阿迪達(dá)斯中華區(qū)首位中國籍總裁蕭家樂的任命，確實(shí)是一個值得關(guān)注的事件，也體現(xiàn)了阿迪達(dá)斯對于中國市場和中國文化的重視。
根據(jù)公開信息，我們可以總結(jié)出蕭家樂及其任命的幾個關(guān)鍵點(diǎn)：
1. "歷史性任命"：作為阿迪達(dá)斯（中國）有限公司的首位中國籍總裁，這一職位具有里程碑意義。這標(biāo)志著阿迪達(dá)斯在中國市場運(yùn)營策略上的重要轉(zhuǎn)變，開始由本土領(lǐng)導(dǎo)來更深入地把握和管理中國市場。
2. "背景與經(jīng)驗(yàn)"：蕭家樂在加入阿迪達(dá)斯之前，擁有豐富的零售和時尚行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，尤其是在中國市場。這為他理解和運(yùn)營中國市場提供了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
3. "核心使命：傳播中國文化"：蕭家樂被寄予厚望，其核心使命之一是“讓全球認(rèn)識到中國文化的魅力”。這表明阿迪達(dá)斯希望借助他的本土優(yōu)勢和對文化的深刻理解，將中國文化元素更有效地融入品牌營銷、產(chǎn)品設(shè)計、消費(fèi)者溝通等各個方面，提升品牌在中國及全球市場的文化吸引力和認(rèn)同感。
4. "策略意義"：這一任命也反映了全球品牌在中國市場運(yùn)營的普遍趨勢——更加重視本土化戰(zhàn)略，利用本土人才來更好地連接品牌與消費(fèi)者，尤其是在文化日益成為重要競爭焦點(diǎn)的背景下。
5. "挑戰(zhàn)與機(jī)遇"：對于蕭家樂個人而言，這是一個巨大的挑戰(zhàn)，但也充滿了機(jī)遇。他需要在維護(hù)阿

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采訪結(jié)束之后的電梯里，蕭家樂突然回過神一般拍了拍大腿，“剛才你問，最終是什么讓我回到阿迪達(dá)斯，現(xiàn)在我可以告訴你最重要的答案，（因?yàn)椋┪覀兿脍A回中國消費(fèi)者的信任?！?/span>

在這位首位中國籍董事總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，阿迪達(dá)斯中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)六個季度的增長。把時鐘撥回到兩年前，估計很少人能預(yù)見這一轉(zhuǎn)變。彼時，新官上任，擺在蕭家樂眼前的挑戰(zhàn)很明確：贏回市場，重建信任。

2021年10月的一天，蕭家樂接到阿迪達(dá)斯的消息，他掌帥阿迪達(dá)斯大中華區(qū)，蕭家樂說，“當(dāng)時第一反應(yīng)是如果我回去能做出什么貢獻(xiàn)？”

蕭家樂第一次與阿迪達(dá)斯結(jié)緣是在2002年。六年之后的北京夏季奧運(yùn)會，阿迪達(dá)斯成為官方贊助商，蕭家樂見證了品牌在中國最高光的時刻。懷念之余，他也說，品牌經(jīng)歷高低起伏是最正常不過的，這個跟所有運(yùn)動員和俱樂部都一樣。

在低谷的時期臨危授命，這是一個困難的決定嗎？蕭家樂給了我們一個非常務(wù)實(shí)的：“我壓根沒有時間來擔(dān)心?！?/span>

疫情之前，中國是阿迪達(dá)斯最重要、增速最快的市場。對于蕭家樂來說，回歸之后的磨合甚至并不是第一要務(wù)。時間緊迫，他必須以最快速度執(zhí)行復(fù)蘇策略，“因?yàn)樵撃闵蠄龅臅r候，比賽已經(jīng)開始了”。

2022年3月，蕭家樂從香港搬到上海。后來的三個月他每天都住在同一家酒店。和那個時候許多上海居民一樣，蕭家樂在遠(yuǎn)程工作和日常生活之間努力尋找平衡。除此之外，作為“大家長”，他也要照顧到同事的身心健康，保持團(tuán)隊(duì)的初心和斗志。

“有朋友問我，在最難的那幾個月的時候在想什么。我仔細(xì)回憶了一下，其實(shí)也沒有什么特別的，如果一定要說，就是一門心思想著怎么把公司帶回正軌。”

半年間，務(wù)實(shí)的蕭家樂在適應(yīng)新角色的同時迅速完成了團(tuán)隊(duì)的組建。到了2022年年底，阿迪達(dá)斯中國公司從產(chǎn)品設(shè)計、營銷到渠道拓展、供應(yīng)鏈都已厲兵秣馬、整裝待發(fā)。

蕭家樂喜歡踢足球，接受采訪的時候，他經(jīng)常不自覺地用球賽術(shù)語來打比方。他形容這次回歸“就像齊達(dá)內(nèi)重回皇馬”、“角色從球員變成教練”，他把大中華區(qū)董事總經(jīng)理的職位描述為“一支球隊(duì)的教練”。

“（作為教練）你需要有激發(fā)和感染整個球隊(duì)的才能和領(lǐng)導(dǎo)力。這支隊(duì)伍中有許多能力出眾的球員，他們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。而我的任務(wù)是用我的激情、信念，和堅定不移的態(tài)度來影響整支隊(duì)伍，部署戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)?！?/span>

蕭家樂的理念影響著團(tuán)隊(duì)的每個人，但最為外界熟知的還是他“在中國，為中國”（China for China）戰(zhàn)略。

在蕭家樂成為大中華區(qū)董事總經(jīng)理之后不久，有消息稱，阿迪達(dá)斯內(nèi)部會議開始由英文改為中文進(jìn)行。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士將此視為阿迪達(dá)斯重新重視本地業(yè)務(wù)的信號。

阿迪達(dá)斯是全球化的品牌，阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官比約恩·古爾登（Bj?rn Gulden）卻并不認(rèn)為有“全球化的消費(fèi)者”。阿迪達(dá)斯起源在歐洲，發(fā)跡于足球文化，這與中國、韓國、印度、日本或者美國消費(fèi)者的習(xí)慣截然不同，他認(rèn)為公司在過去很長時間都忽視了這一點(diǎn)。

蕭家樂熱愛運(yùn)動。在他看來，中國人更多將運(yùn)動作為一種生活方式，而非以競技為主?！熬拖裎覀?nèi)碌钠放浦鲝?#39;YOU GOT THIS 你行的'，我們希望大家能享受運(yùn)動帶來的純粹樂趣”。年輕的消費(fèi)者對登山、滑雪、潛水等小眾運(yùn)動的愛好在增長，對相應(yīng)產(chǎn)品的專業(yè)度和時尚感也都有很高的要求。

倘若再細(xì)分，三四線城市的消費(fèi)者也與一二線城市截然不同，阿迪達(dá)斯曾經(jīng)的重心在后。

但近年來，除了在一二線城市開設(shè)品牌中心、品牌旗艦店外，在中國三線及以下的新興城市，阿迪達(dá)斯也加大了銷售渠道的開拓力度，譬如與海瀾之家攜手推出了Future City Concept概念店。這些店鋪綜合考慮了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，提供適合當(dāng)?shù)厥袌龅母哔|(zhì)價比產(chǎn)品。今年年內(nèi)，阿迪達(dá)斯已開設(shè)了近400家新店。

后疫情時代，線下門店的價值正在重新被發(fā)現(xiàn)。依托坐落一二線城市核心商圈的品牌中心、旗艦店，以及與廣大經(jīng)銷商合作的多元化門店等，阿迪達(dá)斯形成了金字塔矩陣式的門店布局，能以更為直接的面貌、更廣泛地接觸到更多消費(fèi)者。

“如今我們超80%的中國產(chǎn)品是在中國制造，超一半的產(chǎn)品由中國設(shè)計，”蕭家樂透露，這一比例與兩年前相比有了跨越式的提升。

這兩年，阿迪達(dá)斯與中國設(shè)計師聯(lián)名頻繁，其中不乏陳冠希、張鼎昀Dingyun Zhang、SAMUELGUìYANG楊桂東、胡穎琪Caroline Hu這樣的潮流代言人。此外，蕭家樂本人還牽頭與中國文學(xué)藝術(shù)基金會開展合作，“我認(rèn)為中國設(shè)計還有很多可以挖掘的東西，過去中國設(shè)計和中國設(shè)計師的價值都嚴(yán)重被低估了?！卑⒌线_(dá)斯其中有一個“萬物尋宗”系列，就是以中國非遺文化為靈感。蕭家樂透露，目前為止，這些本土設(shè)計的產(chǎn)品都在市場獲得了很好的反響。

“從鞋到服裝，從面料選用、功能提升、設(shè)計創(chuàng)新，再到版型、碼數(shù)以及我們怎么樣講故事，怎么樣去跟本土消費(fèi)者產(chǎn)生互動跟共鳴，這些都是團(tuán)隊(duì)用了很多的時間和努力去轉(zhuǎn)型去改變的，這也是過去的一兩年，特別是在我回來的之后認(rèn)為最重要的一點(diǎn)?！?/span>

“這兩年才真正開始發(fā)揮影響力”的上海創(chuàng)意中心，有一個35人的設(shè)計師團(tuán)隊(duì)和100多名創(chuàng)意人員，在阿迪達(dá)斯升級之后的供應(yīng)鏈配合之下如虎添翼，設(shè)計中心能夠在“數(shù)周到3個月”的時間周期內(nèi)將中國消費(fèi)者的口味變?yōu)楫a(chǎn)品。

“供應(yīng)鏈升級之前，我們熱門產(chǎn)品一旦賣光了就賣光了，只能錯過這些機(jī)會。今天我們有很多產(chǎn)品，市場反響一旦向好，我們就趕緊補(bǔ)單。（我們能做到）在一個月，6個禮拜之內(nèi)，再有另一波供應(yīng)到店鋪里面。第三波產(chǎn)品我們可以再修改一些細(xì)節(jié)，再投放到市場?！笔捈覙犯嬖V我們。

申洲國際有10%-20%的成衣訂單都來自阿迪達(dá)斯，過去兩年，阿迪達(dá)斯這家紡織巨頭參觀全球各地的工廠，兩者合力研發(fā)更數(shù)字化、精細(xì)化和自動化的產(chǎn)線，現(xiàn)在的申洲國際最快能夠在“24小時出產(chǎn)品”，申洲國際董事局主席馬建榮說，“體育嘛，講究的就是個熱情”。

就這樣，蕭家樂與經(jīng)銷商談合作、和工廠聊訂單磨性子；和設(shè)計師交流產(chǎn)品細(xì)節(jié)、拍板每一次的合作款式，決定是否量產(chǎn)、何時量產(chǎn)；觀察產(chǎn)品的具體銷量，何時補(bǔ)貨，何時上新……如此等等的“細(xì)致管理”，這也恰恰是阿迪達(dá)斯當(dāng)下所最需要的。

比約恩·古爾登喜歡在財報會上點(diǎn)破分析師 “多問一個問題”的小心思，更多時候，他會在陳述中預(yù)判投資者的提問方向。第三季度的財報會議上，古爾登透露了一個讓投資人都備感意外的數(shù)字：全年毛利維持在51%-52%，而且到了明年這一數(shù)字還將繼續(xù)提升。

這一數(shù)字對阿迪達(dá)斯至關(guān)重要。這不僅意味著因高庫存帶來的折價率得到控制，還意味著公司正在生產(chǎn)更多市場流行的產(chǎn)品——其中以毛利率更高的輕運(yùn)動戶外和生活方式產(chǎn)品為主（也就是通常意義上的“時尚品類”），并且這些產(chǎn)品更多以全價（full-price）出售。

當(dāng)然阿迪達(dá)斯不是Zara，難以從每一季的T臺秀中獲得靈感，“預(yù)判”流行趨勢，更不能以頻繁打折促銷來完成業(yè)績。但阿迪達(dá)斯有任何快時尚品牌都無法比擬的財富——豐富的專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品庫。

“我們自始至終都是以運(yùn)動員為設(shè)計核心的品牌”，蕭家樂這樣形容阿迪達(dá)斯的基因，“only the best for the athlete（只給運(yùn)動員最好的）”。這一基因打從品牌創(chuàng)立之初就已經(jīng)種下——阿迪達(dá)斯的標(biāo)志性三條紋的雛形來自足球鞋帶綁法的形狀，這一綁法可以提高鞋子與腳部的貼合度，進(jìn)而提升運(yùn)動員的表現(xiàn)。

如何把品牌運(yùn)動基因變成流行風(fēng)格是另一個價值千萬的問題，也是一個阿迪達(dá)斯必須小心翼翼對待的問題。

在如今的運(yùn)動市場，興趣、時尚和專業(yè)都能成為消費(fèi)決策，一件產(chǎn)品的使用場景也在無限延伸。對外，阿迪達(dá)斯雖然用運(yùn)動專業(yè)和潮流時尚來劃分產(chǎn)品，但蕭家樂認(rèn)為“誕生于賽場，閃耀于秀場，風(fēng)靡于街頭”的完整循環(huán)才是理想的產(chǎn)品生命周期?！拔蚁嘈盼覀兪俏ㄒ灰粋€品牌能把運(yùn)動帶到街頭，但同時也把街頭潮流帶到體育賽場上的品牌。”

蕭家樂上任之后，這樣的設(shè)想正逐漸變成現(xiàn)實(shí)。

阿迪達(dá)斯在全球各地區(qū)都在推行本地化的策略，到目前為止，中國區(qū)仍是自主權(quán)最大的市場。有接近阿迪達(dá)斯的人士告訴36氪，蕭家樂和團(tuán)隊(duì)“與德國總部的對話幾乎是real-time，就像咱們用辦公軟件聊天一樣”。

及時的溝通確保了產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的上市和下市時機(jī)，阿迪達(dá)斯不缺專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品，也擁有強(qiáng)大的時尚資源，及時平衡潮流與運(yùn)動產(chǎn)品的市場供應(yīng)比例，讓消費(fèi)者“始終對我們的產(chǎn)品擁有最大的興趣”，這對轉(zhuǎn)型中的阿迪達(dá)斯至關(guān)重要。蕭家樂以為奧運(yùn)會重劍選手的設(shè)計的專用鞋為例子，“它絕對是專業(yè)的，但我們暫時還沒有看到它（在中國）大眾化的時機(jī)。”

如此精準(zhǔn)的庫存管理反映在二手市場交易的升溫。2024年上半年，阿迪達(dá)斯在STOCK X的份額增長了68%，運(yùn)動鞋成交量增長88%。

深入到本地的消費(fèi)者洞察、快速靈活的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，再輔以實(shí)時的信息溝通，蕭家樂帶領(lǐng)下的阿迪達(dá)斯中國業(yè)務(wù)快速回歸正軌之后，正繼續(xù)向下一目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

“假如中國設(shè)計的產(chǎn)品能夠走出中國市場、面向亞洲，甚至走向歐美，那就是我再開心不過的一件事了。”

這個在阿迪達(dá)斯度過最青春20年歲月的香港人，此時臉上閃爍著光，“這才是一件真正值得我們大家自豪的事——讓全球都認(rèn)識到中國文化的魅力?！?/span>