這個(gè)觀點(diǎn)是有一定道理的。以下是一些支持這個(gè)觀點(diǎn)的理由：
1. "集中資源"：一個(gè)品牌更容易集中資源，包括資金、人力和精力，用于產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣和品牌建設(shè)。
2. "品牌認(rèn)知度"：?jiǎn)我黄放聘菀捉⑵放普J(rèn)知度和忠誠(chéng)度。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌有較高認(rèn)可度時(shí)，他們更可能重復(fù)購(gòu)買并推薦給他人。
3. "品牌形象"：?jiǎn)我黄放瓶梢愿菀椎厮茉旌途S護(hù)品牌形象，使其在消費(fèi)者心中保持一致性和專業(yè)性。
4. "市場(chǎng)定位"：?jiǎn)我黄放聘菀状_定市場(chǎng)定位，針對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策略。
5. "風(fēng)險(xiǎn)管理"：?jiǎn)我黄放圃谑袌?chǎng)波動(dòng)或競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，更容易進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和調(diào)整策略。
然而，這并不意味著多品牌戰(zhàn)略沒有優(yōu)勢(shì)。以下是一些多品牌戰(zhàn)略可能帶來的好處：
1. "覆蓋更廣的市場(chǎng)"：多品牌可以覆蓋不同細(xì)分市場(chǎng)，滿足不同消費(fèi)者的需求。
2. "降低風(fēng)險(xiǎn)"：如果其中一個(gè)品牌遇到問題，其他品牌可以繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，減少整體風(fēng)險(xiǎn)。
3. "創(chuàng)新和差異化"：不同品牌可以專注于不同的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和差異化。
總之，選擇單一品牌或多品牌戰(zhàn)略取決于企業(yè)的具體情況和市場(chǎng)環(huán)境。在初期，集中資源做好一個(gè)品牌可能是更明智的選擇。隨著企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，可以考慮拓展多品牌戰(zhàn)略。

相關(guān)內(nèi)容：

最近，國(guó)內(nèi)女裝龍頭品牌拉夏貝爾諸事不順。今年前三季度，拉夏貝爾以平均每天約14家門店的速度，共關(guān)閉直營(yíng)店4517家。此外，拉夏貝爾的三則公告更讓其未來蒙上了陰影。一是其子公司杰克沃克（上海）服飾有限公司持續(xù)虧損，擬向人民法院申請(qǐng)破產(chǎn)清算；二是拉夏貝爾實(shí)控人邢加興股權(quán)質(zhì)押比例接近100%；三是前三季度歸屬上市公司凈利潤(rùn)為-8.25億元，與上年同期相比由盈轉(zhuǎn)虧，減少444.7%。

關(guān)店、虧損、爆倉(cāng)，拉夏貝爾陷入危機(jī)。這個(gè)服務(wù)年輕女性的快時(shí)尚品牌于1998年創(chuàng)立，2014年在香港上市，之后走過了一段高速發(fā)展時(shí)期，2014年至2017年公司業(yè)務(wù)收入復(fù)合增速達(dá)到13.17%。2017年9月份，拉夏貝爾登陸內(nèi)地A股市場(chǎng)，成為首家滬港兩地上市的服裝企業(yè)。

然而，從2018年開始，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。拉夏貝爾在公告中解釋業(yè)績(jī)下滑的原因時(shí)提到，銷售端下滑、公司主要布局的渠道百貨和購(gòu)物中心客流下降，消費(fèi)端存在壓力，同時(shí)公司清理和消化庫(kù)存，致毛利率有所下降。

深究其背后原因，公司業(yè)績(jī)波動(dòng)與2012年以來拉夏貝爾一直堅(jiān)持的“多品牌、直營(yíng)為主”業(yè)務(wù)模式不無關(guān)系。目前，拉夏貝爾旗下共有5個(gè)女裝品牌、3個(gè)男裝品牌以及童裝等品牌；截至2018年年底，門店數(shù)量更多達(dá)9059個(gè)。

實(shí)施“多品牌”策略，目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者著裝需求全覆蓋。聽起來很美，但現(xiàn)實(shí)卻很骨感。多品牌并非不可以，但必須基于主品牌非常成功的基礎(chǔ)上，主品牌帶動(dòng)副品牌共同發(fā)展才更有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。由于拉夏貝爾男裝業(yè)務(wù)起步較晚，缺乏品牌影響力，男裝和童裝業(yè)務(wù)毛利率偏低，一旦主業(yè)不穩(wěn)，男裝品牌持續(xù)虧損，破產(chǎn)也是無奈之舉。以男裝崛起的雅戈?duì)?，一度也大力發(fā)展“多品牌”，希望男裝女裝童裝遍地開花，最終折戟，不得不回歸男裝主業(yè)。

同時(shí)，在品牌發(fā)展早期，直營(yíng)店能夠樹立品牌形象、提高市場(chǎng)知名度、便于統(tǒng)一管理。2014年至2018年，拉夏貝爾直營(yíng)店數(shù)量分別為6887家、7893家、8907家、9448家、9269家。如此大規(guī)模零售網(wǎng)絡(luò)采用直營(yíng)模式，一旦市場(chǎng)下行，銷售遇冷，過高成本會(huì)嚴(yán)重拖累營(yíng)收。

如今問題重重的拉夏貝爾，解困并非沒有希望，關(guān)店止血、重新崛起的先例真實(shí)存在。2012年，李寧也曾經(jīng)出現(xiàn)關(guān)店潮，許多人都以為這個(gè)品牌要倒下了。但關(guān)店轉(zhuǎn)型后的李寧再次發(fā)力，如今依然是行業(yè)龍頭企業(yè)，還搖身一變，成為頗受年輕人追捧的時(shí)尚潮牌。

憶當(dāng)初，邢加興白手起家創(chuàng)業(yè)時(shí)，拉夏貝爾這個(gè)名字的靈感來自法國(guó)的一條風(fēng)情小街，他希望將法國(guó)時(shí)尚文化融入服裝設(shè)計(jì)中，將浪漫的法式風(fēng)情帶給中國(guó)消費(fèi)者。如今的危機(jī)，希望能成為拉夏貝爾回歸主業(yè)的契機(jī)，帶領(lǐng)品牌浴火重生。

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