寧波首富馬建榮，作為華歌爾集團的實際控制人，其財富和商業(yè)成就備受關(guān)注。據(jù)報道，馬建榮擁有約59萬平方米的廠房，年產(chǎn)量高達9000萬件衣服，過去兩年間，其公司營收超過245億元人民幣。
華歌爾集團是一家以生產(chǎn)和銷售內(nèi)衣、家居服等為主的綜合性服裝企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)乃至全球市場都享有較高的知名度和美譽度。馬建榮通過不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程、提升產(chǎn)品品質(zhì)和拓展市場份額，使得華歌爾集團在激烈的市場競爭中脫穎而出。
以下是馬建榮在商業(yè)領(lǐng)域取得的一些顯著成就：
1. 擴大產(chǎn)能：馬建榮投資約59萬平方米的廠房，用于生產(chǎn)內(nèi)衣、家居服等產(chǎn)品，使得年產(chǎn)量達到9000萬件，為滿足市場需求提供了有力保障。
2. 提升產(chǎn)品品質(zhì)：華歌爾集團注重產(chǎn)品質(zhì)量，采用先進的生產(chǎn)工藝和優(yōu)質(zhì)原材料，確保產(chǎn)品品質(zhì)始終處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
3. 拓展市場份額：馬建榮通過不斷優(yōu)化營銷策略，使華歌爾集團在國內(nèi)市場占有率持續(xù)提升，同時積極拓展海外市場，將產(chǎn)品銷往全球各地。
4. 社會責(zé)任：馬建榮在追求企業(yè)發(fā)展的同時，也關(guān)注社會責(zé)任。華歌爾集團積極參與公益事業(yè)，為社會做出貢獻。
總之，馬建榮憑借其卓越的商業(yè)才能和遠(yuǎn)見卓識，帶領(lǐng)華歌爾集團在服裝行業(yè)取得了舉

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文|浮漁說娛

編輯|浮漁說娛

1997年，亞洲遭受史無前例的金融危機，許多工廠紛紛倒閉。

就在這個時候，年僅32歲的馬建榮站出來接手公司，扶大廈之將傾。

到如今短短20年過去，馬建榮已經(jīng)是手握59萬平方米廠房，年產(chǎn)9000萬衣服的寧波首富。

然而誰能想到，就是這樣身價一度高達800億的富豪，在年輕的時候只是一個輟學(xué)打工的小學(xué)徒。

從13歲輟學(xué)打工的小學(xué)徒，到如今坐擁59萬平方米廠房的寧波首富，馬建榮到底是如何做到的？

1、

1965年，馬建榮出生在浙江紹興一個富裕家庭中，父親馬寶興不僅是當(dāng)?shù)丶徔棌S的副廠長，還是遠(yuǎn)近聞名的紡織行家。

可以說，憑借著父親這門手藝，馬建榮一家至少餓不著。

馬寶興自己13歲就出來打工，沒有什么大文化，也因此吃了許多苦，因此他非常注重后代的教育，希望兒子馬建榮能夠好好讀書，不要走自己的老路。

然而或許是因為遺傳，也或許是因為從小耳濡目染，馬建榮對讀書并不太感興趣。

馬建榮說：“相較于讀書，我更喜歡紡織行業(yè)，對我來說，一輩子能夠做精一件事就足夠了?！?/span>

或許也是因為這個原因，馬建榮在13歲這年也選擇了輟學(xué)，跟隨父親開啟了紡織學(xué)徒生涯。

對此，父親馬寶興倒是也沒有說什么。

畢竟在這個年代的時候，高考基本等于奢望，早早出來打工也是很多家庭的選擇。

而學(xué)門手藝傍身，相較于進城賣苦力來說，也算是個不錯的出路。

況且江浙一帶自古以來便被稱為“魚米之鄉(xiāng)”，紡織行業(yè)遠(yuǎn)比其他地方發(fā)達，如果能將紡織這門技術(shù)學(xué)精的話，將來也不愁餓著。

但繼承家業(yè)什么的就不用多想了，倒不是馬寶興不想好好教馬家榮，只是因為馬建榮的戶口有問題，根本就無法成為一名正式工人。

就這樣，馬建榮開始了長達12年的學(xué)徒工生涯。

對此馬建榮自己倒不太在意，每天樂此不疲地游走于紡織廠之間，向各位老師傅求教手藝。

在他看來，能夠從事自己喜歡的行業(yè)，這本身就是一件值得慶幸的事情

但是父親馬寶興卻有些坐不住了，這學(xué)徒即便是再好，也不能干一輩子吧。

尤其是在1984年的“下海潮”過后，許多手藝人都開始辦廠致富，這意味著手藝人在未來會越來越不吃香，馬寶興的心里就更是擔(dān)憂了。

馬建榮說：“父親年輕時候一直為了這個家打拼，等我和妹妹長大了之后，又開始為了我們戶口擔(dān)憂……”

馬寶興無論在什么時候，都會為自己的子女支撐起一個避風(fēng)港，這或許就是所謂的“父愛”吧。

好在天無絕人之路。

隨著“下海潮”的成效初步顯現(xiàn)，許多實業(yè)工廠都切實解決了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的問題，掌握一門技術(shù)的人才也越發(fā)受到關(guān)注。

馬寶興作為遠(yuǎn)近聞名的紡織行業(yè)行家，自然也受到很多人的關(guān)注與。

但是面對這些，馬寶興只開出一個條件：幫自己子女解決戶口問題。

光是這個條件，就勸退了不少的人，最后還是寧波當(dāng)?shù)氐拇砼陌?，同意了這個條件。

就這樣，已經(jīng)是25歲的馬建榮，跟隨著父親舉家搬到寧波。

而這里也將是他們的正式起航的地方。

2、

1990年的時候，馬建榮一家在寧波落了戶。

父親馬寶興自然也是投桃報李，在當(dāng)?shù)爻闪ⅰ吧曛蘅椩臁保瑴?zhǔn)備繼續(xù)從事自己的老本行。

然而當(dāng)馬寶興、馬建榮父子切實了解了情況之后，才徹底傻眼。

原來寧波此時也幫不太多忙，除了一塊地之外，其他的就只能馬寶興、馬建榮自己想辦法。

這種情況，如果換做一個脾氣大的或許扭頭就走，但馬寶興不行。

一是子女的戶口問題，二是他要強的性格也不允許他放棄。

“不就是從零開始嗎？有什么好怕的！”

馬寶興扭頭從銀行貸出來一筆錢，專心直至投入到工廠的建設(shè)之中。

而馬建榮也沒有閑著，他一邊負(fù)責(zé)工人的招募與培訓(xùn)，一邊還有負(fù)責(zé)聯(lián)系過去的那些老師傅。

就這樣兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾個月，“申洲織造”總算順利開工了，主營衣服生產(chǎn)。

或許是因為“好事多磨”，工廠剛開工沒多久，恰巧趕上紡織行業(yè)低迷，整個江浙地區(qū)的紡織廠都開始走下坡路。

甚至不少小廠房因為經(jīng)營不下去而倒閉。

其實這也和當(dāng)年的“下海潮”有一定的關(guān)系。

當(dāng)初“下海潮”的時候，江浙地區(qū)很多紡織工辭去工作自己經(jīng)商。

但經(jīng)商也是需要很高的本金，這些紡織工掏不出來，就只能“半工半商”開辦家庭紡織作坊。

從某種意義上來講，紡織作坊確實也能夠緩解就業(yè)壓力，但是紡織作坊勢必會面臨與這些大紡織廠搶生意的局面。

尤其是這些紡織作坊的主力，大部分本身就是從廠子里辭職出來的，紡織廠的衰落也就不奇怪了。

但是這些紡織作坊也存在一個致命的缺點，那就是品質(zhì)無法得到保障。

畢竟每一位紡織工所掌握的技術(shù)、經(jīng)驗都是有差距的，產(chǎn)品的好壞自然也全看上手紡織工的水平。

馬建榮敏銳地捕捉到這一點，說服父親馬寶興，讓“申洲織造”轉(zhuǎn)型主打中高端市場。

如果想要走中高端市場，那么首先就要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。

為此，馬建榮不惜花費大價錢，請來不少紡織行業(yè)的行家。

而馬寶興也親自開辦培訓(xùn)班，專門為新招募的工人授課。

漸漸地，“申洲織造”在當(dāng)?shù)氐拿麣庠絹碓酱?，很快就接到一單價值300萬的童裝訂單。

本以為這將是“申洲織造”起飛點，然而誰也沒想到的是，這個這單生意卻出現(xiàn)的問題。

由于一位員工的失誤，導(dǎo)致有一批童裝出現(xiàn)嚴(yán)重的褪色問題。

等馬建榮發(fā)現(xiàn)這個情況的時候，這批貨物已經(jīng)發(fā)給了甲方，甚至已經(jīng)被分運到各地分銷商。

這個時候如果再召回，那就不單單是這一批衣服的問題，甚至還要將前幾批全部都召回來。

這個時候，“申洲織造”內(nèi)部也出現(xiàn)的分歧。

有些人認(rèn)為，童裝是甲方親手過目的，他們沒有發(fā)現(xiàn)問題，那自然怪不得別人。

但馬建榮卻堅持認(rèn)為，質(zhì)量問題絕對不能放松，這損失的不單單是一個回頭客，更是“申洲織造”在行業(yè)內(nèi)的名聲。

最終，還是馬建榮說服了父親，將前幾批衣服全部召回，當(dāng)著全體員工的面一把火燒掉。

馬建榮在后來接受采訪的時候說：“說不心疼是假的，畢竟這是幾百萬的生意，但我們不得不這么做?！?/span>

然而也正是馬建榮對質(zhì)量的精益求精，才贏得行業(yè)內(nèi)部的認(rèn)可，來找“申洲織造”下訂單的人也越來越多。

到了1995年的時候，馬寶興、馬建榮父子已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)小有名氣，生意規(guī)模也是越來越大。

一直截止到1997年，“申洲織造”已經(jīng)為父子兩人帶來超過3000萬的凈利潤。

可以說，馬寶興、馬建榮父子倆，已然成為了寧波紡織行業(yè)的領(lǐng)頭人。

然而這個時候一場危機悄然來臨。

3、

1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，東南亞各國都遭受了不同程度的打擊，連累著國內(nèi)的各行業(yè)也受到不同程度的波及。

紡織產(chǎn)品作為相對比較依賴外貿(mào)的行業(yè)，受到的波及自然也比較大。

馬寶興卻在這個時候，突然宣布退位讓賢，由兒子馬建榮來接手“申洲織造”。

對于馬寶興為什么會突然將公司交給兒子馬家榮，外界有不少的猜測。

有人認(rèn)為是因為馬寶興自覺年齡大了，沒有把握度過這場危機。

也有人認(rèn)為馬寶興是對馬建榮信任，想讓馬建榮在危機中建立威信。

但不管怎么說，馬建榮接手之后，“申洲織造”確實發(fā)生了翻天覆地的變化。

首先最重要的一個變化，就是工廠污水處理的問題。

在原先的時候，環(huán)保概念還沒有那么強，很多污水都是就近排放。

馬建榮在了解到情況后，認(rèn)為這會對當(dāng)?shù)匾约爱?dāng)?shù)氐木用裨斐刹豢赡绲睦_。

當(dāng)即他力排眾議，花費3000萬搭建完善的污水處理系統(tǒng)，確保工業(yè)污水不會流出到廠外。

馬建榮說：“我覺得做企業(yè)哪怕不能給社會做出多少貢獻，但至少不能給老百姓添麻煩?！?/span>

或許在許多人看來，馬建榮的做法有點傻，尤其是在整個行業(yè)不景氣的時候。

但這恰恰也反應(yīng)出馬建榮的聰明。

處理好污水排放問題，讓“申洲織造”得到了當(dāng)?shù)匾约爱?dāng)?shù)乩习傩盏恼J(rèn)可，確保了“申洲織造”在之后擴大生產(chǎn)時不會遭遇抵觸。

而在行業(yè)不景氣、原本就沒有多少生意的時候，來解決這個問題，既可以避免訂單的堆積，又可以低價買到國外先進的污水處理系統(tǒng)。

可以說，馬建榮改造污水處理系統(tǒng)這件事，簡直是兼顧天時、地利、人和，已經(jīng)找不到比現(xiàn)在更合適的時候了。

處理好內(nèi)部問題，馬建榮的下一步就是對外策略了。

然而在這一點上，大家卻也是遲遲不能達成統(tǒng)一。

不少人認(rèn)為，此時正遭遇金融危機，最應(yīng)該做的是減少內(nèi)耗，幫助公司平穩(wěn)度過這場危機。

但馬建榮卻并不這么認(rèn)為。

這場金融危機受災(zāi)的主要是東南亞各國，與我國關(guān)系不大，國內(nèi)一些倒閉的，也多是些外貿(mào)比例比較大的企業(yè)、工廠。

“申洲織造”先前一直主打浙江本地，其次是與其他省份的交易往來，反而國際貿(mào)易少之又少，自然不會受到這場危機的影響。

此時收縮產(chǎn)業(yè)，反而會錯過這個擴張的最好機會。

而且馬建榮看得比較長遠(yuǎn)。

以前“申洲織造”幾乎沒有國際市場，也沒有沒有相關(guān)的渠道，只能看著其他工廠吃著外貿(mào)的紅利。

然而現(xiàn)在這些擁有外貿(mào)渠道的工廠紛紛倒閉，買下這些外貿(mào)工廠，不但能夠擴張產(chǎn)業(yè)，還能夠順勢將對方的外貿(mào)渠道買回來，還有比現(xiàn)在更好的時機嗎？

但馬建榮的這種遠(yuǎn)見卻未能說服所有人。

很多人堅持認(rèn)為，“申洲織造”既然能夠靠著本土生意生存下去，那么就壓根沒有外貿(mào)渠道的必要，更何況是現(xiàn)在外貿(mào)風(fēng)險這么大的情況下。

雙方各有各的理，誰也說服不了誰。

最終馬建榮拍板，頂著董事會的壓力一意孤行，買下了多條國際先進生產(chǎn)線、以及外貿(mào)渠道。

但這也導(dǎo)致“申洲織造”在未來的一年里，資金一直很緊張，直到1999年金融危機結(jié)束，這才有所緩解。

或許也正是馬建榮的這種一意孤行，導(dǎo)致“申洲織造”從1997年開始，便陸續(xù)有股東宣布撤資退出。

到了2004年，隨著幾個大股東都把股份賣給馬建榮，“申洲織造”幾乎已經(jīng)要成為馬建榮一家的家族企業(yè)。

對此馬建榮倒是不甚在意：“自己買下來這些股份也好，買下來很多事情就可以理直氣壯的做了?！?/span>

從此之后，再也沒有人能夠阻止馬建榮的決定。

這也預(yù)示著“申洲織造”的正式崛起。

4、

2005年，在馬建榮的主持下，“申洲織造”與優(yōu)衣庫等國際品牌接軌，承接這些大品牌的衣服制造。

外貿(mào)比重，一度占到了“申洲織造”總產(chǎn)量的80%以上。

憑借這一項，就讓馬建榮賺得盆滿缽滿，在短短幾年時間內(nèi)將產(chǎn)業(yè)擴展到整個浙江。

但過度注重外貿(mào)，也為馬建榮與“申洲織造”埋下了隱患。

2008年，國外再次爆發(fā)次貸危機，這一次馬建榮就沒有那么幸運了，在第一時間就被卷入到危機之中。

恰恰在此時，也是國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)邁入到快車道的時候。

許多知名大廠在轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)之后，都將公司擴張了數(shù)倍。

一方面是外貿(mào)行業(yè)的不景氣，另一方面是國內(nèi)許多企業(yè)轉(zhuǎn)投到房地產(chǎn)之后大賺。

這時候饒是心志堅毅的馬建榮，內(nèi)心也產(chǎn)生了一些動搖。

但想了想，馬建榮還是放棄了轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)的打算。

貿(mào)然轉(zhuǎn)行，很可能會陷入什么都不懂、投什么都會虧的怪圈。

而且衣食住行畢竟是人的必需品，沒道理衣服行業(yè)會沒落才對。

既然現(xiàn)在國外不靠譜，那么不如就自己做服裝設(shè)計。

經(jīng)過兩年的摸索，馬建榮終于在2010年創(chuàng)辦出“ ”自主服裝品牌。

只可惜“馬威”的創(chuàng)辦，并沒有為馬建榮帶來新鮮活力。

甚至因為勞動力成本的提高，導(dǎo)致“申洲織造”漸漸失去國際代工的競爭力。

到了2012年，“申洲織造”甚至還出現(xiàn)了停滯不前的情況。

這時候馬建榮突然意識到，“申洲織造”是靠紡織起家的，現(xiàn)在的主要產(chǎn)業(yè)是紡織，為什么要舍近求遠(yuǎn)去搞自主品牌呢？

潘然悔悟的馬建榮，決定順應(yīng)市場潮流，在東南亞創(chuàng)辦自己的工廠。

等到了2016年，眼見著東南亞市場初成規(guī)模的馬建榮，果斷放棄“馬威”，并將其一般的股權(quán)賣給網(wǎng)易丁磊，換取資金。

等錢一到賬，馬建榮轉(zhuǎn)頭就全部投入到東南亞市場。

先后創(chuàng)建了德利面料生產(chǎn)基地，以及多家成衣制造工廠。

到了2019年，馬建榮已經(jīng)徹底放棄“馬威”品牌以及相關(guān)的自營店，反而在進一步擴大東南亞面料的生產(chǎn)。

但效果也是顯而易見的，2019年光是德利面料基地產(chǎn)量，就已經(jīng)達到“申洲織造”總面料產(chǎn)量的一半。

這些面料不但完全足夠“申洲織造”自己的成衣制作，甚至還有富余銷售給同行。

馬建榮的決策成功，最顯而易見的體現(xiàn)在他的個人財富之上。

在2012年，馬建榮陷入困境的時候，他的財富還是105億，

然而到了2016年，當(dāng)馬建榮果斷放棄“馬威”之后，他的個人財富不降反升，達到255億。

等到了2018年，馬建榮的財富幾乎翻倍，達到整整500億。

等馬建榮在2019年徹底放棄“馬威”之后，財富再次上漲到600億。

2020年的時候，財富更是高達747億，位居全球207位。

以2016年為分割線，馬建榮2年狂賺245億、4年暴漲492億，這無疑是證明了馬建榮的決策。

到如今，馬建榮已經(jīng)是坐擁59萬平方米的廠房，年產(chǎn)衣服高達9000萬件，成為名副其實的寧波首富。

所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，馬建榮能夠從當(dāng)年的小學(xué)徒，到如今身價800億身價的寧波首富，離不開父親馬寶興的幫助。

馬建榮13歲之所以能夠從事喜歡的紡織行業(yè)，對虧父親是紡織廠的副廠長。

馬建榮25歲能夠落戶寧波，也是父親馬寶興做出了一定的犧牲。

甚至即便是現(xiàn)在的“申洲織造”，也是從父親手中接過來的。

其實較真的話，馬建榮絕對不算是傳統(tǒng)意義上的白手起家。

但馬建榮也絕對不是一個不學(xué)無術(shù)的富二代。

在父親馬寶興創(chuàng)業(yè)之初，是馬建榮一直陪伴在身邊，幫忙出謀劃策。

在馬寶興外出談生意的時候，也是馬建榮一直主持著“申洲織造”內(nèi)部事宜。

甚至在1997年公司遭遇危機的時候，也是馬建榮臨危受命，扶大廈之將傾。

從某種意義上將，馬寶興、馬建榮父子是相互扶持、相互成就的關(guān)系。

或許這才是“上陣父子兵”的真正含義。

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