我們來繼續(xù)解讀浙商戎巨川先生關(guān)于“現(xiàn)在生意太好做”的講話（下）。
這部分內(nèi)容通常會更深入地探討“好做”背后的原因、這種趨勢帶來的機遇與挑戰(zhàn)，以及浙商應(yīng)有的應(yīng)對策略。
"核心觀點延伸："
1. "“好做”的深層原因分析：" "市場透明度提高：" 信息獲取更便捷，模仿和復(fù)制的成本降低，使得成功的模式更容易被復(fù)制。這解釋了為什么一些曾經(jīng)的高利潤行業(yè)迅速變得擁擠。 "技術(shù)迭代加速：" 數(shù)字化、智能化浪潮沖擊各行各業(yè)，傳統(tǒng)壁壘被打破，新技術(shù)、新模式不斷涌現(xiàn)，讓“藍?！弊儭凹t?！钡乃俣燃涌臁? "競爭加劇全球化：" 互聯(lián)網(wǎng)讓全球市場觸手可及，國內(nèi)外品牌同臺競技，競爭維度從地域擴展到全球。 "消費者主權(quán)崛起：" 消費者更加理性、信息靈通，需求日益多元化和個性化，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，企業(yè)需要更精準(zhǔn)地滿足需求。 "政策環(huán)境影響：" 宏觀政策、行業(yè)監(jiān)管、環(huán)保要求等都在不斷變化，合規(guī)成本增加，同時也可能催生新的市場機會。
2. "“好做”帶來的機遇：" "門檻降低，機會增多：" 對于有眼光、有能力的企業(yè)家來說，即使市場看似“

相關(guān)內(nèi)容：

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【編者按】

在浙江，博洋品牌家喻戶曉，但其“掌門人”戎巨川卻顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。

作為寧波博洋控股集團董事長，這位寧波企業(yè)家仿佛有著“魔術(shù)師”般的神奇：24歲臨危受命，讓瀕臨倒閉的國營手帕廠起死回生；32歲注冊“博洋”商標(biāo)，開啟了品牌之路；45歲開始當(dāng)“甩手掌柜”，讓公司自由“裂變”……

到2019年，博洋的產(chǎn)值超過了200億元。但戎巨川說，他還有個“博洋夢”，要在未來五年實現(xiàn)1000億元、三年實現(xiàn)3000億元、未來成為萬億企業(yè)。

今年，在一次慈溪新生代企業(yè)家走進博洋活動中，戎巨川打開了話匣子，從博洋的三十多年的發(fā)展歷程說起，分享了他獨特的公司經(jīng)營理念以及這一路走來的感悟。涌金君將要點整理成兩篇。

今天推出下篇。在與青年企業(yè)家的交流中，思想火花不斷碰撞，戎巨川更是金句頻出——

（點擊看上篇）

1、現(xiàn)在的生意太好做了

提問：

在激烈競爭的行業(yè)中，博洋是怎么樣找到自己的位置，從而能夠有這么多消費者？像我女兒就是果殼的忠實消費者。我都不知道果殼是博洋的，今天來了以后才知道。

戎巨川：

你可能會很驚訝，現(xiàn)在的生意太好做了。

去年年底，《浙江日報》做年終稿，請了十位企業(yè)家談2019年的不確定性：這么困難，你們怎么過來的。

我說，2019年有什么不確定的，非常確定呀，貿(mào)易爭端照樣，都確定的，一切問題都沒有超出正常的框架。可惜，我沒有預(yù)計到疫情會來。

這個困難來了以后，我發(fā)現(xiàn)也很簡單，讓每個員工的積極性，充分地調(diào)動起來。原來一千多家博洋家紡店，一家店里面10個人，守在店里等著大家來買。現(xiàn)在，我們都上門去鋪床，幫你試鋪。

我們開私人管家洗滌，一個產(chǎn)業(yè)出來了。產(chǎn)業(yè)可以不斷地延伸，我們研究洗滌液的配方，洗滌產(chǎn)品又出來了。

現(xiàn)在，對新加入者的機會，太容易、太多了。

現(xiàn)在線上一下子就可以爆發(fā)，新零售也可以一下子爆發(fā)。但二十年前是不可能的，靠傳統(tǒng)渠道、線下渠道、一家一家店去發(fā)展，是不可能有這樣的機會。所以，這個機會快快去抓住它。

涌金君點評：正如習(xí)近平總書記所說:“危和機總是同生并存的,克服了危即是機?！比志薮ň褪沁@類浙商的代表，他們善于從眼前的危機、眼前的困難中捕捉和創(chuàng)造機遇，在危機中育新機、于變局中開新局。

2、企業(yè)一定要找出“主跑道”

提問：

我之前做科研，在慈溪創(chuàng)業(yè)。博洋從美好生活開始做家紡行業(yè)，已經(jīng)圍繞智能、高科技、新材料、藝術(shù)與產(chǎn)品結(jié)合來做這個產(chǎn)業(yè)。博洋接下來第三次吹牛，要從206億元到1000億元，你覺得其中最大的挑戰(zhàn)是什么？

戎巨川：

一個企業(yè)要做什么樣的產(chǎn)業(yè)？我告訴大家，要找出主跑道，要找出跟你的資源比較匹配的、足夠長時間里能跑起來的跑道。有時候，你找出了跑道，可是跑道太窄，你再努力也是不行的。

主跑道非常重要。譬如說空調(diào)，十年前是非常好的一個跑道，手機也是。但是，手機、汽車這樣的主跑道，你有沒有可能跟它匹配的資源？

博洋二十年前做了兩個跑道：床上用品和服裝。那么，接下來的十年，我們怎么發(fā)展呢？

服裝跑道，近幾年已經(jīng)從休閑服發(fā)展到家居服，果殼家居服在中國這個品類里，目前是第一。女裝方面，德瑪納是七年前辦的企業(yè)，這家公司五年前我們投資了一千萬元，估計回來四、五千萬總有了，現(xiàn)在德瑪納已經(jīng)有十個品牌了，要做到50到100億元，馬上要籌建瑞品時尚集團。

家紡跑道有兩個方向：一是往家居方向發(fā)展，小一點就是無印良品，大一點就是宜家家居；二是往家電方向發(fā)展，我們看好的主跑道是小家電。

小家電除了質(zhì)量要求、品質(zhì)要求、制造要求以外，對便利性、時尚性、設(shè)計性也有非常高的要求，可以發(fā)揮我們的優(yōu)勢；還有，慈溪、江北具有小家電產(chǎn)業(yè)基地優(yōu)勢，這些是我們在寧波發(fā)展小家電很好的優(yōu)勢。

家紡領(lǐng)域往家電方向發(fā)展，就變成大家居。大家居又對接空間產(chǎn)業(yè)，空間里面有大量的創(chuàng)業(yè)，合起來是什么？博洋以后要從事的產(chǎn)業(yè)是美好生活，美好生活一定是我們今后的主跑道。

所以我們又有了兩個方向：第一，是讓已經(jīng)過上美好生活的人過得更好，就像博洋七星做奢侈品?，F(xiàn)在博洋家紡在全國的銷售額，可能還沒排到第一，但已連續(xù)三年做了家紡行業(yè)的時尚發(fā)布，設(shè)計的領(lǐng)先，使我們在這方面領(lǐng)先了。第二，我們是否有能力做相當(dāng)好的東西，像優(yōu)衣庫一樣，讓老百姓用比較低的、比較合理的價格得到它。

從這兩個方向，來滿足老百姓的美好生活，是一千億、三千億甚至萬億不封頂?shù)?。我的底氣就在這里。

涌金君點評：要找到一個足夠長的主跑道，可以在里面努力足夠長的時間，同時又有核心競爭力，可以有相當(dāng)?shù)馁Y源跟它做匹配。家居從家紡向家庭用品、家具和家電發(fā)展，做全品類服裝行業(yè)，家紡向家居、家電發(fā)展，這樣就變成大家居。這個路徑是非常清晰，再用美好生活把整個空間串起來，博洋做到萬億不是夢。

3、電商是一個市場，是主戰(zhàn)場

提問：

博洋在電商和實體店之間，在產(chǎn)品品牌和定價等方面，是如何操作的？

戎巨川：

平臺化以后，我就沒開過幾次行政工作會議。其中一次，是2010年10月開了一次電商會議，當(dāng)時公司里對是否要發(fā)展電商爭論非常激烈，反對派處于優(yōu)勢地位，我想這樣統(tǒng)一不了是不行的，就開了這次會。

我說，電商不是銷售渠道，是主戰(zhàn)場。今后，博洋發(fā)展有兩個主戰(zhàn)場：線上公司、線下公司。那次，我們確立了體制，博洋家紡線上公司、線下公司是完全獨立的兩家公司，所有東西都是獨立的，包括倉庫、人力資源。一旦形成體制，就要求每個線下公司必須裂變出一個線上公司來。

2010年電商沖鋒號吹響以后，大局一次性定好。兩家公司就做兩家公司的事情，完全是兩盤貨，線上的在線下找不到，線下的也沒有到線上去，兩個總經(jīng)理、兩個研發(fā)團隊，沒有通的，是兩個市場主體。

服務(wù)兩個東西，也會有一定的競爭。我們鼓勵公司內(nèi)部競爭。會亂嗎？我說亂一點好，只要不亂套。亂，在某種角度是活力的表現(xiàn)。

電商不是一個銷售渠道，電商是一個市場。只不過，我們把它定位成主戰(zhàn)場，所以我們配置最精干的人上去。

涌金君點評：2010年，戎巨川力排眾議確定大力發(fā)展電商，一直被業(yè)界視為成功案例。在電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的契機下，博洋家紡抓住機遇及時調(diào)整戰(zhàn)略，成為行業(yè)內(nèi)第一批布局電商的企業(yè)和最為成功的企業(yè)。線上線下分開運營，是博洋的一大特色。博洋將電商渠道定位為主戰(zhàn)場，而不是單純清理庫存的平臺，取得了極佳的效果。今年“雙十一”，博洋集團旗下各品牌線上全網(wǎng)銷售額突破10億。

提問：

零售行業(yè)今后會往新零售的方向發(fā)展，包括技術(shù)革新、數(shù)字化分析、整合。請問博洋在新零售方面，有什么布局？

戎巨川：

實體零售要不斷轉(zhuǎn)換新的形態(tài)，來適應(yīng)今后的消費需求。實體零售不會被淘汰，但要改變。

新零售以后會在哪里出現(xiàn)呢？其實，是在博洋的投資體系里。我們的商業(yè)旅游，商業(yè)里面會有我們的零售信息，旅游有我們的零售系統(tǒng)，空間產(chǎn)業(yè)里面有我們的零售系統(tǒng)，加上品牌的自營店，直接路面開店，這些都是我們的零售系統(tǒng)。

新零售，哪個東西新？去年九月份，我們正式定調(diào)天貓、唯品會、京東為主的電商在公司統(tǒng)計口徑中為我們的傳統(tǒng)銷售渠道，因為流量進入到平臺或者是低速增長的地方。傳統(tǒng)渠道不是差的渠道，傳統(tǒng)渠道的消費者主要通過粘性、以復(fù)購來解決問題，而所謂新渠道流量的增速非常高，只要東西鋪上去，可能會獲得大量的銷售。

今年，我們對微商、微盟、有贊、直播，全方位地發(fā)起了攻擊。所以，我們的零售，2月還是下滑35%、三月下滑15%，到4月回正到上升2%多、5月增速35%，上半年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增速。

靠什么？就是靠新零售。增量往哪里走，我們的渠道就往哪里建。流量在哪里，我就跑到哪里。直播要不要搞？搞呀，快搞呀。

4、創(chuàng)業(yè)者把工作做出花來

提問：

我是做投行的，去全國一百多個創(chuàng)業(yè)園參觀過，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)園，小微企業(yè)生存率不佳。我看您的創(chuàng)業(yè)園非常有生命力。你在創(chuàng)業(yè)園的運營、發(fā)展、生態(tài)布局上，有一些什么樣的想法和建議？

戎巨川：

我問一個問題：什么叫創(chuàng)業(yè)，什么叫創(chuàng)業(yè)者？

（提問者回應(yīng)：如果我是一個創(chuàng)業(yè)者，我肯定懷揣著自己的夢想，我想做什么樣的事情，做成什么樣的事情，我覺得這是第一點，召集一群合適的小伙伴，找一個我覺得適合我的項目，來努力的為這個目標(biāo)去實現(xiàn)，這是我的想法。）

現(xiàn)在一說創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)者，就是拿錢投一家公司。這叫創(chuàng)業(yè)嗎？我認(rèn)為不是。還要加上別的指標(biāo)，如創(chuàng)業(yè)激情，有情懷改變行業(yè)、賦予新想法、有新變化、給別人新感受，這才是創(chuàng)業(yè)。這樣做的人是創(chuàng)業(yè)者。

我們年輕時去看露天電影，有一部電影叫《創(chuàng)業(yè)》，寫的是大慶油田的王進喜。他是不是創(chuàng)業(yè)者？他有股份嗎？

那創(chuàng)業(yè)者是誰呢？只有想把工作做出花來的人，才是創(chuàng)業(yè)者。你有幾億、幾十億的錢，不做事情，甚至資產(chǎn)在你手里縮水，沒有一點創(chuàng)新的東西，你不是在創(chuàng)業(yè)，你最多在守業(yè)，甚至連業(yè)都沒有守好。做好創(chuàng)業(yè)園主要的想法，就是滿足創(chuàng)業(yè)者情懷，要辦出這樣的創(chuàng)業(yè)園來。

5、千里馬是跑出來的

提問：

我們總是覺得找不到人才。戎總如何看待人才？

戎巨川：

第一，讓馬跑起來。

有人經(jīng)常說，領(lǐng)導(dǎo)要重視人才，要把千里馬挑出來。

我說：錯了，千里馬是跑出來的。如果說博洋的平臺是一條路，我們造了路、甚至有護欄，讓馬跑起來，就有可能讓馬成為千里馬。有人告訴我們，“千里馬常有，而伯樂不常有”。其實是說，靠伯樂是不具有可行性的。千里馬是靠跑出來的，要大膽地提供更多的機會，讓馬跑起來。

我就是這樣一匹馬。30多年前我二十三四歲，就讓我跑起來了。當(dāng)時，我年紀(jì)這么小，怎么行？就是跑起來。馬會有很多缺點，千里馬甚至?xí)始祫e的馬，我們要有護欄，讓優(yōu)勢馬不能踢弱馬。這就是我們要做的事情，創(chuàng)造一個基礎(chǔ)環(huán)境，讓更多的馬跑起來。跑了半年、一年以后，真以為我們一點沒有識馬的能力？有的。但我們往后退一下，讓人家能夠有機會。

第二，不要背包袱。

每個人手上有的東西，你的知識、文憑、家里的錢，都是包袱。一定要認(rèn)識到，已經(jīng)有的知識，假如不用以發(fā)現(xiàn)新的規(guī)律、新的未知的話，你就是背上負面的包袱了。

大學(xué)畢業(yè)到公司，你以為知識是用來解決問題的嗎？不是的，知識是來發(fā)現(xiàn)新規(guī)律、新狀況的。假如說你用知識來解決問題，你就背上知識的包袱了。有的博士生不敢問問題了，就背上文憑的包袱了。有了錢、有了地位、有了這么大的公司后，不敢冒風(fēng)險了，你也背上包袱了。

大家一定要對自己、對環(huán)境抱有濃厚的探知欲望。年輕不年輕，看你還能不能提問題。

第三，關(guān)于“有限”兩個字。

“有限”這兩個字，太有意思了。我們一定要認(rèn)識到，一切都是有限的，能力是有限的，工作效果是有限的，千萬不要過分放大某一樣?xùn)|西的作用，所以要整體強化能力。

股份制改造很重要，但股份制改造了，就什么都靈了？股份制改造，作用是有限的。資金的作用，也是有限的。

最重要一點，我要提醒大家，我們的能力是有限的，我們一定要發(fā)揮別人無限的能力，因為“別人”有無限多。你一定要限制住自己，我們的管理叫“管住自己”，要讓別人活起來，放活別人。

延伸出來，我們最容易犯的錯誤就是高估自己。我們往往在高估自己中，犯大錯誤。

一個公司要發(fā)展，你不要高估自己，而是要解放自己。解放自己是最難的，如何解放自己，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，大家要花更多時間去思考。

我對博洋的現(xiàn)在，還很不滿意，我講的東西跟做的有很大距離，我講的跟自己愿景也有很大的距離，我們看到了自己的不足。博洋的一個重要精神，就是——挑戰(zhàn)明天，挑戰(zhàn)未來。

涌金君點評：蘇格拉底說：“我知道我不知道?！崩献诱f：“知人者智，自知者明?！比志薮◤娬{(diào)“有限”的重要性，越是真正知識淵博的人，越會發(fā)現(xiàn)自己有很多不懂的東西，會有更大的動力去學(xué)習(xí)。越是發(fā)展動力強勁的企業(yè)，越會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足之處，才會有更大的動力去發(fā)展。

浙江新聞客戶端 |記者 方臻子 整理