這是一個很有趣且具有洞察力的標題。它結(jié)合了幾個關(guān)鍵元素：
1. "鯊魚菲特 (Shark Fit):" 這很可能是品牌名稱或昵稱。它結(jié)合了“鯊魚”（通常象征力量、速度、力量）和“菲特”（可能指Fita，健身或活力，也可能聯(lián)想到安踏的子品牌斐樂FILA，暗示時尚與運動）。 2. "年輕人的小懶惰 (Young People's Little Laziness):" 指出了目標消費群體（年輕人）以及他們的一種普遍心態(tài)或行為（懶惰）。這通常被理解為一種對過度努力、精致生活追求的反思或回避，追求更輕松、便捷的生活方式。 3. "雞胸肉背后的大生意 (The Big Business Behind Chicken Breast):" 點明了產(chǎn)品（雞胸肉）及其在市場上的巨大潛力和商業(yè)價值。雞胸肉因其高蛋白、低脂肪、價格相對親民，契合了健身、減脂、健康生活等需求，成為了一個龐大的市場。 4. "品牌主理人 (Brand Principal/Founder):" 表明說話者是該品牌的創(chuàng)始者或核心決策者，其觀點具有代表性和深度。
"綜合來看，這個標題的核心意義在于："
它探討了"鯊魚菲特"這個品牌是如何"抓住并迎合"了"年輕群體中普遍存在的“小懶惰”心態(tài)"，并將這種心態(tài)與"雞胸肉這一細分

相關(guān)內(nèi)容：

文 | 王鳳至

編輯 | 王小坤

如何讓“大口吃肉”這件事既方便快捷，又不過多增加身體負擔，可能是當下每一個追求健康的年輕人都在平衡的問題。

群體飲食需求變化的核心，是Z世代健康消費意識覺醒和懶人經(jīng)濟的流行，這背后是一個仍處于高速增長階段、存量超千億級的健康食品市場。

根據(jù)全球市場調(diào)研公司歐睿國際此前報告顯示，健康食品市場過去5年保持著7%的年均復(fù)合增長率高速發(fā)展，預(yù)計到2024年市場整體規(guī)模將超過200億美金（近1500億人民幣）。其中，長保質(zhì)期的健康肉類海鮮蔬果品類將占據(jù)整體市場份額的25%以上。

需求與痛點已經(jīng)凸顯，以鯊魚菲特為代表的新銳健康食品品牌抓住機會，切入即食雞胸肉這一細分品類做規(guī)?；卣?，通過單品爆款打通流量入口，從而拉動多品類拓展，進一步補足消費者從一日三餐到餐間零食，再到健身補給等多場景需求。

在剛剛過去的618營銷節(jié)點中，鯊魚菲特旗艦店拿下天貓生鮮肉類店鋪排行TOP1，即食雞胸肉、即食牛肉、蕎麥面、魔芋絲、低脂辣椒醬和低脂果醬6款產(chǎn)品均為天貓細分品類單品銷售額第一。

官方數(shù)據(jù)顯示，今年618期間鯊魚菲特天貓渠道銷售額和去年同期相比增長142%，拼多多增長214%，直營渠道增長186%，京東增長1717%。2021年全年，鯊魚菲特全渠道銷售額預(yù)計將達8億元。

如何用看起來不性感的標準品撬動Z世代人群，實現(xiàn)逐年翻倍式增長？如何在新消費紅海沉淀用戶，塑造品牌的長期價值？36氪同鯊魚菲特創(chuàng)始人強小明聊了聊。

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方便+健康，比好吃更重要

做自有品牌鯊魚菲特之前，強小明曾創(chuàng)辦TP公司“夢想十方”深耕淘寶代運營，探索過自有品牌龍全茶行，具備近十年快消品電商運營一線操盤經(jīng)驗，2013年就曾幫助五芳齋電商完成品牌破億銷售額。

回過頭來看，這批早期TP公司的創(chuàng)業(yè)者們，幾乎是跟隨中國互聯(lián)網(wǎng)電商一同崛起和成長，運營過爆款也打過敗仗，吃透平臺玩法和規(guī)則之后，加入新消費浪潮是順勢而為。

熟悉食品品牌發(fā)展的強小明看好健康食品賽道，同時觀察到了運動健康人群認知度最高的產(chǎn)品——雞胸肉，仍存在烹調(diào)費時、口感柴、電商生鮮運輸冷鏈成本高的問題。

解決好上述三個痛點，就能抓住飲食補給的高勢能品類，同時補足Z世代追求健康和方便的兩大核心需求。

圍繞健康、方便和好吃，鯊魚菲特的解決方案是研發(fā)常溫即食低脂雞胸肉（不需要冷鏈運輸），通過開創(chuàng)新品類避開與傳統(tǒng)巨頭的競爭，抓住新賽道紅利。

鯊魚菲特初期的運營主陣地是淘系平臺，通過低脂健康和常溫即食的賣點打出差異化，依靠用戶口碑裂變，天貓上線8個月時間月銷突破500萬，2018年10月成為即食雞胸肉全網(wǎng)銷量第一。

時間拉回到2018年前后，一個新品牌起步階段的流量從哪來？

強小明在此前的公開演講中曾提到三方面：商域流量，即新品牌需要一定的預(yù)算購買官方投放轉(zhuǎn)化，通常適用于產(chǎn)品早期的冷啟動階段；公域流量，主要依靠前期集中資源打造一個爆款，帶動全平臺的自然搜索流量，實現(xiàn)持續(xù)獲客；私域流量，則指產(chǎn)品觸新之后做好客群聚攏，通過長期運營促進老顧客復(fù)購。

再把視角聚焦于當下，面臨越來越貴的流量成本和競爭紅海，新消費品牌如何找到流量？核心其實仍未偏離兩個要素，深刻理解平臺運營規(guī)則并解決某一類人群的具體需求。

“創(chuàng)始人基因決定新品牌0-1的階段在哪，但1到100就要抓住不同渠道的流量變化周期?！痹趶娦∶骺磥恚安还苁翘韵档募t海，還是抖音快手流量變貴，從渠道策略的角度來說，新品牌想成為這個品類的第一，深度和廣度都要做。”

目前鯊魚菲特線上最大銷售渠道仍是天貓，其次為拼多多、京東，抖音、快手則是未來尋求增長的重點渠道，受限于當下產(chǎn)能供貨等問題，線下渠道尚未鋪開。

強小明給出的時間周期是兩到三年，通過供應(yīng)鏈能力的提升，鯊魚菲特希望做好線下便利店等大流通市場，最終實現(xiàn)線上線下渠道占比的平衡。

配合渠道和對應(yīng)消費人群的變化，產(chǎn)品策略如何調(diào)整？根基還是整體SKU的不斷豐富，并在每一個品類下用“爆款+關(guān)聯(lián)”的策略讓消費者形成對鯊魚菲特品牌的心智認知。

“長期來看，鯊魚菲特的品類規(guī)劃仍圍繞一日三餐的主食產(chǎn)品展開，具體可歸納為肉類蛋白、米面主食，以及調(diào)味品三大品類，基本覆蓋了日常飲食。把這些產(chǎn)品做好，消費者就很難繞開鯊魚菲特?！睆娦∶餮a充道。

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要爆款，難的是供應(yīng)鏈

先有產(chǎn)品，再有品牌。如果把時間往回倒推十年，個體創(chuàng)業(yè)者、小團隊的訂單很難進入代工廠的視野，創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品這件事其實很難。

新消費品牌的崛起是站在新一代消費需求個性化、互聯(lián)網(wǎng)渠道流量分發(fā)體系成熟的基礎(chǔ)之上，但更底層的土壤，是中國供應(yīng)鏈配套體系的成熟。

新品牌都想推爆款，除了流量、渠道、營銷的加持，真正的考驗在于：你的供應(yīng)商生產(chǎn)能力，通常無法和一夜暴漲十倍、幾十倍的銷量同步。

這需要新品牌具備趨勢預(yù)判的能力，提前半年甚至更早去做供應(yīng)鏈挖掘和匹配，食品行業(yè)涉及安全和衛(wèi)生標準，對供應(yīng)鏈管理和品控流程的要求更高。

常溫即食雞胸肉屬于新品類，國內(nèi)沒有能夠直接承擔生產(chǎn)的工廠，這是鯊魚菲特早期面臨的難題，某種程度上來看反而推動了品牌深度參與生產(chǎn)線的搭建過程。鯊魚菲特官方數(shù)據(jù)顯示，其2020年銷售額超2億，相比2017年翻了200倍。

“我們從每一條產(chǎn)線的投資開始，跟供應(yīng)商一起去建設(shè)。過去采用的方法是同時啟動多個供應(yīng)鏈，把擴產(chǎn)的壓力平均分配給不同的供應(yīng)商，最終達到你需要的生產(chǎn)規(guī)模。”強小明指出，目前僅雞胸肉一個品類，鯊魚菲特就已經(jīng)合作了七八家供應(yīng)商。

“在品控管理方面，因為每個供應(yīng)商所處的地域、文化、工作模式都存在差異，品牌就要統(tǒng)一標準流程，定期下廠巡檢甚至是助產(chǎn)，通過較長考察期（半年到一年）的磨合確保品質(zhì)穩(wěn)定，才能最終納入合作?！睆娦∶餮a充道。

值得關(guān)注的點在于，當前即食健康產(chǎn)品的消費需求尚未走到爆發(fā)節(jié)點，行業(yè)格局變數(shù)仍存，當市面上同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭愈發(fā)激烈，真正能拉開身位的比拼，離不開供應(yīng)鏈深耕之下對生產(chǎn)流程標準的把控和優(yōu)化。

供應(yīng)鏈成熟降低創(chuàng)業(yè)者門檻的另一面，是風(fēng)口追逐下無法規(guī)避的同質(zhì)化競爭。

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前僅做雞胸肉的電商品牌就超過10家，包括鯊魚菲特、ishape優(yōu)形、薄荷健康、肌肉小王子、田園主義等等。

新消費品牌洗牌期未至，如何在“混戰(zhàn)”階段構(gòu)建真正的長期壁壘？

強小明的觀點是，先活下去。

“現(xiàn)在很多所謂新品牌，包括產(chǎn)品在內(nèi)其實還稱不上品牌?！辈煌诤芏嘈孪M創(chuàng)業(yè)者，強小明對待爆款和聲量的看法，更像站在外部審慎評判，“很多短期之內(nèi)爆發(fā)的產(chǎn)品，其實是借助了渠道的流量紅利、直播紅利、達人粉絲的紅利。而消費者對品牌的認知，從觸達到使用、復(fù)購，到信任之后口碑介紹，需要一個相對漫長周期。”

“當下新品牌的聲量更多來自于觸新，但知名度和信任度其實是兩個概念。新品牌只有活得久，才有可能把消費者沉淀為你的長期用戶，最終獲得信任。”

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采訪全文實錄

36氪：618已經(jīng)結(jié)束，具體的數(shù)據(jù)增長幅度和去年相比是怎樣的？

強小明：因為現(xiàn)在618的整個戰(zhàn)線比較長，從整體月銷的角度，比月份同比去年應(yīng)該有四倍到五倍的一個增長。

36氪：今年618 的線上營銷基于哪些方面做了準備和策劃？

強小明：說實話，對于我們這些個老電商人來說，其實618已經(jīng)司空見慣，都是標準的流程?；靖爬ㄏ聛砭褪? 月份做前期預(yù)熱、老顧客的蓄水、一些流量的儲備。包括雞胸肉、牛肉、蕎麥面這些單品，可能要去打一打排名，先在5月把（主推單品）排名打到各個平臺靠前，等到 6 月份流量就會爆發(fā)。

在這個節(jié)點，我們更多做的其實已經(jīng)不是營銷端的事情，而是在供應(yīng)鏈端做準備。要去籌備這些爆款生產(chǎn)、協(xié)調(diào)、倉儲等問題，這部分工作量會很大。至于運營端，每個平臺它都會有它自己的營銷節(jié)奏和細分差異，跟著平臺的節(jié)奏走基本上就可以了。

36氪：剛您提到有一個點我比較關(guān)注是供應(yīng)鏈。新消費品牌其實特別容易出現(xiàn)爆款，一夜間可能就有十倍、幾十倍的銷量增長。怎么應(yīng)對和把控這種供應(yīng)鏈的壓力？尤其是是食品，因為你還要做好這個食物品控的問題。就這個兩方面，可以展開聊一下。

強小明：對，這個其實是壓力比較大的，對于我們來說也是挑戰(zhàn)最大的。

尤其我們最核心的品類是雞胸肉，雞胸肉這個品類難度尤為大，因為國內(nèi)原來沒有常溫即食雞胸肉，我們是這個品類的開創(chuàng)者。

所以國內(nèi)原來是沒有（能夠）承擔的工廠，這跟那些面包、面條還是不一樣。我做個面包產(chǎn)品，中國可能有 1 萬家工廠讓你去選擇，但常溫即食雞胸肉沒有。

所以我們要從每一條產(chǎn)線的投資開始，跟供應(yīng)商一起去建設(shè)（生產(chǎn)）。每年假如要投資擴產(chǎn)幾十倍的話，對于供應(yīng)商壓力是非常大的，因為它的產(chǎn)地、設(shè)備、管理人員、資金都沒辦法一下子翻這么多倍。所以這塊我們過去采用的方法是同時啟動多個供應(yīng)鏈。一個供應(yīng)商（產(chǎn)能）翻十倍、二十倍確實很難，但我可能找五個供應(yīng)商，每個供應(yīng)商翻四倍，就會相對來說壓力低一點。

在過去幾年，我們雞胸肉這個品類就已經(jīng)合作了七八個供應(yīng)商，每個供應(yīng)商都翻了好幾倍。我們整體品牌（銷售額）過去三年翻了有 200 多倍的一個業(yè)績。所以整體還是通過多供應(yīng)商的分發(fā)，去達到你想要的規(guī)模。

即使這樣，其實產(chǎn)能依然還是比較受限。而且也帶來了一個問題，就是對品控管理的要求比較高。

因為每個供應(yīng)商的管理水平不一樣，所處的區(qū)域、員工的文化習(xí)慣，工作習(xí)慣都有差異。對于品牌方來說，更多的時候我們要把標準定好，把標準流程梳理好，然后品牌方要有人定期去巡檢，甚至是助產(chǎn)，然后去品控。

新的供應(yīng)商也一定是要有較長的考察期，品質(zhì)穩(wěn)定度比較高以后你才能規(guī)模化生產(chǎn)。這一塊更多考驗的是我們組織里面品控的部門。

36氪：接下來三到五年的周期，整體的渠道布局和產(chǎn)品策略會有一些變化嗎？

強小明：首先大的方面，我們要做到線上和線下的全渠道布局?，F(xiàn)在我們因為產(chǎn)能受限，線下其實目前沒辦法供貨，所以要先解決了產(chǎn)能問題。

線上現(xiàn)在還是天貓、京東、拼多多這些為主體。未來的話，抖音、快手這種直播類的電商增長速度會比較快。所以線上的全渠道，就是各渠道之間的比例結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，但一定是多渠道發(fā)展。

線下我們會把便利店等等這種大的流通市場，未來兩到三年全部建好，因為最終我們是要做線上線下全渠道的品牌。

產(chǎn)品方面，鯊魚菲特還是針對消費者一日三餐的主食產(chǎn)品做品類規(guī)劃，長期戰(zhàn)略來看有三大品類：肉類蛋白、米面主食和調(diào)味品。這三塊基本就覆蓋了大家日常的飲食，把這些基礎(chǔ)的產(chǎn)品做好，消費者就很難繞開鯊魚菲特。

在每一個品類策略下面，還是用爆款加關(guān)聯(lián)的策略。推品類爆款加深消費者對鯊魚菲特的品類心智和認知，關(guān)聯(lián)品類不會花太多費用去推廣，但消費者可能會搭配購買，相對來說經(jīng)濟效益和利潤空間會好一點。

三年內(nèi)還是以線上銷售渠道為主，占比至少要到80%。如果從更長期的角度，我們希望線上線下渠道銷售的占比可以到五五開。

36氪：就從拓寬銷售渠道廣度這塊來看，當下對新品牌來說可能有一個挑戰(zhàn)，淘系也好，抖音快手也好，包括騰訊他們目前在做的一個新品牌扶持計劃，每一個平臺都有一套自己的玩法，差異化營銷怎么做？怎么去滲透不同的市場？

強小明：這個其實就是圍繞不同渠道和人群，出一些差異化的品。比如農(nóng)夫山泉一瓶水，在高鐵站可能賣 5 塊，便利店賣 3 塊，家門口賣 1 塊5，但大概率規(guī)格、包裝、系列是不一樣的。

不同渠道本身它經(jīng)營成本不一樣、毛利結(jié)構(gòu)不一樣，人品特征不一樣，要為不同的渠道、不同的人群去做差異化的產(chǎn)品策略的調(diào)整。先有產(chǎn)品策略的調(diào)整，才有后面營銷策略的匹配。

本質(zhì)上來說，未來我們要解決多渠道、多人群的一個根基，還是產(chǎn)品SKU要豐富，能跟得上渠道和人群的變化。

36氪：有些新品牌會和我們聊到，現(xiàn)在大家面臨兩個問題，一個是淘系現(xiàn)在屬于新消費品牌的紅海，另一方面抖音和快手的流量越來越貴的。接下來，新品牌流量要從哪來？怎么找到價值最大化的流量？

強小明：流量背后本質(zhì)上還是渠道策略，每個渠道流量的競爭壓力不一樣，但0-1的時候是一個事情，1-100就是另外一件事了，而0-1這個階段其實往往是看創(chuàng)始人的基因。

就比如像你剛才說的，我有淘系的經(jīng)驗，你有做媒體的基因，一些品牌會覺得淘寶已經(jīng)是一個紅海市場，但是對于我們來說，我可以在這里面找到藍海，因為我對這個渠道的熟悉和理解更深入。

我覺得首先作為一個品牌，應(yīng)該有的平常心是“流量一定會發(fā)生變化”。但做品牌從渠道策略的角度來說，廣度和深度都是需要的，如果想成為品類第一，每個渠道都要做，繞不開。

第二，如果我們把一個渠道的生命周期拉長，渠道的流量必然有紅利期也有紅海期，最終到成熟期。紅利期的時候，小白進來也能掙錢，但是到競爭期的時候，組織能力不強的團隊就會被淘汰，最終留下好的產(chǎn)品和好的團隊。

36氪：包括鯊魚菲特在內(nèi)，很多新消費品牌都是成立時間短但能迅速出圈，改變了原有的市場結(jié)構(gòu)。和深耕行業(yè)多年的傳統(tǒng)品牌相比，新消費品牌靠什么在短期內(nèi)迅速建立起品牌認知壁壘？這種紅利未來還會持續(xù)嗎？

強小明：從我的角度來看，雖然鯊魚菲特成立時間不久，但其實我做了十多年的消費品，也服務(wù)過很多品牌，因為以前我是做TP公司的。我認為現(xiàn)在所謂的新品牌，包括產(chǎn)品在內(nèi)其實都還稱不上“品牌”。

為什么這么說？因為品牌需要一定周期去驗證。

我認為做品牌，首先得是跟時間做朋友。消費者對一個品牌的認知，從觸達到使用，從復(fù)購到信任，再到后面的口碑介紹，都需要一個周期?，F(xiàn)在很多短期之內(nèi)爆發(fā)的產(chǎn)品，無論是銷售增量特別快還是眼下品牌聲量特別大，其實是借助了渠道的流量紅利，、直播的紅利、各種達人粉絲的紅利。在這個過程中消費者知道了你，也通過觸新的方法買了你，但是消費者今天吃了鯊魚菲特雞胸肉，鯊魚菲特就是個品牌了么？不一定，因為他未必會長期復(fù)購，還沒有從本質(zhì)上信任，不會鯊魚菲特推什么產(chǎn)品他都信賴、愿意去買。

其實我們看這兩三年，很多所謂的快速增長的品牌，大家都還是停留在一個觸新的狀態(tài)。品牌的聲量更多是觸新的聲量，而不是消費者信任你之后，這種長期的品牌心智認知。

所以從我的角度去看，目前大家談品牌都還早，只能說誰知名度高好一點，但是不代表誰信任度高一點，知名度和信任度其實是兩個概念。

現(xiàn)階段我覺得真正建設(shè)長期壁壘，可能會low一點的就是，你活得久，把消費者沉淀為你的長期用戶，最終獲得消費者信任，而不是投廣告到最后把自己投沒了，前期增長再牛也沒有用。

36氪：其實是當下新品牌怎么沉淀用戶的問題。剛您也提到新品牌重要的是“活下去”，鯊魚菲特最近也是連續(xù)拿了兩筆融資，所以在融資節(jié)奏和具體的經(jīng)營上，接下來的規(guī)劃是？

強小明：現(xiàn)在很多新消費品牌的增長是源自于高投放，把額外的錢更多砸到了市場和推廣這個層面，哪天錢燒沒了就真的沒了，老顧客也沒有留住。

新品牌可以通過燒錢投放把月銷售沖到一個億，背后整個供應(yīng)、產(chǎn)品、團隊服務(wù)都是按照一個億的規(guī)模去配置，這背后的成本是非常高的。假如后面資金狀況不健康，融資也沒有續(xù)上，廣告投放撐不住了之后，銷售額一個億掉到六千或者五千，雖然五千也很好，但你所有的配置是按照一個億來的，就會變成組織是倒掛的，很可能就開始走下坡路。

融資這件事，一直以來不應(yīng)該成為消費品牌存活的關(guān)鍵。我們?nèi)谫Y的錢并沒有全部推到市場去打廣告，我們在營銷投放這塊一直比較克制，融資更多是投入到后端，放在產(chǎn)品、供應(yīng)、服務(wù)這塊。

做消費品本質(zhì)上是一個苦活累活，他不是那么性感好看，但本質(zhì)上我們要長期做、做基礎(chǔ)建設(shè)，要結(jié)硬寨，打呆仗，在別人快的時候，我們做一些后端慢的東西。鯊魚菲特其實在產(chǎn)品研發(fā)、出新速度、供應(yīng)商體系拓展這些地方花了比較多功夫。

36氪：所以為什么要選中這個苦活累活？

強小明：健康食品是一個藍海增長的賽道，下面其實有很多種產(chǎn)品形態(tài)。鯊魚菲特選擇肉類面包這類食品，就是要做一些大眾剛需的、偏主食的標準品、基礎(chǔ)品。這些品類可能不那么性感，但把這些日常食品做健康化升級，真正做成了之后它的周期性會特別強。