相關閱讀延伸：這家電商曾在美國敲鐘上市，如今卻退市，“女性百貨商店”為何消亡？|大敗局

不知道還有多少人記得，2010年在美國納斯達克敲鐘上市的麥考林，曾被譽為中國電子商務B2C業(yè)務第一股，當時的上市發(fā)行價為11美元，最高曾觸及17.17美元。麥考林的上市也把垂直電商的融資推向高峰。

自此，中國B2C企業(yè)的IPO浪潮正式到來：同年12月，當當網(wǎng)緊隨麥考林之后登陸美股；2012年4月，唯品會登陸美股；2013年6月，蘭亭集勢登陸美股。京東、凡客也幾番傳出籌備赴美IPO的動向。

“麥考林為中國電商赴美上市開了一個好頭?！?010年10月，麥考林成功登陸納斯達克之時，外界曾有這樣的評論。那時的麥考林可謂意氣風發(fā)。

然而最近爆出消息，這支曾經的明星股票已經走到退市的局面。

電商外衣下的傳統(tǒng)基因

麥考林以服裝電商+目錄郵購+呼叫中心為核心業(yè)務，主要模式是郵購服飾。這種垂直模式曾為麥考林帶來過輝煌。

而其上市之所以備受矚目，是掛著“電商”這個群體的期望，2008年—2010年是電商發(fā)展的高峰年，人們對這個行業(yè)的期許已經從當初一味的批判假“冒偽劣集中營”，到視為品牌、銷售的一種新的渠道路徑。

特別是垂直電商，在2010年已經到了瘋狂的狀態(tài)，首推麥考林、當當網(wǎng)的掛牌上市，給資本市場打了一劑很強的興奮劑。數(shù)據(jù)顯示，當年電商融資超過24起，總額達6億美元;2011年電商融資95起，總額超46.91億美元。

相比資本市場的瘋狂追逐，電商業(yè)內對麥考林的上市顯得相對冷靜，不認同其是中國電商B2C業(yè)務第一股的身份，甚至有業(yè)內人士早斷言其退市的命運。

新營銷君梳理麥考林的業(yè)務模式，發(fā)現(xiàn)電商業(yè)內人士的看法不無根據(jù)。

麥考林是以“網(wǎng)絡+店鋪+電話郵購”多渠道銷售模式包裝上市的，然而這三條腿是不平衡發(fā)展的，可以說麥考林的主要業(yè)務還是依賴目錄郵購和呼叫中心，也是其起家的主要業(yè)務。

麥考林的線上業(yè)務并未占據(jù)最大比重，在相當長一段時間內，目錄郵購和線下實體都是它的絕對主力。所以麥考林充其量是“郵購第一股”，是“融資上市技巧第一股”。

“當麥考林在美國上市的時候，淘寶、凡客、麥包包等一幫兄弟都笑了?！币籽竿–EO于斌說，“靠著一個大倉庫和一幫騎著電動三輪的快遞員賣出的一些不知道品牌也不知道什么材質的包包，竟然也能在美國上市。”

2010年11月底，麥考林上市一個多月后披露了Q3財報，隨即股價出現(xiàn)“高臺跳水”式暴跌，接下來的半個月內，股價遭遇腰斬，跌幅近50％，并持續(xù)下滑。

麥考林在其財報中分析了業(yè)績下滑的原因：“主要由于中國電子商務行業(yè)增長，因而通過公司客戶服務中心所下的訂單有所減少；以及由于用戶對互聯(lián)網(wǎng)購物喜好的相應改變和公司目錄發(fā)行量的下滑?！?/p>

對于業(yè)務瓶頸，麥考林內部是清楚的。確實，隨著互聯(lián)網(wǎng)的強勢興起，消費者購物習慣發(fā)生改變，消費者看到DM單的宣傳廣告時，更多傾向于到網(wǎng)站上去購買更便宜的商品，郵購渠道徹底淪為網(wǎng)絡的宣傳工具，曾經起家的業(yè)務日薄西山。

但是上了IPO這條大船，問題也顯得沒那么容易解決。

顧此失彼的“三條腿”

為了IPO麥考林曾花大力氣發(fā)展線下渠道。最初麥考林開設實體店以直營店為主，當資本進來后，麥考林大面積鋪設加盟店。

從2009年開始，幾乎保持著平均每天0.6家的擴張速度，銷量被快速拉高，2010年前兩個季度的銷售增幅70%，書寫出漂亮的規(guī)模成長數(shù)據(jù)，并設立3年開設2000家實體店鋪的目標。

麥考林為擴大規(guī)模，增加集團收入，不斷增加加盟店鋪。這不易于飲鴆止渴。

因線上產品比線下便宜，且店鋪陳列位置有限，產品不如線上豐富，很多人線下試穿產品后線上購買，線下淪為線上的“免費試衣間”。

曾有加盟商抱怨，麥考林零售店存在的意義只是作為“網(wǎng)購的試衣間”和會員推廣渠道，缺乏盈利空間。

原本線下向線上導流是一兩年前非?；鸨腛2O模式，但是在2010年左右，O2O的發(fā)展路徑還沒有那么清晰，于是形成了線上線下相搏的尷尬局面。

而且麥考林定位低端，只能在在次級商業(yè)區(qū)發(fā)展，用戶對品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產品強大的品牌宣傳效果。

麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實際營收并不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關店。

三者聯(lián)動削弱，多種經營模式模糊麥考林品牌特性，會員黏性不強，曾經的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡上，且“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經的數(shù)據(jù)庫很快坐吃山空。

品類單一和用戶獲取成本成“天花板”

事實上，不僅只有麥考林這樣的垂直電商面臨困境。凡客、易迅網(wǎng)、樂淘等等這些曾經風光一時的垂直電商，如今都已經遠離了市場的聚焦點。

雖然這些電商遭遇的困難各不相同，但是它們的失落，讓市場再一次對它們所代表的垂直電商模式產生質疑。

垂直電商的“天花板”到底在哪里？垂直電商的弱點在于品類的單一，品類太過標準，即使當前和上游的議價能力強，一旦巨頭涉足，很容易被別人摧毀。

麥網(wǎng)不滿足單一的品牌優(yōu)勢，走平臺化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網(wǎng)被陷入海量的商品競爭中，并且由于生產鏈的關系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無優(yōu)勢可言，虧損與日俱增。

而且麥考林電子商務部門在其三個渠道中，毛利潤最低，從不超過40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是諸電商平臺大打價格戰(zhàn)，伴隨著電商平臺的火熱氛圍，廣告成本隨之上漲。

用戶的獲取成本已經越來越高，毛利率逐步降低，加上阿里、京東等巨頭動不動就搞電商推銷活動，這讓垂直類的網(wǎng)站非常難以為繼。

為了避開與阿里等巨頭的競爭，很多電商首先選擇從一個細分的標準品類出發(fā)。但是在發(fā)展的過程中發(fā)現(xiàn)，必須成長為綜合性的電商平臺，因為標準品類垂直電商有著無法克服的弱點。

但現(xiàn)在的市場貌似已經是貓狗的天下，做平臺型電商的機會已經微乎其微。

這個快被遺忘的“電商”麥考林已經完成私有化，正式從納斯達克退市。如果沒有退市這個消息，恐怕市場也早已忘記了它。

現(xiàn)在，如果你打開麥考林網(wǎng)站，會看到現(xiàn)在網(wǎng)頁上展示的主要是護膚品和健康食品等，但也有收納用品和餐具等。其實，真正決定麥考林轉型之命運還是他們自身：能否完成自我蛻變。

個性化垂直電商成為新可能

麥考林的落敗是否說明垂直類電商已經被綜合類電商圍剿得沒有一絲生機？

不一定。

這兩年，聚美優(yōu)品、網(wǎng)酒網(wǎng)、YOHO等垂直類電商興起，在各自領域玩得風生水起，勢頭甚至直逼貓狗。

他們跟麥考林的最大區(qū)別是什么？個性化、品牌化！

這是未來垂直電商發(fā)展的正確方向。

市場普遍認為，綜合性電商只能滿足人們的一般購物需求，隨著社會的進步和人們消費層次的提升，對個性化商品和服務的追逐將成為越來越多人的消費理念，這是屬于垂直電商的機會。

垂直電商不是垂直產品，而是垂直人群，更不是流量的垂直經營。三個關鍵詞，產品，流量，人群，層層遞進道出垂直電商的發(fā)展境界。

先說一個例子，YOHO！有貨，專門做潮品的電商，這是一個做潮流雜志起家的電商，現(xiàn)在雜志不賺錢，全靠電商業(yè)務賺錢，他們的思路就是通過經營近百萬潮流人群來做電商。

怎么經營這個人群呢？

1.潮流雜志引領他們，不斷推出新的產品和理念，在思想上洗禮，坦白說，潮流人群都是小年輕，正是需要被引領的時候。雜志上不斷推出單品和新品牌，讓他們眼饞。

2.電商平臺，圈定一批設計師品牌，目前大約四百多個，而且給予資金扶持，根據(jù)實力不同，合作模式與分成模式也不相同，這樣就聚焦了一批同樣調性的品牌。

精英人群的核心，是找到同樣的調性，哪怕賣產品，也是要有同樣的調性，如果你做的社區(qū)是一個大雜燴，幾乎沒可能做起來。

這個環(huán)節(jié)有一個最核心的問題就是選品，選定哪些產品在自己的平臺上賣決定了你的調性。

其實，由此可見，垂直電商已經從一個單品垂直或者單純的品類垂直，轉向了生活方式的垂直。商品可以多樣化，品類也要豐富，但是全部都離不開群體的生活方式。

-END-

本文系新營銷編輯，非經授權，請勿轉載。

歡迎分享，轉載請回復“轉載”了解須知。

有任何交流想法，歡迎到后臺留言勾搭~

營銷人的首選媒體