這是一個非常值得探討的主題。“中國制造”的轉(zhuǎn)型，從依賴低成本勞動力的“世界工廠”模式，向創(chuàng)新驅(qū)動、品牌引領(lǐng)的全球品牌，確實是中國經(jīng)濟(jì)乃至全球經(jīng)濟(jì)格局演變中的一個重要篇章。這個過程充滿了挑戰(zhàn)、機(jī)遇和深刻的變革。
以下是對“中國制造的逆襲：從工貿(mào)企業(yè)到全球品牌”這一主題的闡述：
"一、 “中國制造”的輝煌過去：世界工廠的崛起"
"低成本優(yōu)勢:" 20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，中國憑借龐大的勞動力資源、相對低廉的土地成本和有利的匯率政策，以及完善的制造業(yè)配套體系，迅速承接了全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移。 "“世界工廠”角色:" 中國成為全球最大的加工制造中心，為世界各國提供大量價廉物美的商品。大量中國工貿(mào)企業(yè)專注于 OEM（代工生產(chǎn)）或 ODM（原始設(shè)計制造），在全球產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)中低端位置。 "規(guī)模與效率:" 中國制造業(yè)以其驚人的生產(chǎn)規(guī)模和成本控制能力著稱，滿足了全球消費(fèi)的快速增長需求。
"二、 轉(zhuǎn)型的必要性與驅(qū)動力"
"內(nèi)部約束:" "勞動力成本上升:" 隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平提高，中國勞動力成本優(yōu)勢逐漸減弱。 "資源環(huán)境壓力:" 大量粗放式發(fā)展帶來了嚴(yán)重的環(huán)境污染和資源消耗問題，可持續(xù)發(fā)展成為瓶頸。 "核心技術(shù)瓶頸:" 關(guān)鍵零部件、核心技術(shù)和品牌

相關(guān)內(nèi)容：

上市后的哈爾斯敏銳地意識到，只靠做代工無法長久生存。哈爾斯創(chuàng)始人呂強(qiáng)曾提出，“想要做成一個百年企業(yè)，一定要有品牌才能傳承?！?/span>

哈爾斯的工廠內(nèi)，一進(jìn)大門就立著一塊牌匾：成就百年企業(yè)

作為一家資金和實力雄厚的上市公司，哈爾斯的品牌之路頗為典型——采取高舉高打的收并購策略。2013年，哈爾斯收購了法國原創(chuàng)設(shè)計的SANTECO品牌，主攻美國和歐洲市場；2016年，哈爾斯又收購了瑞士百年品牌SIGG，之后整個歐洲的市場渠道迅速打開。

在接受霞光社采訪時，哈爾斯總裁吳子富分享了該品牌帶給他的震撼，”SIGG在瑞士很有牌面，我們通關(guān)的時候，手拿它的函，移民局官員不會廢話，蓋章很利落；在商場帶著它的工作牌，會有商場經(jīng)理來搭訕，如果告知我們是SIGG的股東，他會樂意聊很多?！?/span>

由此，哈爾斯從一個純代工制造企業(yè)，踏入品牌經(jīng)營之路。而這種收購策略，也是過去無數(shù)中大型工貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)型品牌化時最常用的打法。其最大的優(yōu)勢是，無須經(jīng)歷前期漫長的品牌培養(yǎng)期，轉(zhuǎn)型更快、基礎(chǔ)更牢固。

但對于規(guī)模尚小、缺乏資金實力的工貿(mào)型企業(yè)而言，想要轉(zhuǎn)型經(jīng)營品牌，大多只能采取一種相對緩慢、但創(chuàng)新性更強(qiáng)的策略。

2018年，24歲的馬釧譯在海外留學(xué)畢業(yè)后，回到父親創(chuàng)辦的華洋企業(yè)——這是一家位于青島的毛衣制造企業(yè)，過去一直給客戶做代工，已經(jīng)有了穩(wěn)定的發(fā)展模式。

但隨著疫情導(dǎo)致全球市場環(huán)境突變，華洋企業(yè)的發(fā)展開始遇到瓶頸，訂單日漸下滑。父親的焦急，讓馬釧譯意識到，制造業(yè)僅靠代工難以為繼，品牌化、全球化才是破局之道。

但廠子的工人很多都是上了年紀(jì)的老職工，做了幾十年工人，讓他們轉(zhuǎn)型做品牌，不僅工人不理解，公司也經(jīng)不起劇烈的折騰。

于是他與朋友一起，來到到父親制造工廠的下游-銷售端，創(chuàng)立了工廠自有的服裝品牌QUALFORT，開啟品牌全球化之路。

與收購有一定基礎(chǔ)的品牌不同，新創(chuàng)品牌的起步都會比較慢?！拔覀儺?dāng)時就想找一個能快速上線、快速賣的渠道?！庇谑?，亞馬遜就成了QUALFORT出海的首選。至此，從華洋到QUALFORT，這家服裝企業(yè)完成了品牌轉(zhuǎn)型的第一步。

這看似簡單的一步，其實是許多工貿(mào)企業(yè)要花上數(shù)年、且等來一個最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)才走出來的轉(zhuǎn)型路徑。

位于河南焦作的中州機(jī)械廠，原本是一家軍工槍械制造廠。然而由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加上市場對這類產(chǎn)品已幾乎沒有需求，在疫情期間，工廠一度瀕臨倒閉。

2021年，在機(jī)緣巧合下，經(jīng)營了十余年軍迷裝備生產(chǎn)的林天強(qiáng)出資收購了這家工廠?！拔也幌Ｍ粗@些稀缺的制造工藝就此埋沒；更重要的是，中州機(jī)械持有公安部頒發(fā)的《民用槍支(彈藥)制造許可證》——正是這張許可證，為我們之后進(jìn)入水彈槍領(lǐng)域、打造自有品牌、收購國際品牌，提供了稀缺且獨(dú)一無二的戰(zhàn)略起點?！绷痔鞆?qiáng)稱。

“十多年前，我們第一次拿到全美最具影響力的戶外偽裝品牌Mossy Oak的正式IP授權(quán)時，那一刻我就明白：產(chǎn)品可以復(fù)制，但品牌無法抄襲。這個信念，從此成為我所有重大抉擇的基石?！绷痔鞆?qiáng)稱。

因此，收購中州機(jī)械廠，不是一場簡單的資本接管，而是一場關(guān)于傳承與重塑的行動。林天強(qiáng)保留了工廠原有的軍工設(shè)計團(tuán)隊，引入自動化生產(chǎn)線、數(shù)控系統(tǒng)和ISO質(zhì)量管理體系，導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，在尊重傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上重建競爭力。中州機(jī)械也成為美國水彈槍品牌Gel Blaster的代工廠。

2021年，Gel Blaster的首款產(chǎn)品SURGE上市， 恰好迎來北美水彈槍市場的爆發(fā)，當(dāng)年其銷售額就破500萬美元；2022年進(jìn)入亞馬遜等主流渠道，全年銷售超過5000萬美元；2023年更是增長至7000萬美元，迅速成為北美互動娛樂領(lǐng)域最受歡迎的水彈槍品牌?！白鳛樗谥袊ㄒ恢圃旌献鞣剑覀?nèi)桃娮C了這一切?！绷痔鞆?qiáng)說道。

中州機(jī)械的倉庫里堆滿了待發(fā)的水彈槍

但危機(jī)也在暗生。為了追求更高增長，Gel Blaster在2023年重押“FEC體驗館”項目，試圖在線下構(gòu)建沉浸式對戰(zhàn)場景。2024年初，一筆關(guān)鍵融資失敗，Gel Blaster資金鏈斷裂，供應(yīng)鏈付款斷裂，貨物無法準(zhǔn)時交付導(dǎo)致大客戶相繼停止合作。

“那時我們工廠倉庫已經(jīng)壓了十幾萬套貨，對方團(tuán)隊坦率說明了狀況，稱無法支付尾款。我意識到，這一次是Gel Blaster全面的品牌危機(jī)。但我心里知道，這個品牌的用戶依然存在，它的價值不僅是一個商標(biāo)，更是用戶 對‘新型游戲方式’的真實需求。于是，我們主動與對方談判，在隨后幾個月完成了品牌資產(chǎn)、商標(biāo)權(quán)、軟件系統(tǒng)、模具、域名與用戶數(shù)據(jù)的全面收購?！绷痔鞆?qiáng)稱。

2024年11月，這場收購正式完成，Gel Blaster也成為中州機(jī)械企業(yè)旗下品牌。這個60多年的制造老廠，終于歷史性地完成了一次大轉(zhuǎn)身——不僅實現(xiàn)了出海，還走上了品牌化之路。

Gel Blaster的亞馬遜旗艦店

回憶這段故事，從一個風(fēng)雨飄搖的制造廠接手人，到一個海外品牌的運(yùn)營者，林天強(qiáng)頗為感慨。尤其今年全球貿(mào)易劇烈變化，工廠原有的外貿(mào)業(yè)務(wù)正在明顯下滑，而品牌業(yè)務(wù)則在快速上升。這讓他慶幸自己早早做了準(zhǔn)備；與此同時他也意識到，伴隨著出海大潮涌起，中國的工貿(mào)企業(yè)正迎來一個品牌覺醒的世代。

接手Gel Blaster后，林天強(qiáng)的第一件事就是“重塑信任”。

包括，對產(chǎn)品和設(shè)計進(jìn)行升級，外殼使用更高強(qiáng)度環(huán)保塑材，并提升結(jié)構(gòu)防水等級，重新設(shè)計主板，提升水彈槍的穩(wěn)定性；梳理市場銷售條線，將海外的品牌運(yùn)營和品牌代理業(yè)務(wù)重新進(jìn)行規(guī)范。

在這過程中，林天強(qiáng)漸漸摸索出來，做品牌跟過去做外貿(mào)的思路完全不同，“很多工廠老板抱怨，同樣的產(chǎn)品別人一轉(zhuǎn)手就能把價格翻五六倍甚至十倍，但他沒想過，后面市場端的運(yùn)營承擔(dān)了太多的風(fēng)險?！?/span>

林天強(qiáng)認(rèn)為，工貿(mào)企業(yè)想要做好品牌，一定要跳出原來的工廠思維，并且為品牌組建新的團(tuán)隊?！笆紫?，你要去面對市場，充分理解市場需求，因為不同國家、市場的需求、審美都不一樣，這些是工廠思維的團(tuán)隊難以做到的；其次，做好產(chǎn)品的升級也很重要，我們就經(jīng)常在一些海外媒體平臺看到，消費(fèi)者拆解、改裝我們產(chǎn)品的反饋，這對我們開發(fā)新品十分有幫助?！?/span>

比如，CosmoX Toys這個品牌的誕生，就萌生于林天強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，有些消費(fèi)者喜歡對Gel Blaster改裝?！坝幸恍┯埠送婕遥瑫贕el Blaster上做一些涂鴉、改裝。于是我們想，干脆就做一款不同風(fēng)格的水彈槍產(chǎn)品。”

于是有了CosmoX Toys品牌，其產(chǎn)品于今年2月在亞馬遜上線。

都是水彈槍，兩個品牌如何做出差異化？林天強(qiáng)想得十分明白：Gel Blaster是科技與親子的交匯點，更偏向青少年的游戲互動場景；而CosmoX Toys設(shè)計上更有真槍的感覺，主打仿真射速、戰(zhàn)術(shù)外觀、快感優(yōu)先的成年與青少年軍迷市場。甚至，兩個品牌也都配置了專屬的設(shè)計團(tuán)隊。

事實證明，林天強(qiáng)這一步走對了。CosmoX Toys首發(fā)產(chǎn)品一上架便引爆北美Reddit軍迷板塊，有用戶評論道：“CosmoX Toys 是我們等了10年的玩具槍，終于有人理解大孩子的世界了。”

CosmoX Toys水彈槍

這證明了一條鐵律：好的品牌，一定誕生于對市場需求的深刻洞察。

QUALFORT就曾在這上面吃過虧。該品牌創(chuàng)始人馬釧譯曾講述，第一次做品牌時，一個訂單讓他損失了800萬。

“當(dāng)時工廠工人說設(shè)計已經(jīng)不合理了，我仍然認(rèn)為這是我想要的。結(jié)果產(chǎn)品尺碼跟目標(biāo)市場消費(fèi)者完全不匹配，產(chǎn)品再運(yùn)回來也沒意義，只能扔掉?！瘪R釧譯說。

這個決策，讓他總共虧損了3000萬。但這筆“學(xué)費(fèi)”，也讓他買到了第一個教訓(xùn)——做事情要回歸本質(zhì)，數(shù)據(jù)才是最真實、最客觀的反饋?！澳阋銎放疲鸵袚?dān)一個也賣不出去的后果。這逼著你要有數(shù)據(jù)化的運(yùn)營思路?！?/span>

在他上線亞馬遜后發(fā)現(xiàn)，在這些方面，亞馬遜給到了非常清晰的數(shù)據(jù)支持?！岸▋r是多少？客群是什么？產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化率、點擊率如何？這些問題做工廠時不會考慮也不用解決，但做品牌就需要了，而亞馬遜也都可以給到?！瘪R釧譯說。

霞光社發(fā)現(xiàn)，在賣家品牌建設(shè)上，目前亞馬遜已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)的品牌運(yùn)營地圖，包括“品牌啟動”“品牌策略”“品牌形象”“品牌增長”“品牌忠誠”“品牌保護(hù)”等方面。其中在“品牌策略”里，亞馬遜可以提供品牌指標(biāo)、亞馬遜引流洞察、亞馬遜品牌分析（熱門搜索全詞報告、搜索詞表現(xiàn)報告、全系商品搜索表現(xiàn)報告）等工具，幫助品牌實現(xiàn)流量增長、了解用戶定位、洞察用戶購買習(xí)慣，完成品牌建設(shè)。

一個例子是，QUALFORT品牌每年都要多次上新品，而每次上新則要推出幾個甚至十余個款式?！拔覀冊趤嗰R遜把這些款式都放出去，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，我們就可以看到消費(fèi)者喜不喜歡這些產(chǎn)品，然后排名，淘汰掉末尾的產(chǎn)品。”馬釧譯說。

而且，根據(jù)亞馬遜的數(shù)據(jù)反饋，馬釧譯發(fā)現(xiàn)，不同市場對毛衣產(chǎn)品的需求也存在差異：美國消費(fèi)者喜歡粗線條的衣服、大開衫的樣式；而日本市場則是細(xì)針的衣服，針織密度越高越受歡迎。這使得QUALFORT在開拓海外市場時可以更有針對性地開發(fā)產(chǎn)品。

說回哈爾斯，這家上市企業(yè)如今經(jīng)營著4個品牌：哈爾斯（HAERS）定位國民級品牌，SIGG品牌是亞馬遜歐洲站的熱銷品牌，SANTECO主攻美國和歐洲市場，而NONOO品牌則是主攻國內(nèi)市場的潮牌。其中，子品牌SIGG和SANTECO還上線了海外的品牌獨(dú)立站（DTC），打造獨(dú)特的品牌形象。

之所以能做到精細(xì)化區(qū)分品牌定位，也得益于這些渠道帶來的多維度數(shù)據(jù)沉淀?！斑@讓我們天生有一些比較好的數(shù)據(jù)沉淀，也比一般的代工廠更懂消費(fèi)者的需求，沒有過多信息差，能更快地發(fā)現(xiàn)我們差異化的地方。”吳子富分析道。

這意味著，通過跨境電商以及DTC，打造差異化的國際品牌不再是少數(shù)跨國公司或大企業(yè)的專屬，而是所有工廠和賣家都能享有的機(jī)遇。

自2022年6月份正式開售后，SANTECO借助亞馬遜在熱門市場做到品類賽道前十。

“為什么SANTECO能夠在比較短的時間內(nèi)被消費(fèi)者看到，因為我們的一些理念跟亞馬遜是契合的，而且亞馬遜有很多工具、服務(wù)、商業(yè)模式，能夠幫助我們在全球發(fā)光?！眳亲痈辉诮邮懿稍L時表示。

比如，SANTECO的品牌靈感源自法語“Santé”（健康）和“écologique”（環(huán)保），以“消除一次性瓶子”為使命，強(qiáng)調(diào)“綠色環(huán)保、低碳生活”，通過先進(jìn)的制造工藝，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和功能性的完美平衡。這一理念更容易讓歐美消費(fèi)者認(rèn)可并自發(fā)地傳播。

而通過亞馬遜的“品牌旗艦店”“品牌故事”等工具，就可以助推品牌理念的擴(kuò)張。其中，“品牌故事”可以向買家傳遞品牌背后的故事，并鏈接至其他的商品詳情頁或亞馬遜品牌旗艦店；而“品牌旗艦店”則用于展示商品和生活方式內(nèi)容，向受眾介紹品牌使命，并與顧客進(jìn)行互動，更容易讓顧客認(rèn)可、傳播品牌。

QUALFORT在亞馬遜頁面的“品牌故事”，通過輪播大圖和文字展示品牌調(diào)性

對新創(chuàng)的品牌而言，則需要先做好銷量基礎(chǔ)，然后再選擇去強(qiáng)化品牌?！搬槍@一部分的功能，亞馬遜設(shè)置了相關(guān)的品牌展示位。讓賣家從關(guān)注你的產(chǎn)品到更加關(guān)注你的品牌?！盦UALFORT創(chuàng)始人馬釧譯說。

比如，在亞馬遜的品牌工具里，有一款頁面管理工具“高級A+頁面”，它能通過自定義產(chǎn)品詳情頁面、優(yōu)化品牌展示效果，幫助賣家了解品牌管理功能，并解決常見的問題；而“品牌推廣”則是通過在搜索結(jié)果頁頂部放置展示素材，用來提高品牌旗艦店或者商品詳情頁的流量。

通過上述亞馬遜的工具，結(jié)合歷史受眾畫像等精細(xì)數(shù)據(jù)，品牌就深度觸達(dá)潛在受眾，實現(xiàn)進(jìn)一步增長。短短幾年，QUALFORT就從一個新品牌殺到毛衣品類全球前十的暢銷品牌，年銷售額達(dá)到1億元。

Gel Blaster的故事更為傳奇——2020年一家瀕臨倒閉的軍工廠，與2024年的陷入破產(chǎn)危機(jī)的品牌相結(jié)合，僅用一年時間就翻身成為覆蓋北美、德國、英國以及澳大利亞和東南亞多個國家的全球化品牌，其在海外的YouTube、 Facebook以及TikTok等社交平臺的粉絲量也超過了300萬。

甚至除了線上渠道，Gel Blaster的線下體驗館如今已在北美落地54家，注冊用戶達(dá)60萬；同時在馬來西亞、新加坡、菲律賓建立教育合作項目——把Gel Blaster系統(tǒng)嵌入STEM課程。

林天強(qiáng)感慨，這一路走來，一切看似是商業(yè)決策，其實都是價值決策，“過去，我們是想把這個制造工藝傳承下來，現(xiàn)在我們更想通過Gel Blaster和CosmoX Toy兩個品牌，讓人們不要沉迷于電子產(chǎn)品的世界，而回到現(xiàn)實世界中動起來，通過游戲的方式去思考、去蹦跳，整個人變得更健康?！?/span>

而這樣的價值選擇，正是品牌背后的力量。

“我們相信，我們的制造不止于代工，更可以創(chuàng)造品牌；我們更相信，品牌的終極意義，不是銷量、估值，而是用戶在使用它時心中產(chǎn)生的歡笑與共鳴。”林天強(qiáng)表示。

過去幾十年，加工貿(mào)易的粗放模式撐起了數(shù)十萬工貿(mào)企業(yè)的發(fā)展，也鍛造了冠絕全球的制造能力。如今，伴隨著國際經(jīng)濟(jì)的變化和市場競爭的加劇，大量中國工貿(mào)企業(yè)已經(jīng)走到轉(zhuǎn)型的十字路口，品牌化成為越來越清晰的增長出路。

新一輪全球化的大幕推開，中國無數(shù)工廠的機(jī)器轟鳴里，已經(jīng)傳來下一個全球化品牌破繭的震顫。

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