業(yè)遇到一次巨大且可解決的問題時，就是最佳投資機會?！保?/span>

蔣波眼中的清晰醫(yī)療，正是這樣一個擁有技術(shù)與市場潛力，卻亟需重構(gòu)模式的機會。

主持人：蔣總，您接手清晰醫(yī)療時，公司正處在連續(xù)虧損、現(xiàn)金大量流失的狀態(tài)。您是如何著手的？過去一段時間以來，有哪些進展？能否分享一下。

蔣波：是的，當時公司的狀態(tài)并不好，所以我們團隊的第一步是止血，第二步是算賬。商業(yè)的本質(zhì)是資源的有效配置，企業(yè)必須先恢復造血能力，才能談后續(xù)發(fā)展。

我們從兩個點倒推具體策略：

· 從起點出發(fā)，看我們擁有哪些資源和優(yōu)勢——比如，清晰在新技術(shù)引進上一直走在前列，疊加香港在引進全球領(lǐng)先眼科技術(shù)上的速度和渠道，給了我們更強的優(yōu)勢。

· 從終局出發(fā)，明確我們希望在行業(yè)中扮演什么角色，愿景和目標是什么。

用這兩個參照系回溯發(fā)展路徑，就能判斷哪些資源該加碼，哪些該果斷舍棄。

在執(zhí)行上，止血的動作包括收回已離職醫(yī)生的貸款，果斷關(guān)閉尖沙咀中心——這個年租金高達700萬港元的門店，長期經(jīng)營表現(xiàn)不佳，關(guān)停后直接減少了持續(xù)性虧損。

開源方面，我們拓展保險渠道，優(yōu)化醫(yī)生激勵機制，讓收入結(jié)構(gòu)更均衡。保險渠道營收占比從上一年的0.7%提升至6.3%，單一醫(yī)生營收集中度顯著下降，醫(yī)生貢獻更多元化。。

這些動作的結(jié)果很直接：全年現(xiàn)金凈流出從之前兩個財年的3380萬、6610萬港元，收窄至880萬港元，減幅分別高達74%、86.7%；經(jīng)調(diào)整EBITDA虧損從上一財年的3633萬港元縮窄至394萬港元，減幅達89.2%，兩者同步顯示出經(jīng)營狀況改善。

團隊上，我們同樣做了“超配”：新核心團隊成員同樣是“局外人”，來自清華、香港中文、劍橋、復旦、中大等頂尖學府，履歷橫跨巴克萊、高盛、復星、PwC等機構(gòu)。雖然大多不是傳統(tǒng)醫(yī)療背景，但正因如此，他們能夠跳出行業(yè)慣性，從商業(yè)本質(zhì)出發(fā)重構(gòu)模式。

主持人：大灣區(qū)患者雙向流動趨勢明顯，不少香港機構(gòu)擔心內(nèi)地的價格優(yōu)勢會分流客戶，您怎么看？

蔣波：這是不可逆的大趨勢，我們不應(yīng)該抵制，而要擁抱并從中尋找機會。市場是雙向的，有香港居民去內(nèi)地就醫(yī)，也有因技術(shù)、服務(wù)需求選擇來香港的患者。我們要聚焦的是能發(fā)揮優(yōu)勢的目標群體，比如對新技術(shù)、個性化服務(wù)有高需求的患者。

同時，我們主動布局大灣區(qū)：與新風天域集團旗下的和睦家合作，在深圳和睦家醫(yī)院打造并運營高端眼科中心；與溫州醫(yī)科大學附屬眼視光醫(yī)院及中國眼谷建立戰(zhàn)略合作，把香港的技術(shù)經(jīng)驗向內(nèi)地輸出，實現(xiàn)“立足香港、輻射大灣區(qū)”。

主持人：您曾在科技行業(yè)工作多年，剛剛也一直強調(diào)新技術(shù)，您覺得科技對醫(yī)療企業(yè)意味著什么？

蔣波：所有偉大的公司，本質(zhì)上都是科技公司，即便它們表面上是消費、零售、甚至傳統(tǒng)行業(yè)。它們在成長為偉大企業(yè)的過程中，都依托了當時最前沿的技術(shù)，甚至成為這些技術(shù)的應(yīng)用先鋒。偉大的公司不是因為短期套利，而是因為抓住了技術(shù)浪潮，并深度應(yīng)用技術(shù)，構(gòu)筑長期競爭優(yōu)勢。

比如，沃爾瑪在1983年建成美國零售業(yè)首個私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，用于連接所有門店和總部，實現(xiàn)每日銷售數(shù)據(jù)的實時傳輸；率先在零售業(yè)大規(guī)模部署條碼掃描與POS系統(tǒng)，結(jié)合衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和集中式數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)即時庫存管理與自動補貨。使得補貨速度領(lǐng)先同行數(shù)倍，庫存周轉(zhuǎn)率高，成本低，支撐了“天天低價”戰(zhàn)略。

再看可口可樂，早在1930年代就推廣自動售貨機，大幅降低分銷成本；投資冷鏈技術(shù)，讓消費者在更多場景下喝到冰鎮(zhèn)可樂；1950年代成為電視廣告的重度投放品牌，抓住了大眾媒體的紅利，把品牌滲透到消費者生活的方方面面。

我自己也經(jīng)歷過這樣的浪潮。在阿里巴巴，我們看到當移動支付這樣一個改變行業(yè)格局的新技術(shù)平臺出現(xiàn)時，它重塑的不只是零售，還有交通（打車）、餐飲（外賣）、娛樂（游戲）等多個領(lǐng)域。

今天，AI是新一輪的技術(shù)浪潮。眼科可能是AI落地醫(yī)療服務(wù)的最佳入口之一，我們已與全球領(lǐng)先AI團隊合作，計劃成為香港首家將AI系統(tǒng)部署于臨床的醫(yī)療機構(gòu)。

清晰醫(yī)療的“雙輪驅(qū)動”科技戰(zhàn)略很明確：

· 向外：引進全球領(lǐng)先、在香港可先行落地的技術(shù)。清晰作為香港首批引入EVO植入式隱形眼鏡的機構(gòu)，也是目前全港唯一官方認證的卓越中心，持續(xù)保持全港最高的手術(shù)量。最近我們又率先引入了ELITA下一代激光矯視設(shè)備。

· 向內(nèi)：率先落地內(nèi)地的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新成果。例如我們已經(jīng)在推廣的全球首創(chuàng)PBM光生物調(diào)節(jié)近視防控技術(shù)——每天2次、每次3分鐘，就能有效控制近視發(fā)展、治療假性近視。還有一些國內(nèi)研發(fā)產(chǎn)品，效果趕超國際競品但成本更低，這既能拓寬服務(wù)群體，也能優(yōu)化醫(yī)療的可及性。

主持人：您的投資背景對企業(yè)運營有哪些幫助？

蔣波：投資（尤其是主動投資）和管企業(yè)，一個是管投資人的錢，一個是管股東的資產(chǎn)；關(guān)鍵都在于資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化。

我在NEA、復星等機構(gòu)投資過固生堂、海吉亞、泰和誠(港股：美中嘉和)等多家醫(yī)療服務(wù)企業(yè)，這讓我熟悉行業(yè)的盈利模式、增長杠桿和治理難點。

我個人很喜歡一本書《The Outsiders》 (《The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success》)，這本書列舉了長期來看給股東帶來回報最高的公司，從IRR角度，都超過了最傳奇的CEO杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的GE，他們的CEO無一例外，都是“局外人”。他們并不是某個行業(yè)的專家，但掌握著企業(yè)改造、價值創(chuàng)造的通用技能；站在企業(yè)決策的核心，引進需要的行業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)know-how，調(diào)動各方面的市場參與方，最終為企業(yè)帶來持續(xù)價值。

過去二十年，新一代Buyout PE的涌現(xiàn)，也證明了這一點。從最初的金融杠桿到以價值創(chuàng)造為核心，PE幫助企業(yè)創(chuàng)造價值的抓手包括：第一，企業(yè)收入的提升（定價、市場開拓、客戶維護等）；第二，成本管控；第三，資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；第四，人員和團隊優(yōu)化；第五，提升公司治理水平（優(yōu)化董事會，引入有行業(yè)和管理經(jīng)驗的資深人士）；第六，提升戰(zhàn)略發(fā)展水平。Growth Driven的PE，是最近二十年表現(xiàn)最好的資產(chǎn)品類。

在清晰醫(yī)療，我們正是把這種方法論落地執(zhí)行：重構(gòu)團隊、調(diào)整結(jié)構(gòu)、確立階段性目標，讓每一項投入都對準終局。

主持人：您如何看待未來眼科醫(yī)療的發(fā)展趨勢？

蔣波：當下眼科醫(yī)療有幾個明顯趨勢：第一，新需求涌現(xiàn)，青少年近視防控、老齡化帶來的眼病治療需求快速增長，同時腦科學等交叉領(lǐng)域也在為眼科打開新空間；第二，科技創(chuàng)新驅(qū)動行業(yè)變革，新設(shè)備、AI診斷、基因療法等技術(shù)不僅提升療效，還在降低成本、提高可及性，這會重塑行業(yè)格局；第三，消費與醫(yī)療邊界模糊，眼科服務(wù)既有剛需屬性，也有消費屬性，高頻化、個性化趨勢明顯；第四，行業(yè)周期與細分機會并存，醫(yī)療健康行業(yè)有周期性，但細分領(lǐng)域仍能通過科技和模式創(chuàng)新創(chuàng)造超額收益。

清晰醫(yī)療的應(yīng)對策略很明確：聚焦技術(shù)創(chuàng)新抓住新需求，通過“雙循環(huán)”技術(shù)布局卡位趨勢，同時優(yōu)化服務(wù)體驗，模糊醫(yī)療與消費的邊界，在周期中創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性機會。

主持人：投資者很關(guān)注兩個問題，一是謝偉業(yè)醫(yī)生的案件，我們看到公司8月1日晚間發(fā)布相關(guān)公告，謝偉業(yè)醫(yī)生的董事資格已被取消，董事職務(wù)也正式撤銷，另外就是公司的復牌進展。您能否回應(yīng)？

蔣波：新管理團隊與謝醫(yī)生徹底厘清邊界，他的個人事務(wù)與公司、尤其是公司未來的發(fā)展無關(guān)。

我們參考過瑞幸的案例：當年瑞幸出現(xiàn)財務(wù)問題后，新團隊通過內(nèi)部調(diào)查、重構(gòu)治理，與過去的問題徹底切割，最終實現(xiàn)重生。清晰醫(yī)療也是一樣，我們已經(jīng)完成管理層更迭，建立了新的公司治理機制，內(nèi)部調(diào)查聚焦于厘清歷史問題，這不會影響當前的經(jīng)營。

至于復牌，這是我們當前的重中之重，已投入大量資源推動。因為涉及信息披露和監(jiān)管要求，具體細節(jié)不便透露，但可以確認，我們正與監(jiān)管機構(gòu)保持密切溝通，全力推進，確保符合法規(guī)并保護股東利益。一旦有實質(zhì)性突破，會通過正式渠道及時披露。

主持人：自您上任醫(yī)療，您最大的感受是什么？

蔣波：這段時間，我們完成了從止血到造血，從依賴個人到平臺驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。這不僅是公司的重生，也是我們邁向新階段的起點。未來，我們希望讓清晰醫(yī)療在大灣區(qū)乃至更廣闊的市場，持續(xù)創(chuàng)造技術(shù)與服務(wù)的雙重價值。