在新零售時(shí)代，經(jīng)銷商的角色并沒有過(guò)時(shí)，而是面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的挑戰(zhàn)。新零售的核心在于線上線下融合，利用數(shù)字化技術(shù)提升效率、優(yōu)化體驗(yàn)。以下是一文看懂零售品牌如何用數(shù)字化讓經(jīng)銷商重獲新生的幾個(gè)方面：
1. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策
通過(guò)數(shù)字化手段，收集經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等，為零售品牌提供決策依據(jù)。品牌可以根據(jù)數(shù)據(jù)分析，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷策略、庫(kù)存管理等，從而提高經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)效率。
2. 供應(yīng)鏈優(yōu)化
利用數(shù)字化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的實(shí)時(shí)監(jiān)控和優(yōu)化。品牌可以與經(jīng)銷商共享庫(kù)存信息，實(shí)現(xiàn)補(bǔ)貨、調(diào)貨的自動(dòng)化，降低庫(kù)存成本，提高物流效率。
3. 個(gè)性化營(yíng)銷
通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，了解經(jīng)銷商所在區(qū)域的消費(fèi)者需求，為經(jīng)銷商提供個(gè)性化的營(yíng)銷方案。品牌可以針對(duì)不同地區(qū)、不同消費(fèi)群體，制定差異化的促銷活動(dòng)，提高經(jīng)銷商的銷售額。
4. 電商平臺(tái)合作
鼓勵(lì)經(jīng)銷商在電商平臺(tái)開設(shè)官方旗艦店，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合。品牌可以提供技術(shù)支持，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，擴(kuò)大銷售渠道。
5. 跨界合作
鼓勵(lì)經(jīng)銷商開展跨界合作，拓展業(yè)務(wù)范圍。品牌可以與經(jīng)銷商共同開發(fā)聯(lián)名產(chǎn)品、舉辦線下活動(dòng)等，提升品牌知名度和美譽(yù)度。
6. 培訓(xùn)與支持
為經(jīng)銷商提供數(shù)字化培訓(xùn)，提升其運(yùn)營(yíng)能力。品牌可以定期舉辦線上或線下培訓(xùn)課程，分享行業(yè)趨勢(shì)、

相關(guān)內(nèi)容：

探索新零售時(shí)代下，品牌商如何利用數(shù)字化手段賦能經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

零售是大家再熟悉不過(guò)的生意，過(guò)去，人們?cè)诠╀N社采購(gòu)日雜用品，在百貨商場(chǎng)挑選服裝，在超市選購(gòu)百貨商品；如今，我們?cè)诰〇|購(gòu)置手機(jī)，在淘寶下單零食，在蘇寧易購(gòu)挑選電器。

其本質(zhì)都是零售商以合理的成本，為消費(fèi)者打造獨(dú)特體驗(yàn)，并通過(guò)售賣這一體驗(yàn)，從中獲取差價(jià)作為利潤(rùn)。

然而，零售賣貨僅僅是為消費(fèi)者提供服務(wù)的途徑之一，一件商品從生產(chǎn)商流轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中，需依次歷經(jīng)品牌商、經(jīng)銷商、物流服務(wù)商、零售商，最終到達(dá)用戶。

零售商作為面向終端消費(fèi)者的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我在過(guò)往多篇文章中已分享過(guò)零售商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的相關(guān)內(nèi)容，今天，我們換個(gè)視角，從品牌商的角度來(lái)看，探討如何借助數(shù)字化手段，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行有效賦能。

品牌商與經(jīng)銷商并非上下級(jí)隸屬關(guān)系，而是相互依存的合作關(guān)系，因此不宜采取 “管控”，而應(yīng)注重 “疏導(dǎo)”，只有”共進(jìn)”，才能“破局”。

上述這個(gè)觀點(diǎn)并非我個(gè)人觀點(diǎn)，是我近年來(lái)與眾多品牌商決策人交流溝通過(guò)程中，所了解到的他們的真實(shí)想法。作為一起幫品牌商抬轎子的伙伴，在新零售時(shí)代也一直在思考如何為經(jīng)銷商提供更優(yōu)質(zhì)的賦能工具和方法，提升經(jīng)銷商們的適應(yīng)新零售環(huán)境的能力和運(yùn)營(yíng)水平，共同發(fā)發(fā)展進(jìn)步。

在過(guò)去的時(shí)間里，品牌商的成功很大程度上得益于經(jīng)銷商終端下沉策略的強(qiáng)力助推，像我曾在文章中提及的 “康師傅通路精耕” 模式便是典型案例。長(zhǎng)期以來(lái)，品牌商與經(jīng)銷商攜手同行、緊密合作，真正是一榮俱榮、一損俱損 。

一、新零售下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的兩難困境

經(jīng)銷商不僅僅是簡(jiǎn)單地幫品牌商把貨物擺上貨架，更是承擔(dān)著消化庫(kù)存、囤貨等一系列“臟累活”。不僅如此，經(jīng)銷商還為品牌商提供墊資服務(wù)、支付條碼費(fèi)等，為確保品牌零售體系的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，經(jīng)銷商投入了大量心血與資源 。

然而，隨著新零售時(shí)代的全面來(lái)臨，尤其是即時(shí)零售等創(chuàng)新模式的興起，供應(yīng)鏈對(duì)于響應(yīng)速度與成本管控的要求達(dá)到了前所未有的高度。理想狀態(tài)下，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)緊密咬合、無(wú)縫對(duì)接，以此優(yōu)化整體效能，降低運(yùn)營(yíng)成本。這一趨勢(shì)無(wú)疑極大地?cái)D壓了經(jīng)銷商的生存空間。

倘若經(jīng)銷商不能凸顯自身的獨(dú)特價(jià)值，極有可能在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，走向被淘汰的結(jié)局。

二、平臺(tái)型經(jīng)銷商面對(duì)即時(shí)零售市場(chǎng)崛起，在商品零售即時(shí)服務(wù)方面同樣存在短板

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型經(jīng)銷商具備互聯(lián)網(wǎng)基因，理論上能為品牌商提供更精準(zhǔn)的銷售預(yù)測(cè)、更廣泛的銷售渠道，有效降低營(yíng)銷成本。

相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型經(jīng)銷商能提供更豐富的商品品類、更具競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)貨價(jià)格，助力零售商降低庫(kù)存水平，確保商品新鮮度更優(yōu) 。

但在實(shí)際操作中，他們?cè)谑袌?chǎng)熟悉程度、服務(wù)響應(yīng)速度和終端維護(hù)與拓展能力方面，往往不如本地經(jīng)銷商。

我們來(lái)看看平臺(tái)型經(jīng)銷商在渠道往下沉的過(guò)程中，都遇到了哪些問題：

第一，對(duì)市場(chǎng)的了解不太準(zhǔn)確，很難抓住每個(gè)地方消費(fèi)者的特點(diǎn)；

第二，服務(wù)不夠靈活，沒辦法馬上滿足客戶的需求；

第三，對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的管理不夠細(xì)致，和客戶的關(guān)系也沒處理好。

說(shuō)白了，咱中國(guó)人做生意，人情還是很重要的，特別是在四五線城市和縣城這些地方。

三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角下的渠道模式重構(gòu)

這種結(jié)構(gòu)性矛盾促使渠道融合衍生出新的合作范式 —— 平臺(tái)型企業(yè)與本地化經(jīng)銷商攜手搭建產(chǎn)業(yè)服務(wù)生態(tài)。

以餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域?yàn)槔?，美團(tuán)快驢、美菜等行業(yè)頭部企業(yè)，憑借開放平臺(tái)接口，與屬地經(jīng)銷商構(gòu)建起戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。

平臺(tái)方充分發(fā)揮數(shù)字化基建優(yōu)勢(shì)，輸出 SaaS 系統(tǒng)、智能倉(cāng)儲(chǔ)以及供應(yīng)鏈金融等核心能力；區(qū)域服務(wù)商則依靠地緣優(yōu)勢(shì)，借助客情網(wǎng)絡(luò)、即時(shí)配送與場(chǎng)景化服務(wù)，雙方共同打造網(wǎng)格化服務(wù)矩陣。

這種深度合作模式，要求傳統(tǒng)經(jīng)銷商在數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、服務(wù)提供和資源整合等方面有更強(qiáng)的能力，無(wú)論對(duì)品牌商和還是經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)都是不小的挑戰(zhàn)，因此我不建議傳統(tǒng)品牌商貿(mào)然轉(zhuǎn)型“去經(jīng)銷商模式”或D2C模式。

在中國(guó)快消品行業(yè)渠道管理演變進(jìn)程中，經(jīng)銷商管理體系始終在創(chuàng)新，從康師傅1998年首創(chuàng)”通路精耕”開啟渠道深耕時(shí)代，到當(dāng)下通過(guò)數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)全鏈路賦能，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商價(jià)值重構(gòu)及賦能的探索從未停止。

接下來(lái)，本文通過(guò)某休食品牌商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐拆解下新零售時(shí)代，渠道管理從“粗放管控”到“生態(tài)共建賦能”的實(shí)現(xiàn)案例。

四、某零食品牌商大魔王麻醬素毛肚：數(shù)字化動(dòng)銷的成功典范

在快消品行業(yè)，大家都面臨著 “促銷吧，怕把自己搞垮；不促銷，又只能等死” 的困境。

某零食品牌商的大魔王麻醬素毛肚，靠著一套數(shù)字化動(dòng)銷策略，取得了亮眼的成績(jī)：5個(gè)月就賣出了 500 萬(wàn)盒，掃碼率高達(dá) 79%，銷量環(huán)比增長(zhǎng)了 3 倍。它到底是怎么做到的呢？

4.1 核心邏輯：構(gòu)建動(dòng)銷閉環(huán)

這個(gè)零食品牌商在經(jīng)銷商管理方面能夠取得一定的效果，背后有一套很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫛?/p>

首先，要想讓產(chǎn)品在終端賣得好，就得把激勵(lì)渠道和讓用戶幫忙宣傳這兩件事結(jié)合起來(lái)。給經(jīng)銷商一些獎(jiǎng)勵(lì)，他們賣貨就更積極；給用戶一些好處，他們就更愿意買。這樣產(chǎn)品自然就賣得好了。

其次，要靠數(shù)據(jù)來(lái)做精準(zhǔn)營(yíng)銷。實(shí)時(shí)收集銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)市場(chǎng)反饋及時(shí)調(diào)整銷售策略，這樣營(yíng)銷效果就會(huì)更好。

最后，把用戶留在自己的私域里，能培養(yǎng)他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。和用戶建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，品牌才能持續(xù)發(fā)展。

4.2 全鏈路拆解：從 “貨找人” 到 “人追貨”渠道端：

雙向掃碼激勵(lì)，讓經(jīng)銷商積極性爆棚

在渠道這一塊，該零食品牌商想出了進(jìn)貨掃碼返現(xiàn)和動(dòng)銷掃碼分紅的辦法。每箱貨進(jìn)貨時(shí)掃碼，馬上就能返 5 元，一下子就把經(jīng)銷商進(jìn)貨的積極性提高了，有個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商單月補(bǔ)貨量從 500 箱一下子漲到了 1500 箱。

終端門店每賣出 1 盒掃碼，就能得到 0.3 元獎(jiǎng)勵(lì)，這一招讓那些原本賣不動(dòng)貨的地方，銷量一下子漲了 3 倍。

這種雙向掃碼激勵(lì)的方式，讓經(jīng)銷商都搶著賣貨，為產(chǎn)品銷售打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

用戶端：紅包 + 茅臺(tái)，讓用戶掃碼停不下來(lái)

用戶這一端對(duì)產(chǎn)品銷售至關(guān)重要。這個(gè)零食品牌商設(shè)置了開箱必中紅包，中獎(jiǎng)率 100%，金額從 0.5 元到 50 元不等。這種馬上就能得到獎(jiǎng)勵(lì)的方式，讓用戶掃碼率從行業(yè)平均的 30% 一下子漲到了 99%。

同時(shí)，還有裂變解鎖大獎(jiǎng)活動(dòng)，只要 3 個(gè)人掃碼，就能獲得抽飛天茅臺(tái)的資格，這吸引了好多用戶參與裂變，單月就新增了 10 萬(wàn)多用戶。掃碼用戶的復(fù)購(gòu)率達(dá)到 45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均的 15%，成功實(shí)現(xiàn)了從 “貨找人” 到 “人追貨” 的轉(zhuǎn)變。

私域端：把 “流量” 變成 “留量”，用心運(yùn)營(yíng)用戶

用戶掃碼即可添加企業(yè)微信，品牌商借此將用戶沉淀至私域，這是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)、培育用戶品牌忠誠(chéng)度的關(guān)鍵策略。品牌商通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，對(duì)用戶進(jìn)行分類管理：針對(duì)高頻購(gòu)買用戶，每周提供新品試吃福利，持續(xù)激發(fā)他們的嘗新熱情。針對(duì)處于沉睡狀態(tài)的用戶，發(fā)放 “喚醒紅包”（滿 29 元減 10 元），重新點(diǎn)燃他們的消費(fèi)興趣?；钴S用戶擔(dān)任 “麻醬品鑒官”，并給予 15% 的傭金激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)他們參與品牌推廣的積極性。

私域用戶每月貢獻(xiàn)的銷售額占比高達(dá) 35%，這一數(shù)據(jù)有力地證明了私域運(yùn)營(yíng)的顯著價(jià)值。

4.3 技術(shù)賦能：打造數(shù)字化動(dòng)銷引擎一物一碼系統(tǒng)：能追蹤產(chǎn)品有沒有被竄貨，還能精準(zhǔn)投放營(yíng)銷費(fèi)用。每盒產(chǎn)品都有獨(dú)立碼，能實(shí)時(shí)監(jiān)控它的流通路徑，跨區(qū)竄貨現(xiàn)象減少了 90%，避免了費(fèi)用浪費(fèi)，保證了市場(chǎng)穩(wěn)定。動(dòng)態(tài)策略引擎：會(huì)根據(jù)不同地域和時(shí)間段來(lái)推廣產(chǎn)品。在北方主要推麻醬味，在南方多推香辣味；工作日針對(duì)辦公室場(chǎng)景推廣，周末就多促銷家庭裝。系統(tǒng)自動(dòng)調(diào)整策略后，投資回報(bào)率提高了 2.3 倍，營(yíng)銷效率大大提升。智能供應(yīng)鏈：掃碼數(shù)據(jù)能實(shí)時(shí)同步到生產(chǎn)端，這樣就能精準(zhǔn)預(yù)測(cè)銷量，缺貨率從 15% 降到了 2%。而且，根據(jù)用戶掃碼反饋 “希望更辣”，3 天內(nèi)就推出了 “爆辣款”，第一個(gè)月就賣出了 50 萬(wàn)盒，快速響應(yīng)了市場(chǎng)需求。

五、數(shù)字化動(dòng)銷的三大 “生死線”

從上面這個(gè)案例能看出數(shù)據(jù)打通是前提要搭建 “碼 – 用戶 – 訂單 – 生產(chǎn)” 一體化中臺(tái)，打破渠道、用戶和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)之間的障礙，讓數(shù)據(jù)能實(shí)時(shí)共享、協(xié)同工作，這樣才能為準(zhǔn)確決策提供有力支持。激勵(lì)設(shè)計(jì)是靈魂設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要讓用戶馬上能得到好處，還要針對(duì)不同用戶有不同激勵(lì)。即時(shí)反饋能讓用戶實(shí)實(shí)在在感受到利益，分層激勵(lì)能滿足不同用戶需求，提高激勵(lì)效果。私域運(yùn)營(yíng)是終點(diǎn)打造吸引人的企業(yè)微信人設(shè)，在社群里玩有趣的活動(dòng)，設(shè)計(jì)合理的復(fù)購(gòu)機(jī)制，把用戶留在私域并用心運(yùn)營(yíng)，這樣才能培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度，讓品牌長(zhǎng)期發(fā)展。

新零售時(shí)代，經(jīng)銷商們的日子確實(shí)不好過(guò)，不過(guò)這也帶來(lái)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好機(jī)會(huì)。只要積極擁抱數(shù)字化，把自身優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理作者【闖爺】，微信公眾號(hào)：【闖爺用戶增長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)筆記】，原創(chuàng)/授權(quán) 發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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