對于90后一代來說，童年和青少年時(shí)期衣柜里幾乎都少不了“森馬”和“美邦”的衣服。這兩家中國服裝行業(yè)的巨頭，憑借其獨(dú)特的定位和營銷策略，深深烙印在了幾代人的記憶中。要評判誰“略勝一籌”，需要從不同維度來看，而且這種“勝”是相對的，并且隨著時(shí)間和市場環(huán)境的變化而變化。
以下從幾個(gè)關(guān)鍵維度進(jìn)行比較：
1. "品牌定位與形象:" "森馬 (Semir):" 定位更偏向"大眾化、年輕化、時(shí)尚化"。它的口號“年輕無界限”深入人心，產(chǎn)品線非常廣泛，覆蓋從幼兒到成人，從基礎(chǔ)款到潮流款，強(qiáng)調(diào)款式多樣、更新快、性價(jià)比高。品牌形象更像是“潮流風(fēng)向標(biāo)”，緊跟甚至引領(lǐng)時(shí)尚趨勢，滿足年輕人追求個(gè)性和新鮮感的需求。 "美邦 (Mber):" 定位更偏向"青春、休閑、都市"。它的口號“美邦，讓年輕更時(shí)尚”強(qiáng)調(diào)的是一種更成熟、更都市化的青春感。美邦更注重服裝的質(zhì)感和設(shè)計(jì)感，尤其是在休閑褲、襯衫等基礎(chǔ)款上，試圖營造一種更貼近都市生活、略帶學(xué)院風(fēng)的風(fēng)格。品牌形象相對森馬來說，可能更“穩(wěn)”一點(diǎn)，但同樣充滿活力。
2. "產(chǎn)品策略與設(shè)計(jì):"

相關(guān)內(nèi)容：

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文/寶蓮需要燈

科技再發(fā)展，衣食住行，誰都跑不掉。

這個(gè)“衣”字，放在第一位，分量很重。

最近幾年，我們經(jīng)常聽到的一個(gè)詞，就是消費(fèi)升級。人們對穿著的需求多了，但是要求更高了。

這幾年，服裝行業(yè)曾經(jīng)不少服裝品牌在風(fēng)口浪尖，現(xiàn)在黯然退場。比如前段時(shí)間Forever 21退出中國，還沒趕得上雙十一這波銷售機(jī)遇。

2019年的雙十一全民購物狂歡節(jié)，森馬全天交易額13.8億，創(chuàng)記錄。到18號，股價(jià)漲了3.2%。之后股價(jià)又向下走了一波。主要是由于森馬服飾前三季度業(yè)績“增收不增利”。

而另外一家美邦服飾，近幾年的經(jīng)營模式，產(chǎn)品質(zhì)量飽受詬病，其股價(jià)近兩年呈現(xiàn)下滑趨勢，沒怎么起來過。今年三季報(bào)披露，今年前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入40.34億元，比去年同期減少了-27.27%，歸屬于上市公司凈利潤-2.48億元，比去年同期減少了-692.42%。

截至11月22日，股價(jià)收報(bào)1.74。已經(jīng)淪為了一元股。

一件簡單的賣衣服的事兒，怎么就賣出了這么大的差異？

今天，我們，以國貨森馬和美邦為例，講講草根品牌賣衣服的那些事兒。

森馬“逆襲”美邦

森馬品牌和美邦，是“老鄉(xiāng)”，而且是從小一起玩到大的“老鄉(xiāng)”。美特斯邦威1995年生在浙江溫州市，后者比它小了一歲。雖然年紀(jì)差不多大，但這兩個(gè)小伙伴，有不一樣的人生軌跡。

森馬的目標(biāo)很明確，從小到大，就賣衣服，而且主攻2個(gè)顧客群體：一個(gè)針對成年人的牌子叫森馬：18~35歲，一個(gè)針對兒童的牌子叫巴拉巴拉：0~14歲。

美邦，打出口號“不走尋常路”，看起來很酷，目標(biāo)消費(fèi)者是16~25歲活力和時(shí)尚的年輕人群。在2000年到2010年期間，請過周杰倫、花兒樂隊(duì)、郭富城、張韶涵、潘瑋柏等作為形象代言人。這段時(shí)間，是美邦發(fā)展的黃金時(shí)間。

2008年8月28日，這個(gè)數(shù)字很吉利，包含了管理層美好的愿景，美邦服飾成功登陸深交所。2011年3月11日，森馬服飾在深交所上市。

都說股價(jià)反映的是未來的公司價(jià)值，上市之后，兩個(gè)小伙伴市場表現(xiàn)，也是天壤之別。

剛開始，美邦上市后漲勢如虹，第一年業(yè)績大增41.72%，2010年業(yè)績比上市前一年增加了137.57%！到2010年底，股價(jià)漲了172.92%。

森馬服飾上市不久就遭遇滑鐵盧，2011年上市，2012年業(yè)績變臉，營業(yè)收入同比下降了8.99%。上市后一年左右，股價(jià)跌了66.38%。

但是沒想到森馬很爭氣，2013年，業(yè)績開始連續(xù)6年的增長。

美邦似乎是用力過猛了，在2011年業(yè)績達(dá)到巔峰后，顯得有些疲憊。

最后，美邦被森馬反超，差距在不斷拉大。

賺錢效率不一樣

原因在哪？

2007年，美邦的門店是2106家， 2012年達(dá)到了5220家，5年的時(shí)間，門店數(shù)量擴(kuò)張了1.5倍。2015年，只有3700多家，2019年半年報(bào)里，已經(jīng)看不到門店數(shù)量是多少了。

2012年，森馬的門店數(shù)量為4420家，2019年上半年，森馬在國內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)到達(dá)了9404家。

森馬的開店氣勢越來越強(qiáng)，美邦卻越來越弱。什么原因造成這種差距？

第一個(gè)原因，服裝行業(yè)核心指標(biāo)——存貨周轉(zhuǎn)率。

舉個(gè)例子，一家服裝店，倉庫和門店的面積是固定的，能容納衣服也是固定的，怎么知道店鋪運(yùn)營的好壞，就看店主進(jìn)貨的次數(shù)。一個(gè)月進(jìn)10次貨，比一個(gè)月進(jìn)1次貨的生意要好。

服裝銷售有季節(jié)性，一個(gè)店鋪不會一次性進(jìn)許多的衣服。進(jìn)貨次數(shù)越多，說明賣的越好，周轉(zhuǎn)越快。

如果一家店一個(gè)月前，櫥窗里掛的，和現(xiàn)在掛的，是同一件衣服，那不用說，這家店的衣服真的挺難賣，聰明的店主會定期更換櫥窗衣服。

（數(shù)據(jù)來源：choice）

衣服會騙人，數(shù)字不會。美邦的周轉(zhuǎn)率大概只有森馬的一半。這意味著，森馬的衣服，從制作到銷售的流程更快，資金回籠速度相對較快。

再看看兩家公司的加權(quán)凈資產(chǎn)回報(bào)率。2017年到2019年三季度，森馬的是11.51%，16.03%，11.48%，美邦是-10%，2%，-8.63%。

拿今年三季度解釋一下，森馬投入100塊錢，可以賺11.51元，美邦投入100元，虧了8.63元。

根的差別 決定了葉子 果實(shí)的不同

森馬和美邦，兩個(gè)不是形式的差別，而是根的差別。

森馬最重要的一個(gè)特征就是，目標(biāo)明確，行動(dòng)果斷。

1、經(jīng)營目標(biāo)明確。

采用直營與加盟的形式，且加盟大于直營。到今年上半年，森馬線下門店數(shù)量已經(jīng)有10161家，其中直營店1218家，加盟店8663家。這個(gè)數(shù)字破萬就很驚人了。而且，加盟店的數(shù)量是直營店數(shù)量的7倍。

年報(bào)中森馬明確提出，保護(hù)經(jīng)銷商、供應(yīng)商的合法權(quán)益。對經(jīng)銷商的態(tài)度很明確。在森馬大學(xué)，設(shè)立經(jīng)銷商培育體系。這個(gè)培育體系去做，意味著對經(jīng)銷商的質(zhì)量把控還是很重視的。今年上半年，森馬的加盟營業(yè)收入為44億，較去年同期增長43.49%。

森馬在對經(jīng)銷商層面，還設(shè)置了銷售返利。

而美邦，2018年破天荒的借了加盟商1.8個(gè)億。看來加盟商的日子過的比較艱難啊。

此外，美邦好像一直沒找清楚自己的定位，曾經(jīng)開發(fā)過互聯(lián)網(wǎng)邦購、“有范APP”……最后好像都沒見有太好的效果。在終端門店的管理上，也出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致門店數(shù)量一度銳減。

2、森馬的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也很果斷。

2002年創(chuàng)建童裝品牌巴拉巴拉。而美邦晚了十年才做了這一決定。

森馬是很有先見之明的，后來許多服裝企業(yè)去做童裝，比如ZARA，H&M等等，但是好像一直沒超過巴拉巴拉。巴拉巴拉在市場上早就樹立了口碑，品牌打出去了，市場也基本上形成了，用戶口碑也還不錯(cuò)。

2019年半年報(bào)顯示，森馬休閑服飾營收29.44億，占比35.81%，兒童服飾52.12億，占比63.42%。

就毛利率來說，森馬的童裝毛利率更高。2019年半年報(bào)顯示，童裝的有49.16%，休閑服飾的只有37.18%。

2018年，森馬以約8.44億元收購法國童裝Kidiliz集團(tuán)，收購?fù)瓿珊?，森馬已經(jīng)成為全球第二大童裝公司。

今年上半年，Kidiliz的直營收入為53297.31萬元，占直營業(yè)務(wù)總收入37.63%。

一定程度上，兒童服飾是森馬未來的主攻方向。

3、銷售成本把控的好。

以2018年為例。

當(dāng)年森馬的營業(yè)收入是157.19億，銷售費(fèi)用25.7億，美邦營業(yè)收入76.77億，銷售費(fèi)用27.11億。

收入差了一倍，但是銷售費(fèi)用卻差不多。這個(gè)問題主要在門店的成本上。

這里，我們大致認(rèn)為，銷售費(fèi)用里的水電費(fèi)，主要來自門店。森馬水電費(fèi)為3427.24萬，美邦的是7410.35萬，這一下子就差了近4000萬利潤。

再看看租賃費(fèi)，森馬是4.63億，美邦是9.36億，這一下子又差了將近5個(gè)億的利潤。

差出來的錢，森馬拿去做了廣告，2018年廣告支出為3.3億，美邦僅有0.61億。

戰(zhàn)略高度，一見高下。

森馬有了樂觀的底氣，2019年前三季度的“預(yù)計(jì)負(fù)債”一欄里，給分銷商附帶退回條件的合同里，計(jì)提了退貨可能帶來的損失2.91億。

森馬的存貨越來越多？

森馬有沒有問題？有的。

即便森馬的供應(yīng)鏈優(yōu)化再優(yōu)化，庫存仍然越來越多。

2014年，存貨10.34億，占流動(dòng)資產(chǎn)比重13.48%，2019年三季度，存貨52.9億，快到流動(dòng)資產(chǎn)的一半。而且遠(yuǎn)高于休閑服裝領(lǐng)域的其他公司。

存貨的激增或許和2018年收購海外童裝公司K有關(guān)。

存貨相對應(yīng)的有一個(gè)“存貨跌價(jià)準(zhǔn)備”，這個(gè)東西，增加了或者減少了，都會直接影響到利潤。2017年、2018年存貨跌價(jià)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)回金額分別為3.30億元、4.64億元，而2019年半年內(nèi)轉(zhuǎn)回金額就高達(dá)4.34億元，跨度有點(diǎn)猛。如果有檀香感興趣，可以關(guān)注一下，森馬服飾的存貨計(jì)提變化。

今年下半年以來，實(shí)控人邱光和的子女邱堅(jiān)強(qiáng)和邱艷芳，通過大宗交易和股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式減持公司股票。股數(shù)分別達(dá)到865.69萬、13499.24萬，套現(xiàn)近1.4億。不過，那865.69萬只股票賣給了公司的高管與董事。

目前森馬的體量越來越大，但是負(fù)擔(dān)不重，未來，誰想走出困境，學(xué)它！