來源網(wǎng)絡(luò)您提到的信息可能存在一些誤解。全球1/6的正裝襯衫出自某家服裝廠這一說法并沒有確鑿的證據(jù)支持，而且Nike和Brooks主要是運(yùn)動(dòng)品牌，它們并不以生產(chǎn)正裝襯衫而聞名。Nike和Brooks主要生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝和其他運(yùn)動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品。
如果有什么具體的品牌或服裝廠您想了解的，我可以為您提供更準(zhǔn)確的信息。不過，請(qǐng)確保信息的準(zhǔn)確性，避免傳播未經(jīng)證實(shí)的消息。
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點(diǎn)個(gè)關(guān)注， 更多內(nèi)容等你發(fā)現(xiàn)你以為服裝廠“出?！笔沁@幾年的事？早在 1990 年代，一家香港老牌制衣廠，就已經(jīng)把產(chǎn)線搬到了危地馬拉。那時(shí) Shein 還沒誕生，拼多多還沒出國，它卻早已為 Brooks Brothers、Nike、Calvin Klein 在中美洲供貨，用關(guān)稅協(xié)定為客戶節(jié)稅提速。別人拼價(jià)格，它靠效率；別人搶爆款，它做白襯衫做到全球第一。這家公司叫——聯(lián)業(yè)制衣（TAL Apparel）。它不靠噱頭，卻撐起全球每 6 件免燙襯衫中的 1 件；
不炒資本，不講故事，卻把一家襯衫廠，做成了真正的“全球制造實(shí)驗(yàn)室”。
從 1947 棉紡小廠到“襯衫之王”聯(lián)業(yè)制衣的故事，始于 1947 年。那年，C.C. Lee在香港創(chuàng)辦 Textile Alliance Ltd，最初是一家做紡紗的小廠。60 年代，公司整合染整業(yè)務(wù)，向下游延伸之后，成功登陸香港交易所，成為香港最早一批上市紡織企業(yè)之一。但真正奠定方向的，是 1983 年私有化之后的“李氏家族時(shí)代”：他們做了一個(gè)看似保守卻極具穿透力的決定——專注襯衫。從那之后，聯(lián)業(yè)砍掉非核心品類，把所有資源押在男士襯衫這件單品上，技術(shù)上持續(xù)投入，產(chǎn)品上追求極致，逐漸形成獨(dú)有的護(hù)城河。
它是全球第一批將“免燙襯衫”做商業(yè)化量產(chǎn)的工廠之一，也是 Levi’s、Brooks Brothers 等品牌指定的技術(shù)供應(yīng)商。
三代傳承的家族班底——從創(chuàng)始人C.C. Lee，到第二代 Harry Lee，再到現(xiàn)任 CEO Roger Lee ——都保持了工程師文化的傳統(tǒng)。時(shí)至今日，聯(lián)業(yè)仍堅(jiān)持“只做襯衫+少量褲裝”的策略，憑一件白襯衫，走進(jìn)了全球超過 100 個(gè)國家的櫥窗。
全球產(chǎn)能地圖：早于時(shí)代的‘分散＋集成’在很多國內(nèi)制造企業(yè)還在“南下”廣東的時(shí)候，聯(lián)業(yè)已經(jīng)悄悄“出?！绷?。
- 1960年代，就在泰國、馬來西亞、印尼建廠，服務(wù)亞太客戶；
- 1994年進(jìn)駐中國東莞，作為襯衫旗艦廠，一直保留至今；
- 2003年進(jìn)入墨西哥，利用北美自由貿(mào)易區(qū)優(yōu)勢(shì)，為美企就近供貨；
- 2004年開始深耕越南，建兩座基地，承接EU、RCEP訂單；
- 2017年落子埃塞俄比亞，用AGOA條約打通非洲輸美通路
這不是簡(jiǎn)單的“找便宜”，而是每一塊產(chǎn)地都承擔(dān)不同角色。分散布局降低風(fēng)險(xiǎn)，區(qū)域集成壓縮成本與交期。它不是被動(dòng)轉(zhuǎn)移，而是主動(dòng)謀劃，一步步搭起了全球制造的通路。
這，才是真正的全球制造玩家。
技術(shù) + 快反，不只是口號(hào)
很多人知道聯(lián)業(yè)是“襯衫之王”，卻不知道它憑什么拿下這個(gè)頭銜。答案不是規(guī)模大，而是技術(shù)強(qiáng) + 快反穩(wěn)。上世紀(jì)90年代，聯(lián)業(yè)率先推出全球第一款免燙襯衫，搭配自研的PuckerFree?抗皺技術(shù)，一舉解決了襯衫起褶、縮水、易皺這三大痛點(diǎn)。但光有技術(shù)不夠，它的產(chǎn)線也跑得快——東莞工廠最快1周交付一單定制襯衫，臺(tái)灣工廠甚至4天內(nèi)搞定。這不是靠加班堆上去的，而是它早就摸索出一套“像平臺(tái)一樣排單，像工廠一樣出貨”的做法：
- 工廠接入客戶門店P(guān)OS系統(tǒng)（J.C. Penney是最早一批），訂單一到系統(tǒng)直接拆分工序；
- 不走傳統(tǒng)采購，而是提前壓貨、按需補(bǔ)貨；
- 工人不問“做啥”，而是看屏幕就知道“該干哪單”。
有客戶評(píng)價(jià)：“聯(lián)業(yè)是唯一能同時(shí)滿足我們‘高定制化+中等體量+短交期’需求的工廠?！?/span>
這正是聯(lián)業(yè)的核心能力：用科技與數(shù)據(jù)，撐起穩(wěn)定的交付節(jié)奏。
數(shù)字化 +精益：把服裝供應(yīng)鏈變成數(shù)據(jù)跑道
聯(lián)業(yè)的數(shù)智系統(tǒng)，不是講給外行聽的“黑科技”，而是工廠真正能用上的工具。
它的自研平臺(tái) SC Portal 和 Open-EDI Hub，能讓訂單從客戶提交到布料采購、生產(chǎn)安排，再到補(bǔ)貨全部在線同步，中間不落一張紙、不靠人轉(zhuǎn)發(fā)。
這些數(shù)字系統(tǒng)不是為了“看得爽”，而是直接作用在生產(chǎn)效率與庫存周轉(zhuǎn)上：
- 聯(lián)業(yè)年產(chǎn)5500萬件服裝，平均庫存周轉(zhuǎn)縮短40%；
- 與Gap、Lands’ End等快反客戶協(xié)同后，供應(yīng)響應(yīng)周期從原來的15天縮短至5-7天。
它不是在做制造，而是在做一條“有記憶的供應(yīng)鏈”。
可持續(xù)，不是貼標(biāo)簽，是用來接訂單的
在很多代工廠，“可持續(xù)”還停留在報(bào)告里，但在聯(lián)業(yè)，它是一場(chǎng)真打的“硬仗”。這家工廠不僅早早拿下 LEED 白金級(jí)總部認(rèn)證，還在越南、上海工廠分別實(shí)現(xiàn) LEED Gold，從建筑源頭就做到節(jié)能減碳。屋頂鋪設(shè)了 4.39 兆瓦光伏系統(tǒng)，每年減碳超 6000 噸。但更厲害的是，它把“環(huán)?！弊鲞M(jìn)了產(chǎn)品里：
- InnoGreen? 循環(huán)技術(shù)：把裁片下腳料、邊角棉，重新紡紗制成再生纖維，最后做成新一代免燙襯衫。
- regenagri、bluesign?、GOTS、GRS 全鏈認(rèn)證：不僅是綠色原材料，也覆蓋了染整、縫制、包裝等每一個(gè)工序環(huán)節(jié)。
- 2030 科學(xué)減排目標(biāo)：聯(lián)業(yè)是全球最早一批覆蓋“范圍 1-3”碳排（即工廠自身 + 供應(yīng)商 + 下游客戶）的服裝制造商，真正做到了 “脫碳不是喊口號(hào)”。
客戶金字塔：從 Brooks Brothers 到 Nike
聯(lián)業(yè)制衣沒有太多高調(diào)宣傳，但合作名單，幾乎覆蓋了美國正裝襯衫市場(chǎng)的半壁江山。它的客戶結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出一個(gè)穩(wěn)定的“金字塔”：頂層是幾十年合作的戰(zhàn)略客戶，比如 Brooks Brothers、J.C. Penney、L.L.Bean；中層是高頻快反的休閑品牌：Gap、Land’s End、Giordano；底層是功能品類，Nike、Polo、Calvin Klein 也在它家下單。這不是靠價(jià)格拼下來的，而是靠“做深再做寬”的打法：先和客戶把一個(gè)品類做透，再延伸到其他產(chǎn)品線，從代工走向“供應(yīng)鏈服務(wù)”，提供從設(shè)計(jì)輸入、庫存管理到產(chǎn)能備份的整包方案。客戶愿意長期合作，不是因?yàn)楸阋?，而是因?yàn)椤?strong>“把這單交給它，我不操心?！?/strong>
我有話說：
這樣一家“不太出圈”的老牌服裝廠，撐起了美國1/6的正裝襯衫市場(chǎng)，也在非洲、越南、東莞之間跑出了一張能復(fù)制、能抗壓的制造地圖。如果你也知道類似這種“代工之王”的工廠，歡迎在評(píng)論區(qū)告訴我。下一篇《代工之王》，也許就是它。
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