瑞士鐘表，曾是瑞士的驕傲，以其精湛的工藝和卓越的品質(zhì)享譽(yù)全球。然而，在20世紀(jì)80年代，一場由美國“野蠻人”引發(fā)的危機(jī)，讓這個(gè)百年品牌陷入了前所未有的困境。
這場危機(jī)的主角，是美國的對沖基金巨頭——喬治·索羅斯。1987年，索羅斯率領(lǐng)他的量子基金，對英鎊發(fā)動了一場猛烈的投資攻擊，引發(fā)了全球金融市場的動蕩。而這場攻擊的背后，卻隱藏著美國“野蠻人”資本主義的貪婪和冷酷。
瑞士鐘表行業(yè)，在經(jīng)歷了這次危機(jī)后，陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。市場份額大幅下滑，企業(yè)紛紛倒閉，瑞士鐘表的地位一落千丈。這場危機(jī)，不僅讓瑞士鐘表失去了昔日的輝煌，也讓瑞士的經(jīng)濟(jì)受到了重創(chuàng)。
然而，瑞士鐘表并沒有就此一蹶不振。在經(jīng)歷了這場危機(jī)后，瑞士鐘表行業(yè)開始反思，開始創(chuàng)新，開始重新找回自己的核心競爭力。他們專注于高端市場，注重品牌建設(shè)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終成功地渡過了危機(jī)，并重新奪回了昔日的輝煌。
這個(gè)故事，不僅是一個(gè)關(guān)于瑞士鐘表的故事，更是一個(gè)關(guān)于資本主義的故事。它告訴我們，在市場競爭中，只有不斷創(chuàng)新，才能立于不敗之地。同時(shí)，它也告訴我們，貪婪和冷酷最終只會導(dǎo)致失敗，只有合作共贏，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
然而，這個(gè)故事也存在一些爭議。有人認(rèn)為，將索羅斯簡單地稱為“野蠻人”并不準(zhǔn)確，因?yàn)樗男袨殡m然帶來了短

相關(guān)閱讀延伸：Swatch危機(jī)：瑞士鐘表的昔日驕傲與美國“野蠻人”

文 | 硅谷101

提到五顏六色的手表，大家第一個(gè)想到的品牌大概率都是Swatch。正是憑借這些塑料表，整個(gè)Swatch集團(tuán)不僅一次又一次地把一塊手表變成了流行文化的標(biāo)志，甚至還一度拯救了瑞士鐘表業(yè)。

然而，如今，它卻跌至16年最低點(diǎn)，還成了歐洲被做空最多的股票之一，這其中發(fā)生了什么？

從產(chǎn)量上看，Swatch集團(tuán)仍然是全球最大的鐘表公司。從零售額上看，Swatch排名第三，僅次于勞力士和歷峰集團(tuán)。并且它旗下的16家品牌，從最親民的Swatch到最高端的寶璣、歐米伽，都深受消費(fèi)者喜愛。

但就是這樣一家公司，卻成了一項(xiàng)令投資人頭痛的反面案例：近年來財(cái)報(bào)數(shù)次不理想，但控股的海耶克家族卻不愿意聽取外部投資人和分析師的建議。今年，美國激進(jìn)投資人Steven Wood試圖競爭董事會席位，就是為了保證少數(shù)股東的權(quán)益。但這，能改變Swatch集團(tuán)嗎？

這篇文章我們來講講Swatch的故事：這家歷史悠久，掀起過行業(yè)革命的公司，是怎么走到這一步的？這背后的故事，不僅揭示了當(dāng)下奢侈品行業(yè)的困境，也體現(xiàn)出了一家老牌歐洲企業(yè)在當(dāng)下面臨的管理文化沖突。

帶領(lǐng)瑞士鐘表業(yè)，走出石英危機(jī)

瑞士這個(gè)國度，長期以來幾乎是全球腕表業(yè)的代名詞。勞力士、百達(dá)翡麗、江詩丹頓，大量有著數(shù)百年歷史的品牌，都是典型瑞士傳統(tǒng)高級制表的代表。

不過，上個(gè)世紀(jì)7-80年代，瑞士鐘表業(yè)曾經(jīng)跌入谷底。由于石英技術(shù)的發(fā)展，日本的精工（Seiko）、卡西歐等品牌推出了便宜又精準(zhǔn)的電子表，迅速占領(lǐng)了市場。而瑞士的傳統(tǒng)機(jī)械表則從全球占有率的一半以上，暴跌到不足15%。大量工廠倒閉，瑞士鐘表這個(gè)百年產(chǎn)業(yè)，眼看就要走向終結(jié)。

這場危機(jī)，被稱作“石英危機(jī)”。而在這個(gè)重要關(guān)頭，尼古拉斯·海耶克登場了。

海耶克原本是一位瑞士企業(yè)顧問。1983年，他受托重組兩家瀕臨破產(chǎn)的瑞士大集團(tuán)（ASUAG和SSIH）。這兩家公司旗下有歐米茄、浪琴這樣的知名品牌，但財(cái)務(wù)一塌糊涂。海耶克沒有走傳統(tǒng)路線去裁員、削減，而是推動兩家合并，成立SMH集團(tuán)。這家集團(tuán)后來的名字，叫做Swatch Group。

更廣為人知的，是海耶克在同一年推出的一款手表：Swatch。準(zhǔn)確地說，是圖上這12塊機(jī)械表。這款手表，顛覆了人們對瑞士表的認(rèn)知：它不是貴重金屬，而是輕巧的塑料；零件從上百個(gè)縮減到約50個(gè)，大幅降低成本；更重要的是，它色彩繽紛、設(shè)計(jì)多樣，把手表從“計(jì)時(shí)工具”變成了一種“時(shí)尚配飾”。

海耶克提出：手表不該是一生一塊，而是像衣服一樣，可以多買多戴。這種理念迅速吸引了年輕人，Swatch銷量暴漲，成為全球流行文化現(xiàn)象。

Swatch的成功不僅救活了集團(tuán)的財(cái)務(wù)，還反哺了旗下的高端品牌。歐米茄重新回到奧運(yùn)會計(jì)時(shí)舞臺，浪琴則成為了瑞士表中親民奢華的代表，瑞士鐘表業(yè)也逐漸從“石英危機(jī)”中復(fù)蘇。

到了90年代，Swatch集團(tuán)已經(jīng)是全球最大的鐘表集團(tuán)之一，并在國際范圍內(nèi)擴(kuò)張，收購我們熟悉的鐘表品牌。

1992年，集團(tuán)收購了寶珀（Blancpain），象征著瑞士高級制表傳統(tǒng)的回歸。同年，它收購了巴黎珠寶腕表品牌Léon Hatot。1999年，Swatch集團(tuán)迎來了最具象征意義的一筆收購，也就是對傳奇品牌寶璣的收購。隨著寶璣加入，Swatch集團(tuán)終于拿下了高級制表領(lǐng)域的“終極皇冠”。

海耶克本人也從顧問變成了控股人。他喜歡親自參與設(shè)計(jì)和廣告，把Swatch塑造成了一種潮流符號。2010年，海耶克去世，但他的家族依舊是Swatch集團(tuán)的控股人。尼古拉斯的兒子Nick是集團(tuán)CEO，女兒Nayla則是董事長。

今天的Swatch集團(tuán)旗下共16個(gè)品牌。熟悉Swatch的觀眾應(yīng)該對這個(gè)金字塔不陌生：這16個(gè)品牌拼湊出了一個(gè)完整的價(jià)格梯度。在最下方，有售價(jià)在幾十到幾百美元之間的Swatch，和旗下兒童手表品牌Flik Flak。而在金字塔尖，有頂奢品牌寶璣（Breguet）和寶珀（Blancpain），以及生產(chǎn)量最大的歐米伽。

不過，Swatch的大部分品牌，卻集中在中間這部分，也就是售價(jià)在數(shù)百到4000美元不等的中高端的市場。

就是這部分“不上不下”的市場，成了全球奢侈品消費(fèi)退潮時(shí)，重傷Swatch的一大原因。

外部影響，奢侈品行業(yè)的難題

現(xiàn)在的Swatch集團(tuán)面臨著“內(nèi)憂外患”：外部是日漸下滑的奢侈品生態(tài)，內(nèi)部則是管理層與投資人之間的矛盾。我們先從外部講起。

在Swatch的黃金年代，腕表是日常生活的標(biāo)配。瑞士鐘表的出口額從1990年代到2010年代持續(xù)增長。從數(shù)量上看，在2014年左右瑞士共出口將近2800萬只腕表，銷售額超過220億瑞郎。

然而，智能手機(jī)和手表的出現(xiàn)，卻徹底改變了腕表行業(yè)的游戲規(guī)則。

2015年，Apple Watch上市。憑借數(shù)百美元的售價(jià)，它立刻贏得了更注重功能性和性價(jià)比的消費(fèi)者的喜愛。到了2019年，蘋果一年的智能表銷量超過3000萬只，而整個(gè)瑞士鐘表行業(yè)加起來僅僅出口了2100萬塊腕表。

不過，手表其實(shí)是一個(gè)很有意思的商品。單從瑞士手表在面臨電子產(chǎn)品競爭時(shí)依然有市場這一點(diǎn)就可以看出，盡管我們有了更先進(jìn)的技術(shù)，但依然有人愿意為這些很舊、更貴、還不一定實(shí)用的選擇買單。

因此，瑞士制表商們很快想出了新玩法：既然手表不再是必需品，那它就必須成為人們渴望的對象。于是，手表被塑造成一種奢侈品：成功的象征、或是人生重要時(shí)刻的見證。

在最近的一次線下活動中，蘇富比的全球腕表部總監(jiān)指出，現(xiàn)在仍在收藏腕表的，有兩種人：一種是因?yàn)橛腥?、好玩，而另一種則是看到了腕表的投資價(jià)值。但無論哪種，有一點(diǎn)是確定的：沒人是為了手表的實(shí)用價(jià)值而收藏的。

我們來看2015年之后瑞士腕表出口數(shù)據(jù)，就會發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：雖然出口數(shù)量沒有之前高，但銷售額卻在不斷攀升。這得益于高端和奢侈表市場的滲透：2023年，瑞士腕表出口再次達(dá)到歷史新高，而其中，價(jià)格超過500瑞郎的腕表占據(jù)了三分之一的總銷量和95%的總銷售額。這就包括像勞力士、Omega和江詩丹頓這樣的頂奢品牌。

但與此同時(shí)，中低端市場的份額卻被智能手表吞噬了。從這組數(shù)據(jù)上可以看出，中低端品牌的銷量在近幾年來大幅減少。而在所有腕表品牌中，最高端的奢侈品市場是唯一還在增長的部分。

對于Swatch來說，這不是一個(gè)好消息。還記得我們在上一章提到的Swatch集團(tuán)旗下品牌結(jié)構(gòu)嗎？他們的大部分品牌，都是像Swatch自己、還有天梭、浪琴、Hamilton這樣價(jià)格不上不下的中端品牌。而這些品牌所受的打擊，在2024年尤為明顯。

2024財(cái)年，Swatch的凈利潤只有2.19億瑞士法郎，而去年同期還是8.9億，直接縮水了四分之三。凈利率也從11.3%跌到3.3%，幾乎回到個(gè)位數(shù)。

在財(cái)報(bào)中，Swatch集團(tuán)將這一下滑完全歸因于中國市場表現(xiàn)不佳。2024年全年，中國市場銷售額環(huán)比下滑約30%。到了2025年，這一趨勢仍在愈演愈烈：今年上半年，Swatch的批發(fā)業(yè)務(wù)下跌30%，零售業(yè)務(wù)也下滑15%。Baader Helvea的分析師提到：Swatch對中國市場的依賴嚴(yán)重影響了其股票表現(xiàn)。

其實(shí)對于整個(gè)奢侈品行業(yè)來說，中國消費(fèi)者的消費(fèi)意愿下降都是一個(gè)不爭的事實(shí)。

去年，全世界最大的這幾個(gè)奢侈品集團(tuán)—像LVMH、厲峰等—都在財(cái)報(bào)中明確提及：大中國區(qū)的奢侈品消費(fèi)明顯放緩，令其亞洲區(qū)銷售大幅下滑。

不過對Swatch來說，外部市場的壓力還只是問題的一半。真正讓投資人擔(dān)憂的，是公司內(nèi)部的封閉文化和決策機(jī)制。

當(dāng)外部環(huán)境風(fēng)云變幻時(shí)，Swatch似乎依然活在自己的節(jié)奏里。面對利潤下滑、投資人質(zhì)疑，海耶克家族依舊牢牢掌控著集團(tuán)，不輕易妥協(xié)。

而今年，一位美國激進(jìn)投資人試圖打破這種沉默。他的故事，揭開了Swatch這家“家族帝國”內(nèi)部更深層的矛盾。

內(nèi)部隱憂，激進(jìn)投資者與Swatch企業(yè)文化

Chapter 3.1 被拒絕的“野蠻人”

這是42歲的Steven Wood，是土生土長的美國路易斯安那人。從大學(xué)畢業(yè)后，他一路在金融業(yè)摸爬滾打，在2020年創(chuàng)立了自己的基金GreenWood Investors。

GreenWood屬于所謂的激進(jìn)對沖基金（activist investor）。這些基金，最擅長發(fā)現(xiàn)那些經(jīng)營不善但有潛力的公司，通過買入公司股份，公開或私下施壓管理層，積極干預(yù)公司的運(yùn)營和治理。

Steven Wood呢，雖然用的方法差不多，但是卻自稱是一名“建設(shè)性投資者”。和一般激進(jìn)派不同，他喜歡先交朋友再提建議。

而對于Swatch這個(gè)公司，他可以說是情有獨(dú)鐘。在他還是一名剛?cè)胄械墓善狈治鰩煹臅r(shí)候，就研究過Swatch這支股票，對記者說，“那時(shí)候的Swatch是牛到不行。”當(dāng)時(shí)他還研究了大量家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們往往有長期眼光，但缺乏透明度和外部聲音。

而Swatch，雖然已經(jīng)是一家體量龐大的跨國集團(tuán)，但文化和股權(quán)結(jié)構(gòu)上仍然帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。Hayek家族目前控制了集團(tuán)25%的股份，但由于雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，他們有44%的投票權(quán)。并且現(xiàn)任CEO Nick Hayek，也就是創(chuàng)始人尼古拉·海耶克的兒子，經(jīng)常公開批評外部投資人和分析師，認(rèn)為他們?nèi)狈﹂L期視野，并且不理解Swatch集團(tuán)。

去年，面對Swatch這塊難啃的骨頭，Steven Wood碰到了一個(gè)機(jī)會：也就是我們剛才提到的，Swatch正在頻繁走下坡路。所以，Wood就決定做他最擅長的事：交朋友。

2024年秋天，Wood給Nick Hayek寄去了一盒雪茄、一本他最喜歡的書《奢侈品戰(zhàn)略》，還有一封手寫信。在這封信里，他講了自己眼中Swatch可以通過高端品牌奪回市場份額的機(jī)會。

Wood后來在一些公開采訪中也解釋了他的邏輯。通過和三十多位行業(yè)人士交流，他發(fā)現(xiàn)：雖然Nick Hayek在打造入門級品牌，例如平價(jià)手表這方面做的十分出色，但是那些高端品牌的潛力卻沒有發(fā)揮出來。

比如說，他自己最喜歡的品牌寶璣，今年迎來了250周年。二十年前，江詩丹頓慶祝同樣的周年時(shí)，推出了一系列紀(jì)念款；而寶璣今年只發(fā)布了一款幾乎與現(xiàn)有款式相同的Classique，就此打住，他們完全可以做得更多。

許多分析師也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。摩根士丹利寫道：Swatch過度依賴于低端市場，且多個(gè)品牌不及預(yù)期，導(dǎo)致運(yùn)營十分低效。Jefferies在兩年前就指出：盡管大眾市場的Swatch品牌滲透率在下降，但Swatch在奢侈品消費(fèi)金字塔頂端、消費(fèi)最具韌性的高端客群中，依然涉足甚少。華爾街還認(rèn)為，Swatch錯(cuò)過了在超高端奢侈腕表市場表現(xiàn)優(yōu)秀的情況下，放大歐米茄這款腕表獨(dú)特品牌力的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。

這是誰的錯(cuò)？Wood將這些失誤歸因于Nick Hayek領(lǐng)導(dǎo)下Swatch封閉的企業(yè)文化和錯(cuò)失的機(jī)會，他認(rèn)為這和創(chuàng)始人尼古拉的行事風(fēng)格很不一樣。因此他覺得，Swatch應(yīng)該引入來自外部、善于創(chuàng)新的高管。并且像包括愛馬仕和法拉利這樣頂級的奢侈品品牌一樣，強(qiáng)調(diào)高端產(chǎn)品的稀缺性和獨(dú)特性。而對于更大眾的產(chǎn)品線，也可以和設(shè)計(jì)師與名人合作，吸引年輕消費(fèi)者。

就這么又是送禮又是寫信，一個(gè)月后，Wood就順利和CEO以及CFO約上了見面。10月，他來到瑞士比爾，也就是Swatch全球聞名的木屋總部所在地，和管理層喝了兩個(gè)小時(shí)咖啡。這兩個(gè)小時(shí)他們聊什么呢？主要就是我們剛才講到的，如何提升Swatch高端品牌的市場份額，進(jìn)行品牌創(chuàng)新，以及如何與投資者溝通。因?yàn)橐恢币詠?，Swatch的管理層都是一個(gè)不太向公眾和外部股東透露他們對公司治理的想法的公司。

會面后幾天，Wood很快就把自己每天都戴的百達(dá)翡麗換成了一塊二手寶璣，以彰顯他對于Swatch的重視。不久之后，Wood還投入了GreenWood基金四分之一的資金，約3750萬美元，從而換取0.5%的Swatch股份。

但2025年3月，這段關(guān)系卻開始急轉(zhuǎn)直下。那個(gè)月，Wood正式申請，成為Swatch董事會的候選人，想要代表Swatch的少數(shù)股東。

這里我們簡單解釋一下Swatch的股權(quán)結(jié)構(gòu)：在雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)下，Hayek家族握有投票權(quán)極高的A股，而市場流通的都是投票權(quán)只有40分之一的B股。所以雖然少數(shù)股東拿著70%的股份，卻大概只有20%的投票權(quán)。

我們之前提到，Hayek家族有大概接近45%的投票權(quán)，剩下的股票則分別由少部分瑞士基金和公司自持。換句話說，Hayek家族是實(shí)際控股人，掌握著公司的命脈。Wood并不是想要推翻這個(gè)結(jié)構(gòu)。他只是覺得，如果少數(shù)股東代表能夠在董事會里有一席之地，他們就會有真正的話語權(quán)，而不只是一個(gè)擺設(shè)。

只是這下，CEO Nick Hayek不再回復(fù)他的消息，董事會主席Nayla Hayek，也就是創(chuàng)始人尼古拉的女兒，直接拒絕會面。而另一位董事會成員，尼古拉的外孫Marc Hayek在他不斷示好后，給了一個(gè)八個(gè)月后的會面日期。Swatch官方在媒體詢問原因時(shí)，這樣回復(fù)：“我們的CEO每周都會收到數(shù)百個(gè)投資人建議，所以無法一一回應(yīng)。”

不過，Wood并沒有放棄。在競爭董事會的同時(shí)，他又深入研究了Swatch的品牌定位和市場營銷，并將他的想法整理下來發(fā)給了Hayek家族。四月下旬，他在基金GreenWood的官網(wǎng)上公開了一份文件，其中就指明了這些想法。

這份報(bào)告的標(biāo)題是A Collaborative Approach to Reviving a Swiss Champion（為瑞士王者重振雄風(fēng)的合作之道）。那現(xiàn)在我就為大家總結(jié)一下 ，這份文件里包含了哪些重點(diǎn)。

Wood首先是詳細(xì)分析了Swatch的劣勢，并提出了解決方法。比如針對我們說到的奢侈品滲透不足的問題，他就認(rèn)為，歐米茄的Seamaster系列可以更直接地與售價(jià)更高的勞力士Submariner競爭；而這些歷史悠久的頂級品牌，也可以通過推出更多周年紀(jì)念限量款，來慶祝其數(shù)百年的歷史傳承。

但更重要的是Wood指出了一個(gè)Hayek家族不愿意承認(rèn)的事實(shí)：外部投資人對于Swatch董事會的不滿。

無論是分析師、顧問還是機(jī)構(gòu)投資者，長期以來都對Hayek家族在管理Swatch這家公司上的權(quán)力感到諸多不滿。咱們看看，目前Swatch董事會有7名成員。坐在權(quán)力核心的的，是董事會主席Nayla Hayek——創(chuàng)始人的女兒，掌舵Swatch已經(jīng)15年，是這個(gè)家族企業(yè)的最高決策者。她的弟弟Nick Hayek Jr.，就是剛才提到的公司CEO，也在董事會占據(jù)一席。還有Hayek家族的第三位代表——Marc Hayek，負(fù)責(zé)寶珀和寶璣品牌，是2024年才剛剛加入董事會的新面孔。

剩下的4位，是長期在董事會任職的“外部力量”：副董事長Ernst Tanner，以及 Daniela Aeschlimann、Jean-Pierre Roth和前宇航員Claude Nicollier。

不過，所謂“外部”只是相對的說法。這些成員在董事會的平均任期超過17年，和家族關(guān)系密切?？梢哉f，這是一個(gè)高度穩(wěn)定、但也高度封閉的核心圈子。

這些投資人還指出，董事會的高表決權(quán)結(jié)構(gòu)削弱了普通股東的影響力。而正是因?yàn)樗麄儗Y本市場和外部溝通不足，才導(dǎo)致Swatch錯(cuò)過了奢侈品市場高端熱潮窗口。

也正因?yàn)槿绱?，Wood才說，他想打破這種封閉，把少數(shù)股東的聲音帶進(jìn)會議室。但現(xiàn)實(shí)卻是，在Swatch現(xiàn)任董事對Wood閉門不見的同時(shí)，他們還勸說其他股東不要給Wood投票。理由是：Wood既不是瑞士人，也不住在瑞士。

這個(gè)理由看似可笑，但實(shí)際上卻給了我們一個(gè)很好的理解Swatch品牌的契機(jī)。本質(zhì)上，這是一場橫亙在歐洲老牌家族企業(yè)和美國投資人之間的文化沖突。Swatch的董事會，從來就不想改變他們品牌的定位。

Wood認(rèn)為，Swatch有潛力成為一個(gè)真正的奢侈品牌。但是Hayek家族卻堅(jiān)持：Swatch的未來不能只服務(wù)富人。

他們旗下16個(gè)品牌覆蓋各個(gè)價(jià)位，幾乎所有產(chǎn)品在瑞士生產(chǎn)。在官方回應(yīng)中，Swatch表示：“瑞士鐘表業(yè)的未來不能、也不會只服務(wù)于少數(shù)富人，即便有些金融分析師或投資者希望我們這么做?！?/p>

Chapter 3.2 MoonSwatch的成功

Hayek家族的堅(jiān)持，并非沒有現(xiàn)實(shí)依據(jù)。就在不少投資人認(rèn)為Swatch必須“更奢侈”時(shí)，他們用一款塑料表，證明了“平民路線”依然能激發(fā)全球狂熱。

這就是2022年轟動全球的MoonSwatch月球表。

2022年3月，Swatch和同集團(tuán)的歐米伽突然宣布合作，推出一款全新系列：MoonSwatch。這款手表復(fù)刻自歐米茄最具傳奇色彩的Speedmaster超霸系列登月腕表。這款腕表，一共上過六次月球。在1969年，這款表跟隨阿波羅11號宇航員登上月球，完成了第一次宇宙行走。

但不同的是，這一次，它不再是售價(jià)幾千美元的鋼表，而是一款由輕質(zhì)生物陶瓷材料制成的彩色塑料表，售價(jià)僅260到270美元。

發(fā)布當(dāng)天，全球Swatch門店門外排起長隊(duì)，從倫敦到東京，從紐約到上海，人們徹夜等候。手表在數(shù)小時(shí)內(nèi)售罄，在二級市場被炒到原價(jià)的數(shù)倍之多。

在Swatch線下門店里，店員告訴我們，在MoonSwatch發(fā)布的第一天，隊(duì)伍一路排到了好幾家店之外，甚至需要安保出動。

MoonSwatch之所以掀起狂潮，原因并不復(fù)雜：它既有歐米伽的“登月傳奇”光環(huán)，又有Swatch的趣味與平價(jià)定位。這場跨品牌合作，讓人們第一次能用幾百美元“戴上歷史”。

對于Swatch集團(tuán)來說，MoonSwatch不僅是一款爆款，更是一次戰(zhàn)略勝利。它證明了：即使在智能手表和高端品牌雙重?cái)D壓的時(shí)代，平價(jià)但有故事的產(chǎn)品，依然能激發(fā)全球的情感共鳴。

更重要的是，它為整個(gè)瑞士制表業(yè)提供了一個(gè)思路：在技術(shù)與奢侈之間，還有一條“情感消費(fèi)”的路。MoonSwatch讓Swatch集團(tuán)重新回到話題中心，也成為Hayek家族“瑞士鐘表不該只服務(wù)富人”理念的最佳注

Swatch的未來

但遺憾的是，MoonSwatch并沒有拯救Swatch這個(gè)品牌。它帶來了排隊(duì)、話題和流量，卻沒能真正改變集團(tuán)的結(jié)構(gòu)性問題。

從數(shù)據(jù)上看，MoonSwatch的熱度集中在2022年。發(fā)布后不到九個(gè)月，Swatch就賣出了一百萬只MoonSwatch，和發(fā)布初期投行的預(yù)估比翻了一番。在年度財(cái)報(bào)中，董事長Nayla Hayek說，“MoonSwatch取得了驚人的成功。每個(gè)人都想要這塊表，整個(gè)場面讓人想起來當(dāng)年Swatch推出限量款時(shí)的盛況?！?Swatch當(dāng)年的營業(yè)利潤為12億瑞士法郎，意味著一百萬塊MoonSwatch可能貢獻(xiàn)了多達(dá)20%的利潤。

然而到了2024年，這股熱潮便逐漸降溫。2024年第一季度，MoonSwatch在二手市場上的平均售價(jià)同比下降了5.5%。

此外，就是我們剛才提到的問題了：中端市場被智能手表蠶食，高端市場遲遲未能突破。因此MoonSwatch并沒有給整個(gè)Swatch帶來長期的成功。

但從另一個(gè)角度看，MoonSwatch還是證明了一點(diǎn)：Hayek家族的企業(yè)文化從未改變。

在他們眼中，Swatch不只是集團(tuán)里的一個(gè)品牌，更是一種文化象征——它代表了“人人都能擁有一塊瑞士表”的平等精神。

這也是為什么，即使面對利潤下滑、資本市場的壓力，家族仍然堅(jiān)持投資Swatch這條大眾產(chǎn)品線，而不是全力沖向奢侈品金字塔的頂端。

某種程度上，MoonSwatch的故事不僅是一場商業(yè)實(shí)驗(yàn)，也是一場價(jià)值觀的宣言：它展示了海耶克家族對“可及性”（accessibility）的執(zhí)念。

而正是這種信念，讓Steven Wood再怎么友好、再怎么“建設(shè)性”，都難以真正融入這個(gè)家族企業(yè)的世界。

所以，盡管Wood多次強(qiáng)調(diào)，他不是想要通過加入董事會來開掉瑞士人的美國牛仔，其實(shí)他自己心里也清楚，被批準(zhǔn)加入董事會的可能性很低。

這是5月13日，在Swatch股東大會一周前的Wood。最后果然不出他所料，一周后，少數(shù)股東中有62%支持Wood，但由于Swatch采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，家族控制接近45%投票權(quán)，他們的高表決權(quán)票一加入，總票數(shù)馬上反轉(zhuǎn)，最后Woo只拿到了19.7%的總票數(shù)。

他的律師后來質(zhì)疑，這樣的投票程序剝奪了少數(shù)股東的提名權(quán)，應(yīng)該先在普通股中通過，再交給全體股東表決。但Swatch方面回應(yīng)——一切都符合瑞士公司法的規(guī)定。目前，這場官司還在繼續(xù)。

而面對這個(gè)看似不了了之的結(jié)局，Wood也并沒有放棄希望。他仍然相信Swatch這家公司的潛力，也相信他友好的“建設(shè)性投資人”之道可以最終說服Hayek家族。

Swatch的故事，其實(shí)不僅僅是一家企業(yè)的起伏。

它像一面鏡子，映照出瑞士鐘表業(yè)的宿命：在技術(shù)浪潮與消費(fèi)變遷中，傳統(tǒng)與革新永遠(yuǎn)拉扯著彼此。

對于海耶克家族來說，Swatch從來不是一門生意，而是一種信念——相信「人人都能擁有一塊瑞士表」，相信手表不只是時(shí)間機(jī)器，更是一種情感與身份的延伸。

而對于資本市場來說，這種執(zhí)念可能意味著錯(cuò)過增長、拒絕效率；但對于品牌文化，它也許恰恰是最后的浪漫。

或許，Swatch的價(jià)值，不在于它還能不能超越勞力士或歷峰，而在于在智能手表與算法主導(dǎo)的世界里，它仍然提醒我們時(shí)間的意義。