來源網(wǎng)絡(luò)“前淘寶第一女裝”的翻身故事，確實令人矚目。這家曾經(jīng)虧損2億元的女裝品牌，在今年雙11活動中實現(xiàn)了顯著增長，這背后反映的是品牌在逆境中調(diào)整策略、創(chuàng)新求變的成功實踐。
以下是該品牌翻身可能的一些關(guān)鍵因素：
1. "市場定位調(diào)整"：可能針對市場需求進(jìn)行了重新定位，更加貼近消費者的喜好和購買力。
2. "產(chǎn)品創(chuàng)新"：不斷推出符合潮流的設(shè)計和產(chǎn)品，滿足消費者對新鮮感的追求。
3. "營銷策略"：可能采用了更加精準(zhǔn)的營銷策略，如與網(wǎng)紅、明星合作，提升品牌知名度和影響力。
4. "供應(yīng)鏈優(yōu)化"：優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低成本，提高生產(chǎn)效率。
5. "客戶服務(wù)"：提升客戶服務(wù)水平，增強(qiáng)客戶忠誠度。
6. "線上線下融合"：充分利用線上線下渠道，實現(xiàn)全渠道銷售。
7. "數(shù)據(jù)驅(qū)動"：利用大數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)把握市場趨勢和消費者需求。
總之，這家女裝品牌的翻身故事，不僅展示了企業(yè)自身的韌性和創(chuàng)新能力，也為其他企業(yè)提供了借鑒和啟示。在競爭激烈的市場環(huán)境中，只有不斷創(chuàng)新、緊跟市場步伐，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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天下網(wǎng)商 楊越欣
編輯 吳羚瑋
方建華是個喜歡自我反思的老板。自從2013年開了個人公眾號“茵曼老方”，每年雙11結(jié)束，他都會寫一篇復(fù)盤總結(jié)?；剡^頭看，這個僅比雙11晚幾年誕生的公眾號，某種意義上成了淘品牌視角下的雙11編年史。譬如2013年雙11，公眾號里寫著，“11月11日‘與馬云視頻連線’中途，天貓破了300億”。當(dāng)天，馬云連線了三家品牌，除了“銷售額1.2億元、位列全國女裝第一”的茵曼，還有家電集團(tuán)海爾和男裝品牌GXG。譬如2017年雙11，公眾號里寫著，“茵曼將真正打一次線上線下全渠道的雙11”，“今年的形勢，我們不能再只盯著電商做業(yè)績了”。那一年，“新零售”如火如荼，線上線下融合成為趨勢。
這個閱讀量常年在數(shù)千到過萬之間徘徊的個人號，像是方建華和自己對話的樹洞。少則十幾天，多則兩三個月，他心癢了就隨手寫一篇，談?wù)剬σ鹇托袠I(yè)的思考，不在乎有多少人讀。但今年618前夕，這個安靜的角落因為一篇《今年618“躺平”，不玩了》成為輿論的焦點。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)沖在大促前排的茵曼，竟然率先決定“躺平”了。老方說要“躺平”，其實也沒真躺，只是不再以銷售額為單一目標(biāo)，排在銷售額前面的，還有產(chǎn)品復(fù)購率以及茵曼在淘寶內(nèi)外的搜索量。茵曼在求變。如果電商有座博物館，這一定是值得放進(jìn)去的品牌：2008年誕生，與淘寶草莽發(fā)展時期幾乎同軌，并在此后幾年成了從“淘品牌”到女裝品牌創(chuàng)富的代表。90年代末，大學(xué)畢業(yè)的方建華揣著202元從江西老家來到廣州。當(dāng)時廣州遍地是為海外品牌做代工的工廠，他也從這里開始創(chuàng)業(yè)。2008年，席卷全球的金融海嘯讓老方愁到“沒了頭發(fā)”，也促成了茵曼品牌的成立。
茵曼的定位，和一本書有關(guān)。1991年，美國營銷專家艾·里斯和杰克·特勞特的經(jīng)典著作《定位》在中國出版。此后30年間，這本書影響了一代中國商業(yè)人。方建華就是其中之一。“定位理論”的核心在于企業(yè)要找到一個狹窄的聚焦點，用自己的優(yōu)勢打敗對方——比如可口可樂宣稱自己發(fā)明了可樂，更正宗，百事可樂就打著“年輕可樂”的旗號，努力搶占年輕人的市場。方建華創(chuàng)立茵曼時，日系森女風(fēng)正盛，他選擇專注棉麻產(chǎn)品，并一直堅持這一方向。憑借早期電商的流量打法，茵曼一路狂飆突進(jìn)。從一個代工廠小老板，到坐上雙11女裝頭把交椅，幾次危機(jī)中涅槃，方建華是“拼過吃過見過”的。只是短短幾年間，優(yōu)衣庫等線下連鎖服飾集團(tuán)大規(guī)模轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上并快速蠶食市場，潮流汰換，新品牌涌現(xiàn)，將早期忽視迭代的淘品牌們擠到邊緣。茵曼仍然留在牌桌上，只是前幾年的境況不太如意。方建華曾一口氣搞出十多個品牌，帶來卻的是2億多元虧損，最后品牌被砍到只剩茵曼、生活在左和初語。他也曾堅定地看好線下，在2011年和友商打賭，“線上服裝品牌不做線下，生命周期都會很短”。賭局之后，方建華在全國以十分迅猛的速度開出30多家店，但用的還是線上的爆品思維。不出意外，搞砸了，又在兩年后一夜關(guān)掉所有門店。2016年前后，夾縫中的淘品牌們紛紛尋求IPO融資，茵曼也緊跟著向“淘品牌第一股”沖刺，但隨后因股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，主動撤回了IPO。回頭再看，這些努力有些是鼎盛時期的判斷失誤，有些則是絕望中的病急亂投醫(yī)。這段混亂的歲月和2億多虧損，是方建華交過最貴的學(xué)費。吃過幾次教訓(xùn)后，方建華不再追逐排名與沖刺，對上市態(tài)度也變得“順其自然”。現(xiàn)在，他每天睡飽8小時。再熱愛工作，每周也要空出一整天時間陪伴家人。學(xué)習(xí)習(xí)慣倒是一直保留著。過去一年，方建華帶著手下的員工走訪了6、7家企業(yè)，向顧家家居學(xué)管理模式，和海瀾之家聊供應(yīng)鏈管理，也會和麥包包的葉海峰交流“翻車”教訓(xùn)。兩個女兒總在得物上買東西，他又成了虛心學(xué)習(xí)新品牌、努力跟上年輕人的好學(xué)生。以一個品牌從誕生到消亡的生命尺度來衡量，方建華覺得茵曼現(xiàn)在只有18歲，正處在品牌化發(fā)展的初級階段。在企業(yè)家朋友們眼中，方建華像“打不死的小強(qiáng)”，總能轉(zhuǎn)危為機(jī)。今年的茵曼，線上連續(xù)兩個季度同比增長30%。雙11開門紅后，方建華迫不及待地發(fā)了一條朋友圈，分享創(chuàng)新高的毛利潤。
對外他常常自稱“老方”和“方先生”，這種接地氣的低姿態(tài)，讓他成了一個不油膩的中年人。面對媒體，方建華也沒有太多顧忌：承認(rèn)過去的失敗，也袒露自己的焦慮。方建華喜歡輸入，也愛輸出。他的辦公室很大，一張鋪滿墻面的黑板，底下10來張小椅子。他時不時就在黑板前寫寫畫畫，拉著員工談自己對品牌和管理的看法——作為一家服飾集團(tuán)的老板，如今老方已經(jīng)不用再管具體事務(wù)。管理組織、讓團(tuán)隊保持學(xué)習(xí)能力是他的主要任務(wù)。
幾次更改采訪時間后，在一場會議和出差的間隙，老方終于得空接受采訪。老方聊嗨了，采訪超過了約定時間，工作人員幾次催促他準(zhǔn)備出發(fā)，但他堅持 “再聊幾分鐘”。他提及，前段時間，阿里巴巴國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊總裁戴珊到訪，他給對方提了不少建議，原定半小時的交流時間也被拉長到了2小時。以下是《天下網(wǎng)商》與方建華的采訪實錄：“躺平是更加注重長期主義”
天下網(wǎng)商：今年618期間，您曾表示茵曼面對大促要“躺平”，雙11還會繼續(xù)嗎？方建華：我原來說的躺平，是更加注重長期主義，聚焦差異化的產(chǎn)品和用戶的精細(xì)化運營，抓好顧客的二次回購，不提倡惡性打折和盲目追求 GMV。天下網(wǎng)商：但靠大促沖銷量仍然是多數(shù)服裝品牌的手段，茵曼怎么保持定力？方建華：現(xiàn)在我們更注重產(chǎn)品復(fù)購率、茵曼關(guān)鍵詞在淘內(nèi)和全網(wǎng)的搜索量增長，后面才是銷售的增長。今年在淘內(nèi)，“茵曼”相關(guān)關(guān)鍵詞的搜索量同比提升了20%，今年618期間，我們在線上增長了40%，客單價增長 10%。產(chǎn)品做好了，銷量、客單價和復(fù)購率自然會上來。以前很多為了銷量而銷量的淘品牌，現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。“線上品牌不做線下，生命周期都很短”
天下網(wǎng)商：您認(rèn)為茵曼現(xiàn)在處在什么樣的發(fā)展階段？方建華：從品牌發(fā)展思路來看，在2020年以前，電商促銷競爭很激烈，都是用營銷驅(qū)動發(fā)展。從去年開始，茵曼的產(chǎn)品定位從“棉麻藝術(shù)家”升級為“舒適棉麻穿茵曼”，從營銷推動過渡到品牌驅(qū)動的高質(zhì)量增長。線下門店已經(jīng)升級到5.0，上個月在廣州開了第一家旗艦店。現(xiàn)在我們還是處在用品牌驅(qū)動的初級階段，對未來增長空間還是有信心的，未來5-8年保持30%的增長，問題不會太大。天下網(wǎng)商：您一直堅定要做線下，是從哪里獲得的啟發(fā)和信心？方建華：早期在淘寶上是淘品牌先做起來的，但有很多互聯(lián)網(wǎng)品牌只注重流量，不注重質(zhì)量。2011年線上流量紅利消失，大品牌進(jìn)來，對我們的流量是有影響的，給我很大觸動。線下有兩三千家門店，意味著消費者可以隨處見到你的品牌，就算沒買也會形成認(rèn)知，自然增加了消費者購買時的選擇權(quán)重。當(dāng)時我還和同做線上女裝的朋友打了一個賭，我說服裝品牌一定是兩條腿都要走，線上服裝品牌不做線下，可能生命周期都會很短。天下網(wǎng)商：線上和線下渠道有什么不一樣？方建華：服裝需要消費者到門店體驗，所以線下還是重要的渠道之一。首先是場的差異。線下有空間地理位置的局限，只能以周圍2公里的人群作為店鋪定位，SKU（最小存貨單位）有限，因此產(chǎn)品研發(fā)思路和線上也不一樣。線上注重爆品打造，線下更注重質(zhì)感、系列感和連帶性。其次，線下整個流通環(huán)節(jié)的鏈條更長，全國14億人口不同地區(qū)人群的差異性也非常大。上次我和戴珊交流的時候說，全國各個地區(qū)氣候差別很大，如果淘寶可以根據(jù)不同溫差帶展現(xiàn)商品，對消費者體驗是一個很大的提升，她覺得這個建議不錯。
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