這確實(shí)是一個(gè)值得關(guān)注的事件。人人樂(lè)(Everyday Low Price, 簡(jiǎn)稱EDLP)作為中國(guó)連鎖超市行業(yè)的知名品牌,尤其是在華南地區(qū)有著深厚的根基和重要的歷史地位,它的退市無(wú)疑標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)格局的一次重要變化。
“一代超市王”這個(gè)稱號(hào),通常指的是創(chuàng)始人龐華堂先生,他一手打造了人人樂(lè),使其成為中國(guó)領(lǐng)先的連鎖超市企業(yè)之一。這個(gè)稱號(hào)反映了人人樂(lè)在過(guò)去幾十年里在中國(guó)零售市場(chǎng),特別是對(duì)平價(jià)超市模式的推廣和貢獻(xiàn)。
"關(guān)于人人樂(lè)正式退市摘牌,可以理解為:"
1. "資本市場(chǎng)的退出:" 人人樂(lè)的股票(如果曾上市)從相應(yīng)的證券交易所(如深圳證券交易所)被摘牌,意味著其投資者無(wú)法再通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)交易其股票。
2. "企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或困境:" 退市往往伴隨著公司的重大戰(zhàn)略調(diào)整,可能是尋求新的發(fā)展路徑、進(jìn)行重組、被收購(gòu),或者是由于經(jīng)營(yíng)困難、財(cái)務(wù)問(wèn)題等原因不得不做出的選擇。近年來(lái),中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,線上線下融合加速,傳統(tǒng)超市面臨巨大挑戰(zhàn),人人樂(lè)的退市也反映了這些壓力。
3. "品牌影響力的變化:" 雖然退市,但人人樂(lè)作為一個(gè)曾經(jīng)輝煌的零售品牌,其在消費(fèi)者心中留下的印象以及曾經(jīng)的網(wǎng)絡(luò)布局,可能仍具有一定的價(jià)值。未來(lái)可能會(huì)被新的主體接手、品牌被轉(zhuǎn)讓,或者其部分資產(chǎn)被利用。
總而言之,人人
相關(guān)內(nèi)容:
7月4日,根據(jù)人人樂(lè)(002336.SZ)連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司關(guān)于公司股票終止上市暨摘牌的公告,公司股票已被深圳證券交易所決定終止上市,于2025年6月13日進(jìn)入退市整理期,在退市整理期交易十五個(gè)交易日,最后交易日期為2025年7月3日,在2025年7月4日被摘牌。至此,一代超市王,人人樂(lè)正式退市摘牌。因連續(xù)4年虧損,資不抵債,人人樂(lè)最終未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),以退市而慘淡收?qǐng)觥?/span>
硬剛巨頭的“本土狼”人人樂(lè)的起點(diǎn),曾是中國(guó)零售業(yè)的勵(lì)志范本。1996年,創(chuàng)始人何金明在深圳開(kāi)出首家2600平方米門(mén)店,以“天天低價(jià)”策略直面沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際巨頭。當(dāng)時(shí)的媒體將人人樂(lè)比作“本土狼”,盛贊其敢于與外資超市“硬碰硬”的膽魄。這場(chǎng)對(duì)抗成就了人人樂(lè)的傳奇。憑借生鮮超市起家的敏銳嗅覺(jué)和“一站式購(gòu)物”模式,公司迅速崛起。2001年躋身中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第18位,2002年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)。到2009年上市前夕,人人樂(lè)已構(gòu)建覆蓋華南、西北等六大區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò),年?duì)I收達(dá)87.67億元。
2010年1月,人人樂(lè)登陸深交所,成為 “民營(yíng)超市第一股” 。上市首日市值突破130億元,募資25.74億元中更有10.52億元屬于超募資金。2012年,公司營(yíng)收攀至129億元峰值,被沃爾瑪高管評(píng)價(jià)為“中國(guó)唯一能與之抗衡的超市”。那時(shí)全國(guó)的人人樂(lè)門(mén)店,購(gòu)物推車(chē)川流不息,貨架補(bǔ)貨員疲于奔命,收銀臺(tái)前的長(zhǎng)隊(duì)是常態(tài)。失落的十五年2012年,人人樂(lè)首次出現(xiàn)虧損。彼時(shí),公司將其歸咎于“成本上升、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、電商沖擊等多方挑戰(zhàn)”。誰(shuí)也沒(méi)有想到,這竟是十五年下滑軌跡的起點(diǎn)。上市后的管理層動(dòng)蕩成為第一塊倒下的多米諾骨牌。CEO李彥峰、采購(gòu)總監(jiān)王牛崽等大批核心高管相繼離職,而何金明家族牢牢掌控著75%的股權(quán)。在家族集權(quán)體制下,核心高管年薪與基層員工差距懸殊,內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制缺失,決策逐漸僵化。為挽回頹勢(shì),人人樂(lè)開(kāi)啟了盲目擴(kuò)張之路。2011-2016年間新增87家門(mén)店,倉(cāng)儲(chǔ)面積擴(kuò)大近四倍,但營(yíng)收增速卻從30.5%暴跌至-11.7%。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷攀升,現(xiàn)金流連續(xù)四年為負(fù),公司一步步陷入“開(kāi)店-虧損-關(guān)店”的惡性循環(huán)。
2016年,人人樂(lè)首次面臨退市危機(jī)。當(dāng)年4月被“披星戴帽”后,公司通過(guò)出售長(zhǎng)沙物業(yè)項(xiàng)目資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)賬面扭虧。這種“賣(mài)血求生”的模式成為此后數(shù)年的固定戲碼——2019年,人人樂(lè)以1.92億元出售廣州子公司股權(quán);2024年更計(jì)劃以1元價(jià)格打包轉(zhuǎn)讓14家子公司股權(quán)及16.54億元債權(quán)。這些權(quán)宜之計(jì)終究無(wú)法填補(bǔ)經(jīng)營(yíng)漏洞。2024年報(bào)顯示,公司凈資產(chǎn)已跌至-4.04億元,全年關(guān)閉45家門(mén)店、轉(zhuǎn)讓15家門(mén)店,僅新開(kāi)1家門(mén)店。曾經(jīng)覆蓋全國(guó)五大區(qū)域的零售網(wǎng)絡(luò),萎縮至僅剩華南8家和西北24家共計(jì)32家門(mén)店。轉(zhuǎn)型迷途與行業(yè)變局面對(duì)電商崛起和消費(fèi)升級(jí),人人樂(lè)并非沒(méi)有嘗試轉(zhuǎn)型。但每一次嘗試都顯得步履蹣跚且缺乏定力。公司先后推出Le super精品超市、社區(qū)生活超市Le life、會(huì)員店等多種業(yè)態(tài),甚至上線了“人人樂(lè)園”移動(dòng)商城和“人人樂(lè)購(gòu)”電商平臺(tái)。然而這些轉(zhuǎn)型如同撒胡椒面,資源分散導(dǎo)致線上收入占比僅3.53%,遠(yuǎn)低于永輝21.7%的水平。
商品力的喪失是更深層的潰敗。當(dāng)胖東來(lái)自有品牌占比達(dá)30%、山姆會(huì)員店依靠差異化商品創(chuàng)造三倍坪效時(shí),人人樂(lè)自有品牌占比僅1.2%67。曾經(jīng)以生鮮為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),在擴(kuò)張中卻將生鮮業(yè)務(wù)外包給聯(lián)營(yíng)商戶,淪為收租的“商業(yè)二房東”。等意識(shí)到問(wèn)題想收回自營(yíng)時(shí),供應(yīng)鏈整合能力早已消散。與此同時(shí),零售業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。山姆會(huì)員店通過(guò)精選SKU(約4000種)和自有品牌策略,在2024年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額破千億,30%收入來(lái)自會(huì)員費(fèi)。永輝超市則打造數(shù)字化中臺(tái),將生鮮損耗率控制在3%,實(shí)現(xiàn)“千店千面”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。而人人樂(lè)23.53%的運(yùn)營(yíng)費(fèi)率,遠(yuǎn)超永輝17.06%的水平,高租金、低毛利、依賴通道費(fèi)的商業(yè)模式完全失去了競(jìng)爭(zhēng)力。
2024年底,人人樂(lè)及子公司因拖欠貨款被多家供應(yīng)商提起訴前保全,導(dǎo)致主要銀行賬戶被凍結(jié),被凍結(jié)金額達(dá)7820.18萬(wàn)元。盡管后來(lái)通過(guò)簽署《化債協(xié)議》解凍了部分賬戶,但供應(yīng)鏈體系的崩塌已不可逆轉(zhuǎn)。2019年,人人樂(lè)引入西安曲江文化國(guó)資,試圖通過(guò)國(guó)資背景解決資金問(wèn)題,但新管理層未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。2025年3月,董事長(zhǎng)侯延奎因健康原因辭職,高管團(tuán)隊(duì)頻繁更迭,進(jìn)一步加劇了管理混亂。家族化治理的僵化與國(guó)資介入的水土不服,最終讓公司陷入“無(wú)頭蒼蠅”狀態(tài)。行業(yè)寒冬,傳統(tǒng)商超的生死突圍人人樂(lè)的退市,是中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)寒冬的縮影。電商與新業(yè)態(tài)的雙重絞殺下,傳統(tǒng)模式日漸失效。當(dāng)Z世代習(xí)慣在手機(jī)APP上比價(jià)下單,當(dāng)盒馬、叮咚買(mǎi)菜承諾30分鐘送達(dá),當(dāng)山姆會(huì)員店以爆款商品和試吃體驗(yàn)成為周末打卡地,傳統(tǒng)超市“大而全”的貨架反而成為負(fù)累。
轉(zhuǎn)型成功者的路徑揭示出生機(jī)所在。永輝超市引入胖東來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈改造,大潤(rùn)發(fā)依托阿里實(shí)現(xiàn)線上訂單占比35%,Costco和山姆憑借會(huì)員制創(chuàng)造三倍于傳統(tǒng)商超的坪效。這些案例印證了零售專家的判斷:未來(lái)屬于 “聚焦生鮮、強(qiáng)化供應(yīng)鏈、融合即時(shí)零售” 的新型模式。商品力重塑是核心——通過(guò)自有品牌開(kāi)發(fā)和精準(zhǔn)選品,打造兼具性價(jià)比與情感價(jià)值的商品矩陣。當(dāng)人人樂(lè)的退市鐘聲在深交所回蕩,這記警鐘也為所有傳統(tǒng)企業(yè)而鳴:革新或出局,沒(méi)有第三條路可走。

微信掃一掃打賞
支付寶掃一掃打賞